质量意识手册Word文件下载.doc
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另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润。
摩托罗拉—质量创造利润
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：
“我们的质量很臭”。
在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成长近20%；
节省的成本达140亿美元；
平均每年生产力提高12.3%。
（2）质量决定企业兴衰
唐太宗李世明曾经说过：
“水能载舟，亦能覆舟”；
那么良好的质量同样可以使一个企业兴旺，反过来不良的质量必定使一个企业迅速的衰败。
爱立信的衰败—质量之祸
百年历史的爱立信与诺基亚，摩托罗拉并称世界移动市场。
但从1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国手机市场占有率从1/3下降到2%，从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利浦之后。
之后其业绩一路下滑，面临破产，最后被索尼收购，成立了索爱，但从此不在有往日的辉煌。
人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？
调查结果显示：
爱立信的手机质量和服务水平低下导致了爱立信的衰败。
2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。
当时，他的“T28”的确存在质量问题。
这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。
几乎所有的媒体都注意到了“T28”质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。
并且他们的服务质量也很差。
比如“我的手机听筒坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要花700元更换，而我在个体维修部修了一下只花了25元就修好了”。
更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。
质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他自己。
（3）企业的竞争就是质量的竞争
21世纪是质量的世纪，质量竞争更加激烈的世纪。
所以我们惟有不断提升产品质量，那么我们的企业才能立于不败之地，我们要牢记“质量是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉”。
企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。
才能正真实现我们的企业目标：
建百年企业，创世界一流。
3树立良好质量意识的重要性
意识一词原本常用哲学中，物质决定意识，意识反作用于物质，近来常被用于其他领域，主要指一个人对某种事物的观念和态度。
而且意识一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，这也是所谓的意识反作用于物质。
所以树立良好的质量意识是极其重要的，主要是因为以下几点：
（1）质量是全球追求的目标
当今，质量已成为全世界的共同语言，是现代工业社会和各国经济建设中的一个受到普遍关注的突出问题，不论是发达国家还是发展中国家，甚至包括日本、美国在内的一些经济高度发达的工业国家，都提出要高度重视产品质量和服务质量，并且正在努力寻找提高产品质量和服务质量的有效途径，在中国加入世贸后，中国的企业将受到世界各国名牌产品的冲击，如果产品质量落后，出现在中国市场的将会是一片“汪洋”—洋货。
（2）市场经济决定质量意识加强的重要性
市场经济条件下，已成了西方市场，质量成为使产品有竟争力的一个重要方面。
只有树立良好的质量意识才能制造出高品质的产品，只有制造出高品质产品才能保证企业长久的发展。
（3）世界各国纷纷采取行动提升产品质量，保证产品的竞争力
在美国，由于日本产品在市场中的挑战，专家们提出了质量要“革命”的口号，他们认为第三次世界大战是一场不用枪炮、不用流血的商业战，其主要的武器就是质量。
在欧洲，80年代初期，英国内阁协商委员会，对英国的产品质量进了一次周密的调查，写出了一份有关质量的报告，建立了全国性的质量信息中心，确定了国家对优质产品的奖励措施，加强了标准化的工作，建立了产品保证体系，以加强产品在世界市场上的竞争能力，德国也特别重视产品质量，质量管理十分严格，他们在一定的条件下宁肯牺牲一定的产量，也决不放松质量，就是为了要确保用户对产品的质量信誉。
由此可以看出质量管理工作已成为一个工厂最主要的工作之一。
质量是由人做出来的，取决于人员的质量意识，如果人员的质量意识发生偏差，则质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用。
如果每个员工都有良好的质量意识，则在工作中能时刻把质量放在首位。
相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。
众所周知，当今的世界是一个充满竞争的世界，如果我们的企业要想在激烈竞争中立于不败之地，那就必须要提高产品的质量，当然产品质量的提高必然离不开员工质量意识的提高，因此树立员工的良好质量意识是极其重要，也是关乎公司长远发展的一件大事情。
第二章质量管理从你我做起全面提升重汽竞争力
1质量是企业的生命
前不久，我国发生了三鹿幼儿奶粉致儿童死亡事件。
可是三鹿企业并没有正面去对此事采取有效的解决措施，而是隐瞒事实，逃避问题；
从而发生奶粉中毒事件。
一个企业如果麻木的去追求利益而不重视产品的质量，所造成的后果是非常严重的；
企业必定走向失败。
三鹿事件警惕我们，如果我们不能保证出品的质量、服务的质量、卫生的质量，我们将会失去顾客；
我们将会被竞争对手给超越，我们将会被淘汰！
1986年，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。
海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。
时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。
这一砸，砸出了员工的质量意识，树立起“零缺陷”的观念。
作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了企业质量竞争的局面，反映出企业质量意识的觉醒，对企业质量意识的提高产生了深远的影响。
从以上这两件事反映出质量的两面性。
产品的质量就是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地——所以，我们必须把好质量关。
如果经营管理没有质量管理的观念，那么我们就无法生存，更不用谈有长远的发展！
当我们忽视质量的话，我们将会失去顾客，我们将会失去工作，我们将会失去一切！
当我们重视并把质量意识贯彻到每位员工心中，我们将会得到更多的顾客，我们将会得到更多的发展平台，我们企业将会基业长青！
质量就是企业的生命，质量管理就是提升产品质量的基石。
2质量管理要以人为本
日立的质量管理—以人为本
日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此而得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族是日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1914年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98年世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位，在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
日立公司的成功靠的是什么？
很显然，它靠的就是质量管理。
日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
其核心就是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量的原则为“不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行“3N”原则，日立希望在每个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人、机器、材料、方法”4种质量管理要素的科学运用。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓，中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是差不太多的，唯一不同的是人的素质。
要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下功夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”真正与国际先进水平接轨。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美”。
其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。
从日立成功的案列中我们也可以看出，质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。
3建立质量文化强化员工质量意识
质量是企业的生命，是人员素质的综合反映，企业要用一流的人才、一流的管理，保一流的质量。
我们要坚持持续改进质量，推动企业质量文化建设。
倡导要把质量管理同企业文化建设联系起来，高度重视质量工作和质量文化，不断拓展质量文化的内容，使全面质量管理不仅成为一种发展生产力的活动，而且成为一种文化活动，实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在企业内部和在人们的质量活动实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，使企业的质量活动成为全体员工自觉、自愿、自节、自律的行为和习惯，从而牢固树立起质量第一的观念。
对企业而言，成也质量，败也质量，质量是企业的命根子。
在质量管理上，从生产加工过程延伸到产品开发、生产、使用和服务的全过程管理；
在质量控制上，从以检验为主转变为以预防为主，实行预防与把关相结合的过程控制；
在质量责任上，从单一由质量部门负责，转变为由各部门按质量职能分工，各司其职，各尽其责，并由一把手负全责，全面建设质量文化。
建立健全质量考核体系，把质量考核真正与产品生产制造过程联系起来，从具体的生产过程上推动产品质量的提高；
开展质量改进活动，鼓励全员性的自我改进，这样既能解决了一些困扰生产的瓶颈问题，又能增强了职工的荣誉感，提升了职工改进意识、质量意识；
使“下一个工序是用户”的质量理念逐步深入到每一个职工的心中。
企业文化构筑的基石在于企业全体员工。
对员工实施持续不断的质量教育和培训，是质量文化建设的永恒课题。
员工整体素质的提高，各群体优秀行为的展示，必然推动质量文化建设的深入开展。
质量文化是以质量为中心，是建立在物质文化基础上的与质量意识和质量活动密切相关的文化要素的总和。
物质文化是质量文化的基础和物质保证。
面对激烈的市场竞争，要满足市场不断提高产品质量要求，必须依靠职工群众进行长期不断的质量改进。
质量改进不仅解决了生产中的难题，更重要的是通过质量改进实现了职工的自我教育。
全体员工自觉、自愿立足本职工作的小改进，终会促成企业产品质量的大突破。
质量文化作为约束和激励员工规范性的文化，则是企业文化的主要基石和重要支柱，今后，我们将要加大鼓励和保护职工质量改进的积极性的力度。
把质量文化建设的着眼点放在员工素质的全面提高上，树立正确的质量价值观。
“质量是企业的生命”是企业管理的永恒主题，紧扣这个主题，教育职工、提高员工素质、推动质量管理。
第三章养成良好习惯，改善产品质量
1习惯决定态度，态度决定精度
质量意识在心中，产品质量在手中。
美国内布拉斯加州林肯大学的研究人员为了比较中国产品和外国产品的质量差异，曾于2005年年初，对500位美国消费者进行了问卷调查。
调查结果显示，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。
这一结果显示出，中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差，这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。
对中国企业来说，是什么制约了产品质量的提高？
美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌产品生产基地—撒旦分部集团，希望实现一流质量、一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。
事实证明，制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。
态度不同则效果不同。
美国一家著名企业的总裁曾到日本一家同样很有名气的企业参观时，自豪地说：
我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。
没想到日本企业的老板说道：
我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度！
质量观念决定着员工的质量态度和行为取向。
落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从而，从深层次上制约企业产品质量的提高。
我们许多企业的产品质量不好，主要原因就在于缺乏追求完美的观念和态度。
让我们体会一下观念和态度对我们生活的影响力。
凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；
一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。
为什么外国人在饮食上不如我们？
原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。
再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。
每辆F1赛车由3500个零件组装而成，整车的组装需在4天内完成。
在赛车过程中，要在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。
在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件。
为了确保赛车的卓越性能，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造。
如此高效率和高质量的完美结合令人不可思议，而这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。
从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视，事情再难，也能做好，如果不重视，再容易的事情，也难以做好。
在中国企业，有一种司空见惯的现象，就是喜欢盯着所谓的大事，而小瞧细节。
尤其在质量问题上，“小问题”往往被轻视，甚至被忽略。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。
美国挑战者号航天飞机失事的原因就在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题。
再如，我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视。
1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试验中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；
1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。
这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的态度所致。
因此，提高产品质量，必须革新质量管理观念和态度，否则再先进的技术也无济于事。
2预防重于治疗—质量重在预防
俗话说：
预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。
纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！
下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。
有位客人到朋友家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：
“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢”！
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
检验是在过程结束后把坏的从所有产品里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进和改进。
而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。
传统的观念把重点放在产品完工后的检验，而我们则要把质量管理的重点放在先期的预防控制上，争取把产品成本和缺陷降至合理的水平。
可是怎么才能真正地在生产过程中做到以预防为主呢？
首先要培养三种意识。
一是自检意识。
产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。
生产质量控制的密决是：
让每个人做好自己的产品。
要求员工对自己生产的产品，要按照工艺文件规定自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自己做好标识并把它分开放置。
二是互检意识。
对于上道工序或车间流过来的产品，员工不要看都不看，就突拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。
坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。
三是专检意识。
做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：
员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，作为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。
其次一定要紧跟过程控制。
一是首检控制。
在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；
对要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。
小批量生产的产品，要确认其是否合格。
合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
二是巡检控制。
在生产过程中，管理人员和品检人员要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：
新员工、关键设备、关键岗位等。
三是终检控制。
在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。
何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，越要严加控制！
3追求零缺陷不当“差不多先生”
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。
在当时，降落伞的安全度不够完美，经过厂商努力地改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。
但是美国空军却对此公司说“不”，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？
因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。
当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。
那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。
你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！
我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。
但是有人马上会说，“零缺陷”是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。
毫无疑问，这是事实，但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面：
一是政策层面，即企业的行为导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。
“如果你让它错，它一定错！
”二是操作层面，日本企业的“三工序原则”就是这样的典型—绝不接受上一工序的错误，绝不允许本工序出错，绝不把错误带到下一工序。
“零缺陷”其实是一种心态：
不害怕错误，不接受错误，最不能容忍重复犯错误。
许多年前，胡适先生的名作《差不多先生传》所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的态度。
因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做对”，而不是传统的“知错能改，善莫大焉”。
如果用开车的过程来形容企业的运营系统，开车相当于运营管理，在开车之前要先看有没有油；
而表盘则像控制系统，可以提供一些数据，体现企业的运营状态，据此进行改进；
而保证体系则是交通规则、汽车的产品手册等，相当于企业的规章制度、员工手册等。
虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但这不可能长久。
要想持续地开好车，三者缺一不可。
案例：
施乐“品质领先计划”
1962年，施乐公司仅凭单一的复印机技术便由世界500强的420多位跻身至21位。
但后来，目中无人的施乐公司在
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