应用IE对企业进行咨询Word文档下载推荐.doc
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（6）最主要的是思想观念滞后，改革开放后知道没钱去找银行借，但还不知道遇到问题到社会上去“借人、借脑”；
（7）中国还缺少真正合格的咨询人员。
我们是从事生产系统设计方法学研究的，研究的成果一是面向新厂、新车间、新生产线的设计，二是面向老厂、老车间、老生产线的改造或改进（再设计）。
十年来，这两方面都取得了突破性进展。
1工厂设计十工厂设计是对有关的“生产要素（劳动力、设备、
原料、工艺方法）和资源（人员、设施、材料、资金、空间与时间等）”进行系统分析和优化，以达到预定的经济与社会效果；
设计所完成的文件应该是“企业生产与管理的蓝图”。
十年来的实践表明，美国人萨尔文迪（G．SALVENDY）所著《工业工程手册》（Handbook
ofindustrialEngineering）内列举的32种方法，除了极个别的（如组织研究等）外，几乎都用到了，此外还应用了一些其他工程方法。
现以某车辆厂的机械加工系统为例做一简介。
某车辆厂是一个有着50年历史的国有大型企业，由于产品更新换代，全厂需作一次系统规划。
全厂现有5个机加车间，自制加工零部件共有555种，处理如下：
（1）与工厂讨论企业的经营目标和管理目标，并作为设计目标和评价依据；
（2）把要生产的零件和部件以产品特征（名称、代号、件数、装配关系、形状、材质、重量、单价）、工艺特征（加工次序、时间和路线等）的所有数据输入数据库；
（3）寻求最适宜的生产方式：
——将零部件按外形分成10种类型；
——按产品或毛坯的价值分成A、B、C三类组织生产与管理。
A种产品为件数占全部件数的10%而其价值高达70%，B类为产品数和价值
均占20％，余者为C类；
——推广GT（成组技术）与JIT（准时制）生产，将价值高的组织为大件、四轮、平衡肘、扭力轴四个专用生产线，中小件按加工工艺和形状的相似性组成为轴杆、盘套、叉头、座架等6个成组生产单元：
——将现行的成批轮换生产改进为按产品线生产或成组单元生产。
（4）均衡生产与控制库存；
（5）应用计算机优化流程和设施布置：
（6）应用计算机对多机床、多工序的加工进行优化排序，并用CAD与LISP给出生产作业计划；
（7）推广计算机生产信息管理系统，开发出计算机生产管理系统以代替沿用几十年的“调度指挥”生产，取消每天的调度会：
（8）向用户推荐多个设计方案以供选择。
以上设计取得了如下成果：
——在工厂的现有场地和环境限制下，生产流程长度减少了70％—94％；
——生产流程的回流或倒流总长度减少了70—97％；
——劳动生产率提高约30％：
——年节省生产资金1240万元（1990年价）／年；
——合计潜在经济效益189万元／年（未包括提高生产率的）。
2管理咨询
这几年完成的主要项目有重庆西南车辆厂、中国嘉陵工业（集团）有限公司、长安集团、北京轻型汽车有限公司（全公司所有生产部门）等。
咨询目的这些企业都是国有大型企业，技术和管理有相当的基础，自己的产品也有很强的竞争力。
通过改进现有的生产系统，充分利用现有资源（劳动力、设备、厂房、原料、资金等），增加产量，改善管理，进一步增强竞争力和提高经济效益。
一般程序应该指出的是，目前国内的多数出版物所介绍的咨询程序多为日本的，并被广泛用于企业升级；
而西方国家则比较灵活，根据雇主的要求约定内容和程序。
实际的咨询，不同的雇主有不同的目的与要求，咨询程序也就不能雷同。
根据实践，我们归纳如下程序（详见附表）供参考。
限于咨询的职业道德，恕不能详细介绍，现以三个实例做简要说明。
例一，某车辆厂的变速箱分厂生产从德国引进的ZF型变速箱，原分厂由某设计院采用传统的设计方法设计，实际生产中总觉得有点什么问题，就请我们给咨询一下。
我们经一个多月的现场考察和研究，提出了84条改进建议，涉及如下方面：
（1）迅速树立优秀企业的意识和素质；
（2）制定变速箱分厂的发展规划；
（3）加强基础工作，完善产品与工艺数据；
（4）集中力量，早日取得ZF认证；
（5）抓好现场管理；
（6）加强物资管理；
（7）按实际物耗计算成本；
（8）推广计算机技术；
（9）调整设备布局；
（10）加强职工培训，严格上岗制度；
（11）按5S搞好环境与安全，吸引工人参与决策，激发劳动者热情；
（12）保护好产品；
（13）强化质量意识；
（14）精化毛坯，提高材料利用率；
（15）在全体人员中普及工业工程知识。
以上改进建议的潜在经济效益如下：
（1）精化毛坯，提高材料利用率和减少加工费，每年约为114-137万元；
（2）用计算机安排生产计划，可节省工时以多创产值151万元／年；
（3）改进布局，缩短加工流程和减少物料搬运费用29．2万元／年；
（4）缩短生产周期，减少在制品及库存，节省利息150万元／年。
例二，某摩托车厂的发动机生产，要求在“现有工艺、设备、人员的基础上，提高劳动生产率10％以上，减少在制品30％—50%，缩短加工路线10％以上，减少生产面积15％以上，扩大生产能力15％。
30%”方面提出建议。
该摩托厂是国内著名厂家之一，发动机车间生产气缸头、左／右箱体、左／右曲柄、连杆、变速鼓、凸轮轴7种零件，各自组成一条专用生产线。
根据合同要求，我们重点考察生产现场，跟班现场观察、记录、测定工人的操作、机器的运行、现场的布置（设备、坯料、零件、工具、检具等的布置）。
提出的主要工作和建议有：
（1）“用MODAPTS”（模特时间预定系统）给出了所有岗位手动操作时间，结合工厂给定的机器时间（我们做过测定校核）一起作为加工循环时间，经技术处理后成为标准时间：
（2）分析了机器的装／卸和运行过程，并绘制成工作过程图;
（3）分析了加工流程，对生产设备的布局进行了大的调整，将现有的直列式或并列式布局改进为U形，这样将大大缩短加工流程和作业者的行走距离；
（4）过量库存，是企业生产的万恶之源；
在制品过量，是现场生产的万恶之源。
所有零件的生产工序间都有将近一个班产量的在制品，不仅占用大量的资金、地方，而且掩盖了生产过程的一切问题（如
出现加工次品、机器故障、工人溜号或缺勤等），还消耗大量原材料、动力、劳动力。
该发动机车间就有过堆积成千上万个不合格待处理的箱体；
（5）作业者操作不合理造成的浪费，例如毛坯、在制品、零件的摆放位置、方式、数量，都要影响到作业者的动作及时间；
（6）零件传送方式不当。
原车间内加工的零件是由可装载200件的专用小车运送，装、摆、运都要耗费时间，积累起来就不是一个小数值。
例如气缸头的生产，平均每道工序耗费5．2秒，占生产循环的
20-30%；
（7）将现在的间断生产改进为连续生产，缩短生产流程和生产周期。
以右曲柄加工为例，改进后减少搬运次数94．1％，缩短等待加工时间97．7％。
缩短流程53．3％。
例三，某轻型汽车公司涂装生产线漆生产能力的查定。
该涂装线是某专业设计院设计的，原设计能力单班为年产l万台。
由于市场看好，开三班也仅能生产2万多台，工厂希望能进一步扩大产量又不花许多钱，因而求教于咨询。
我们通过了解情况、熟悉产品和工艺、现场观察、跟班测量与写实，收集到大量有关设备、操作、定额和流程的第一手数据，通过系统分析，从生产工人的工作绩效评定、设备的利用率和运行参数的关系，找到了提高生产率和增加产量的途径。
由附图可以看到，各工序的作业时间极不平衡。
为此重新设计操作岗位，适当合并岗位，兼顾多种操作。
咨询效果汇总如下：
（1）原生产线共有操作人员36人，改进后为24—28人，提高劳动生产率约50％；
（2）三班生产能力为4．47万辆，较原来近翻了一翻；
（3）潜在经济效益近1000万元／年；
（4）咨询建议成为公司下达1994年生产计划的依据。
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