企业管理培训PPT人才梯队建设与人才培养PPT课件（带内容）PPT文档格式.pptx

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企业经营班子成员直属领导人力资源部人员,沟通反馈制：

业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：

直属领导员工,全年持续,每个考核期结束后的3个月内,人才选拔：

根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。

参与人：

直属领导人力资源部人员,晋升与发展：

根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。

直属领导人力资源部人员,根据人才盘点,后备人员稀缺、选拔面窄,高层管理岗位：

经验、综合素质和管理能力不平衡；

后备人才缺乏；

培养下属和团队能力不强；

部门合作意识薄弱。

中层管理人员：

数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；

素质偏低、缺少提升潜力和空间。

基层主管人员：

企业认同度较高，稳定性较好；

人员素质较低，难以选拔后备人才。

基层员工：

凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”,必备条人才标准运用,梯队人才选拔流程描述,人才入库出库管理等,人才状况公示,梯队人才选拔责任单位分级分工及定义,第1阶段：

个人贡献者管理自我,第2阶段：

一线经理管理他人,第3阶段：

部门总监管理经理人员,第4阶段：

事业部副总经理管理职能部门,第5阶段：

集团高管管理业务群组,第5阶段：

首席执行官管理全集团,第1阶段：

自我管理,第2阶段：

管理他人,第3阶段：

管理部门,第4阶段：

首席执行官,无法从项目运作导向转变到战略导向，不善于创建连接公司整体战略的团队,对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门，没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者,把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源，不能授权，愿意掌控较多具体的事情；

或者授权过多，缺乏有效监控,除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通，倾听和表达沟通能力差,引领成长知人善任发展他人激励人心,任职要求：

卓有成效目标管理体系建设绩效改善,任职要求：

确定方向战略思维授权创新,任职要求：

评估,绩效考核,领导力模型,梯队人才标准,任职资格体系,人才成长,轮岗交流,知识管理体系,培训体系,03,梯队人才培养内容与方法,发展阶段,管理者的成长需要多种方法的结合,优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合,结果1：

更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；

结果2：

商业教育和管理教育需求普及化查尔思汉迪经理人制造,针对高端岗位,-人才盘点与选拔-培训与培养-跟进与评估,针对中端岗位,-xx员工的选育用留,效果评估：

营造关注和培养人才的氛围,跟踪培养：

搭建人才发展晋升通道,人才选拔：

贯彻人才遴选、培养机制,人才盘点：

配套的人才管理措施,每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。

差C中B好A综合素质,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作业绩,超越目标a,达到预期b,低于预期c,确定最终梯队人员名单,2、建立培养档案,综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；

第三类人员由辅导员进行持续关注；

第四类人员进入下一个培养周期继续培养；

第五类人员淘汰出梯队名单。

积极的、乐观的、谦虚的心态,良好的沟通能力及团队协作精神,较强的逻辑思维能力、较快的反应能力,较强的进取心及成就动机,肯吃苦、不计较个人得失,热爱零售行业,1、“导师制”辅导机制,2、职涯规划机制,3、定期考核机制,4、学习分享机制,“xx”培养,谢谢聆听,企业培训/员工培训/团队建设/工作总结,AdreamneedtoworkoutasummaryreportdreamneedtoworkoutaneedoutasummaryreportsummaryAdreamneedtowork,企业培训课件之,