中建三局项目管理标准化手册2014年Word下载.doc
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企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
6项目管理职能
6.1企业层级职能
企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
责任牵头部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
市场营销部门
项目管理授权
项目启动时
项目营销策划
项目情况调查
工程投标前
项目现金流分析
财务资金部门
项目风险评估
投标总结
工程投标后
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
履约保函或保证金
合同规定时间
合同评审
合同签订前及签订后
项目目标成本估算
合同签订后
商务管理部门
合同交底
项目部组建后
客户关系管理
项目管理责任书
与项目策划书同步
3
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
工程合同签约后
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
确定项目薪酬制度
4
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
商务管理部门、
劳务管理部门
机械设备租赁或调配
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
项目备用金及财务设账
项目技术标准及方案论证
技术管理部门
项目法律事务
法律部门
5
控制
项目策划书
项目启动后
各责任管理部门
成本管理目标控制及预警
配合工程进度
进度管理目标控制及预警
工程管理部门
职业健康安全目标控制及预警
安全管理部门
环境管理目标控制及预警
环境管理部门
质量管理目标控制及预警
资金管理目标控制及预警
资金管理部门
项目履约控制
按合同规定
项目经理月度报告
月度
项目商务经理月度报告
项目每日施工情况报告
每个工作日历天
6
监督
日常考核
月、季、年
相关部门
项目最终考核
工程竣工交付后
审计监察部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
7
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
建立项目管理信息系统
信息管理部门
8
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程技术服务
工程设计使用年限内
6.2项目部职能
项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：
负责人员
商务管理
商务策划书
合约商务经理
施工过程中
项目经理、合约商务经理
签证索赔
工程开工前及过程中
项目生产经理
合同履约
工程开工前及季度
项目经理
项目商务月度报告
每月5日前
过程报量及付款申请
按合同规定期限
合约工程师
分包结算
按照合同约定
工程结算
组织管理
项目组织机构及职责
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
人才培养
按工程进度
项目岗位考核
按照规定
财务管理
制定资金收支计划
项目经理/会计
资金支付管理
应收款项管理
按合同及工程进度
收人成本管理
技术管理
图纸及变更管理
根据工程进度
项目总工程师
施工组织设计及施工方案
深化设计管理
示范工程与科技创效
科技研发及成果
专业分包技术管理
检验、试验、检测与计量
试验工程师
工程资料管理
项目资料员
物资管理
计划管理
施工前及按工程进度
责任工程师
采购管理
按项目实施计划
材料工程师
物资进退场验收、检验及仓储
按工程进度控制
物资消耗及盘点管理
甲供（控）物资管理
分包方物资管理
周转料具管理
物资成本管理
设备管理
设备计划管理
开工前及按工程进度
机械工程师
设备进退场管理
设备使用管理
按现场实际情况
设备安装、拆卸管理
临水、临电使用管理
劳务管理
劳务实施计划
项目策划完成20日内
劳务管理工程师
劳务采购
按现场实施过程
劳务分包合同管理
项目实施全过程
劳务作业过程管理
劳务分包商考评
劳务结算与支付
成本工程师
劳务纠纷与突发事件预防
与应急管理
专业承包劳务管理
项目实施过程
生产与工期管理
施工准备及开工管理
项目开工前
进度计划管理
按工程施工进度
现场协调与进度控制管理
生产经理
施工影像管理
资料员
生产统计管理
按照工程进度
生产统计人员
客户评价与维护
每年度
9
成本管理
成本目标计划
开工前及每季度
成本动态管理
成本核算与分析
按合同每月一次
成本考核与预警
成本还原
项目目标责任书
10
质量管理
质量计划
开工前
质量总监
过程监控
质量工程师
质量验收
11
安全及职业健康管理
安全及职业健康计划
安全总监
安全生产管理运行控制
开工前及施工过程
安全生产检查
施工过程
安全工程师
应急管理与事故报告
安全生产奖罚与考核
12
环境管理
环境因素辨识、评价
开工后10天内
项目经理/安全总监
环境管理计划
项目开工后25日内
环境工程师
环境管理运行控制
环境检查与监测
环境应急管理
13
收尾管理
收尾工作计划
工程竣工前
现场清理
按照工作计划
工程移交
工程资料归档及移交
工程交付后
项目管理总结与项目部撤离
工程保修与回访
14
信息与
沟通管理
信息与沟通管理计划
信息管理员
信息网络与安全管理
项目管理系统
项目远程监控管理
电子文件资料管理
内业资料员
15
综合管理
项目党组织
工程开工后
项目党支部书记
工会工作
团组织
综合事务管理（综合事务管理
计划、印章管理、文件管理、
会议管理、办公秩序管理、生
活服务管理、对外联络、接待
及重大活动、治安保卫工作）
（结合项目具体情况）
思想文化管理
7项目管理基本流程图
8手册的使用及修订
8.1使用
本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。
8.2修订
本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。
第一章项目组织管理
主要管理活动:
工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。
1工程规模划分
根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：
特大型、大型、中型和小型。
参见工程规模划分标准。
工程规模划分标准
特大
型工程
合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程
合同总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程
单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程
单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程
合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程
大型
工程
合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程
合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额8000万元以上的机电安装工程
单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程
单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程
合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程
中型
合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程
合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额4000万元以上的机电安装工程
单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程
单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程
合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程
小型
达不到中型工程标准者
2项目部组建
2.1组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。
项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。
以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。
2.2审批：
参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。
2.3任职要求：
项目经理必须符合法定建造师等级要求。
项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。
具体如下：
岗位
执业资格及技能要求
工作经验
业务知识与
能力要求
项目
经理
具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称
担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历
符合岗位说明书要求
原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称
担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上
项目商务经理
大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格
完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验
大型及以上工程原则上具备高级工程师职称
担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验
项目质量总监
大型以上工程原则上具备工程师以上职称
从事项目施工质量管理三年以上
项目安全总监
大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格
从事项目施工安全管理三年以上
3组织机构与岗位职责
3.1组织结构
项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。
合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；
专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）。
3.2岗位设置与定编
项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。
（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：
部门/岗位
岗位设置
定编人数
项目领导
项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监
7-10
技术设计部
部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师
6-12
商务合约部
部门经理、合约工程师、成本工程师
5-8
工程部
部门经理、协调工程师、质量工程师
4-8
安全部
部门经理、安全工程师、环境工程师
4-6
机电部
部门经理、专业工程师
财务部
部门经理、会计、出纳
3-4
综合部
部门经理、文书、秘书
3-6
合计
36-60人
（2）专业项目部人员定编参考标准如下：
项目类型
特大型
土建类
36-48
28-40
22-28
10-22
安装类
16-24
14-18
10-14
4-10
基础设施类
钢结构类
24-36
20-28
16-20
8-18
装饰类
12-24
10-18
2-10
说明：
在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。
兼职人员数量不得超过人员定编的30%。
（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：
部门
岗位名称
主要职责
人员配置标准
项目经理兼书记
全面负责
项目副经理（生产）
施工组织及控制
2-3
项目副经理（商务）
合约、采购、成本
项目副书记
党群工作
1或兼职
质量培训与监督
安全培训、安全生产监督
技术部
技术工程师
施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施工总工期计划
2-4
1-2
工程试验
工程资料
测量工程师
工程测量
商务部
合同管理
16
现场责任工程师
现场布置、垂直（平面）运输、月度计划、生产组织调度
17
现场劳务管理
18
设备部
机械设备管理
19
质量部
质量检验与监督
3-5
安全环保工程师
安全监督、
按法规
20
物资部
物资验收、计量、仓储、零星采购
21
行政助理
文书、党务、工会及其它事务
22
劳资员
人力资源管理
23
后勤保卫主管
后勤及现场保安
24
信息管理工程师
信息管理
25
会计
会计工作
——
26
出纳
出纳工作
合计
1.根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法律顾问等岗位。
2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。
3.3岗位说明书：
公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。
4人员配置
4.1项目人员调配：
人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。
项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；
员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。
项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。
4.2项目补充用工：
项目部不得自行聘用或使用补充用工。
因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部根据《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”规定办理。
5岗位职级
5.1行政职级
（1）行政职级确定：
公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。
（2）行政职级等级：
项目行政职级设7级，归级如下：
职级名称
职级定位
包含的岗位
依据局（公司）聘任文件确定
项目经理/项目书记
项目副经理
项目执行经理、项目常务副经理、项目副经理（生产、商务、机电等）、项目总工程师
项目经理助理
项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监
项目部门负责人
能独立规划、组织本部门本系统的工作
项目部门负责人、综合工长、工区负责人
项目专业负责人
能独立组织本专业
升级会员 