量化营销年度营销计划.docx
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量化营销年度营销计划
第一讲营销战略的意义和要素（上）
某位西方哲学家说过，一个人如果受过的苦特别多，上帝就会赋予他超凡的表达能力。
这句话特别适用于我的经历。
大学毕业以后，我用了10年的时间在外企打工，曾经在德国公司、美国公司、意大利公司、日本公司工作过，受过不少苦，因此上天赐予了我强大的表达能力。
接下来的10年中，我主要从事的是管理培训以及咨询方面的工作，写了一些书，发表了一些文章。
在2010年出版了一本38万字的职场小说《问鼎》，初衷是分享我在10年间受的苦，换言之，分享经历的挫折和积累的经验，供大家借鉴。
在我这些年接触的众多客户中，有两家公司给我留下了比较深刻的印象。
【案例一】
经理：
“今年经济状况不太好，老板给我的任务却比去年提高了140%。
而且现在我的团队处境也不太好，去年有10个人，今年只剩下6个人，其余4个被竞争对手挖走了，原因是人家给的工资比较高。
您说怎样才能把营销做好呢？
”
我：
“你是怎么跟领导反映情况的？
”
经理：
“我向领导要求给下属加工资，否则没办法招人，因为剩下的6个人一直处于观望态度，团队很不稳定。
”
在指标超高、团队流失严重、不能加薪的情况下，如何完成营销任务？
【案例二】
第二家公司的董事长向我诉苦：
“我们公司在整个行业里待遇是最高的，基本上没人抱怨工资低。
从流失率方面看，我们公司共有四五十名销售人员，在过去的三年中只流失了两三名，队伍很稳定，每年都能完成任务。
让我不满意是，行业增长可以达到40%-50%，而我们的增长却只有20%-30%，感觉是在增长，实际还是倒退了。
”
在案例一中，经理的目标是调整指标，提高员工工资，留住团队人才，这样才能完成营销任务。
但满足了这三个条件，营销任务就一定能完成吗？
答案是不一定。
案例二中的团队已经满足了这三个条件，但经理依然对营销组织不满意。
除了具有稳定的队伍、高额的工资、合理的指标，还需要做好营销计划。
本课程将围绕营销计划，全面、系统地阐述如何抓住营销团队管理的本质，如何确保完成营销任务，帮助读者建立一个关于营销团队在建设营销组织、制定营销计划、保证营销结果上的完整的概念。
营销计划的意义
中小型企业通常没有自己的营销计划，老板们不认为营销计划很重要，所以企业中往往出现这样的问题：
※老板不清楚企业的效益增加点，无法制定第二年的计划；
※绩效考核没有可靠的依据，无法调动员工的积极性；
※年初制定的计划得不到顺利贯彻，执行不坚定，朝令夕改，企业状态发生很大变化，整体效率大大降低。
“现代营销学之父”菲利普·科特勒在他的经典论著《营销管理》中表达了一个重要观点：
营销计划的关键在于能够指导日常的营销活动。
也就是说，日常营销活动要靠计划指导，否则就会变得盲目，这就要求营销计划要有远见性和创造性（即区别于竞争对手的方法）。
营销计划的作用就在于帮助管理者高屋建瓴地看待企业的发展方向和目标，从而确定需要采取的行动和调配资源的方法。
在吉姆·柯林斯的《基业长青》中提到，寿命长的健康企业都有三个共同点：
第一，核心理念不动摇；第二，企业宗旨（企业发展方向）有启发意义；第三，有未来的事业（有远见），并且有现实步骤与之相结合。
这三个共同点都可以体现在营销计划的制定和实施过程中。
上述就是营销计划的意义。
什么是营销计划
营销计划又被称为营销战略。
1.战略&运营
很多人不能正确处理营销战略和运营的关系，不仅包括刚入行的年轻人，也包括有几十年管理经验的营销经理人，他们都认为“战略没有用，每天的实际行动才真正对营销收入有帮助”。
判断这句话性质对错的关键在于说话人所处的角色和定位，假如站在运营角度，这句话就是对的，但站在公司的角度，这句话就大错特错了。
如果将整个营销体系喻为一个自行车，运营部分就是自行车的后轮，每天都在周而复始地旋转，策略就是自行车的前轮，决定行驶的方向。
在企业中，处于后轮位置的人认为营销策略用途不大，处于前轮位置的人认为运营部分动力不足导致运转效率不高。
但对一辆自行车而言，两个轮子都必不可少，只有两个轮子协同运作，企业这辆车才能顺利前行。
抗日战争时期，毛泽东同志在延安提出了一个策略——持久战，这就是战略。
这个战略是根据三个方面的原因提出来的：
第一，有自己的目标，即推翻三座大山，解放全中国；第二，日本帝国主义侵略者比较强大；第三，中国共产党内部资源情况不容乐观，极度匮乏。
这是一个严重不对等的抗衡和竞争，在这种情况下，速战速决的策略注定会导致彻底失败，只有持久战才是明智的选择。
明确了持久战的大策略之后，还要确定运营范畴，即具体行动方案、日常活动等。
当时共产党决定根据不同的地域特点灵活选择作战方式，于是就出现了游击战、地雷战、地道战、麻雀战等，比如，江西山多，比较适合打游击，而华北平原的土质则比较松适合挖地道。
明白战略与运营的区别，是职业经理人的试金石。
作为职业的营销经理人，首先必须了解什么是战略，还要了解什么是运营，而且要把两者密切地联系在一起，才能做好营销。
第二讲营销计划的意义和要素（下）
1.营销战略是企业战略的一部分
有人认为营销战略就是企业战略，这种观点是片面的。
事实上，营销战略是企业战略中一个职能性的核心子战略，和融资战略、发展战略、人力资源战略等处于同一个层次。
图1-1企业战略的层次
图1-1是某集团的企业战略图，CEO领导整个集团公司，集团公司分为若干分公司，分公司负责的产业不同，包括生化科技公司、百货公司、饭店、航空公司，每个分公司里都要有自己的职能、规划和策略，这些职能中不仅包括营销，可能还要包括财务和生产。
2.营销导向在哪里
营销计划现在已经被广大公司广泛认可，但在过去却走了很多弯路，很多企业的营销导向都存在问题，导致公司发展受阻，很难在激烈的市场竞争中立足。
在中国历史上，市场营销经历过几个大的转折，营销的效率越来越高，业绩也越来越好，这些转变都是由人的思想转变带来的。
在最初工业化过程中，人们认为生产能力最重要，企业最关注的是生产。
尤其在20世纪60年代，中国物资短缺，实行计划经济，有生产能力保证物资供应十分重要。
随着经济发展，生产的产品逐步增多，最后积压成堆卖不出去，人们就将焦点转移到提高产品质量上，产品的技术导向被放到了首位。
但是，过分注重产品的技术，也很难得到太大的发展。
大学毕业后，我被分配到航空航天部的一个研究所从事飞机材料研究。
20世纪90年代，大家都拼命挣钱，全民皆商，我所在的研究所有得天独厚的条件：
研究的是非金属材料钛合金的精密铸造。
这个产品国外有，但国内仅此一家，所以美国一家高尔夫球杆生产厂把它的钛合金球头交给我在的研究所生产。
我们研究所不负众望，很快就生产出来了，而且做得很好。
一个钛合金球头能挣大概两三百块人民币，开始大家都很开心，觉得多了一份额外收入。
后来就逐渐不满足了，因为这种高尔夫球杆在国外一只一号的可以卖到四五千块钱，而球杆的最关键的部分就是我们做的球头，我们拿到手的利润相比之下太少了，如果我们自己做，挣的钱明显会更多，因此所长决定也去做碳纤维球杆。
我们针对生产出来的这种球杆我们进行了疲劳试验，提升了球杆的拉升伸程度，然后用一种特制的粘结剂把球杆头和杆身粘在一起，并且粘得特别牢固，这样高尔夫球杆就做成了，。
我们的高尔夫球杆质量非常好，贴上标签和名铭牌就可以拿到市场上去销售时，。
没想到业绩并不好，新研制的球杆无人问津。
，研究所采取了一系列措施，比如加大量广告宣传、贴上国家的质量检验标签等，却依然于事无补。
更出人意料让人没想到的是，原来的球头订单也取消了。
这就是所谓的“偷鸡不成反蚀把米”。
案例中出现的问题，原因是没有做好技术导向和产品导向，因为人们在购买高尔夫球杆时，不止看重球杆本身的质量，还会重视它背后传承的文化，案例中的研究所没有认清产品导向的概念，所以才会犯错误。
张三以前是某国营企业的员工，是搞技术出身的，因某些原因从公司辞职出来闯。
当时在选择从事的行业时，张三通过多方面调查，又考虑到自己的技术，最后决定在医疗仪器行业发展，在天津开了一家医疗仪器公司。
张三开公司的最初导向是比原来国营企业的产品做得更好、更有质量，这种想法很好，但是欠周全。
刚开始创业的小公司，比不上国营老字号企业健全的定位和客户资源等，产品质量好并不等于营销情况好，仅仅依靠产品质量很难制胜。
事实情况的确如此，公司运营一度陷入了僵局。
在上述案例中，张三没有考虑到公司的定位，只是考虑到了产品的导向，所以才会导致创业出现难题。
实际上，公司营销要做好，产品质量过硬还不够，公司的管理者还要了解产品营销导向，即市场和客户的需求，然后根据需求来提供一个合适的产品。
3.选择要素最重要
图1-2营销战略要素
如图1-2所示，营销战略主要包括三个要素：
选择、提供和传播。
首先，公司要选择合适的市场和有潜力的客户；其次，根据客户的特点和口味提供合格的产品和服务，让客户感受到产品的价值，销售额才有可能提高；最后，想办法把产品传播给更多的人，通过人员促销、销售促进、广告让更多的客户加入进来。
选择、提供和传播是组成营销战略的基本要素，这三者是相辅相成的关系，前后顺序不能颠倒。
例如，选择是营销的第一步，公司首先要做的就是确定合适的市场、价值定位、顾客群体，如果这一步没有走好，提供和传播都将是无用功。
这就好像谈恋爱，首先要做的是选择适合自己的对象，然后再提供给对方令他/她满意的东西，最后再将自己的优点传播给对方，让对方了解自己整个人。
由此可见，在营销战略三要素中，选择要素至关重要。
从图1-2中可以得知，选择要素主要包括三个方面：
细分顾客、市场选择、价值定位。
企业在制定营销策略时首先要了解企业的这三个方面，如今行业竞争越来越激烈，对企业的要求也越来越高，如果营销的第一个步没有走好，没有选择合适的市场，就无法为市场创造正确的价值。
因为市场营销基于价值传递，只有针对具体的客户才能让其感受到公司创造出的市场价值，而选择错误的市场和客户终将导致价值传递失败。
第三讲营销计划的定义使命
1.从4P到4C到4R
图1-3从4P到4C到4R
如图1-3所示，随着营销学的发展，营销导向的发展方向是从4P到4C再到4R。
4P指的是产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和渠道（Place）。
在营销策略中只谈4P往往会比较主观，只有以客户为导向时，企业才能进行更深一步的研究，即要为客户提供顾问方案（Consultantsolution）、考虑到客户的使用成本（Cost）、完善地跟客户沟通和传递（Communication）价值、给客户提供方便（Convenient），这就是所谓的4C。
为了让客户感到方便，公司就要从4P的主观理念慢慢过渡到4R（right，正确）的概念上，因为只有正确了解了客户，才能在正确的时间，给正确的客户通过正确的销售渠道提供正确的产品，这时企业就为客户提供了更多的价值，具备了更好的竞争优势。
父亲陪女儿去买游戏机，逛了几家之后，发现同一款游戏机，颜色不同价格就不同，女儿喜欢的青色的游戏机是独家销售，需要加价50元，在父亲的接受范围之内。
买下游戏机后，推销员问要不要贴膜，又说如果不贴膜很容易划伤屏幕，考虑到游戏机的使用寿命，父亲同意了，于是又消费10元。
随后推销员又向女儿推销一支游戏机专用笔，看到女儿喜欢，父亲又加价20元买下了游戏机专用笔，最后又以每个五元的价格拷了几个游戏，还有一些游戏机壳和外边包等增值服务。
在上面的案例中，父亲虽然多消耗了一笔钱，但是心甘情愿，就是因为推销人员和游戏机制造商的用心，他们推出的是全线产品，而非单一的技术，在考虑客户需求时特别有针对性和选择性。
企业如果能针对自身的优势，选择合适的细分市场，制定适当的策略，为市场提供正确的产品，并具备并不断积累这种创造性的认知，把企业的价值充分地传递给客户，就一定会逐渐形成优势，从而取得长足发展和较大成功。
如图2-1所示，制定营销计划要经过五个步骤：
第一，定义使命，即公司的任务和目标；第二，SWOT分析，即进行内部和外部分析；第三，确定目标，包括目标市场和目标客户；第四，形成战略，为夺取目标客户形成一套战略；第五，执行监控，确保如期完成任务。
图2-1营销计划制定的步骤
定义使命
詹姆斯·库泽斯在其著作《领导力的挑战》中，用一张图片阐释了使命对企业的帮助，如图2-2所示。
在库泽斯的理论中，从事营销或者企业管理的人有四个工作要做：
第一，感受到压力。
压力来自于利益攸关人的需求，包括股东和客户的期望。
比如，企业股东制定的三年后上市、五年后成为跨国公司的计划。
第二，找到探索路径。
营销计划的制定者和管理者必须探索可以实现客户期望的路径或方法，换句话说，老板提供的是目的地，而管理者要做的就是告诉老板通往目的地的路径。
要将员工聚集在一起，管理者就要给大家一个美好的愿景，以及为实现愿景而必须具备的使命、价值观及相应的战略。
第三，形成硬件系统，即如何管理和搭建团队。
第四，形成合适的管理风格。
管理者在拥有了团队之后，要通过适当的管理风格来激励团队成员阶段性地实现利益攸关人的需求。
图2-2总经理的职责
1.愿景
愿景作为一种管理思路，是一种长远的、能够激动人心的美好境界。
有了比现实更美好的愿景，才能激发组织或个人的动力，将愿景变成现实。
米歇尔·西尔瓦在《创造卓越》里说过，人们有了共同的愿景、目标和使命，才能获得巨大的成果。
谷歌开发的谷歌地球，可以使人很方便地找到任何地方，某软件企业提供的服务——地球信息系统（GIS，GlobalInformationSystem）——比谷歌更专业，但就公司的规模而言，这家软件企业的压力很大。
一位懂技术的副总裁问老板：
“三年后，公司现在所做的收费服务可能会变成免费服务，那时我们的出路在哪里？
”老板回答说：
“如果三年以后我们的产品变成免费的，大家就散伙吧。
”在场的高管们很失望，感觉心都凉了。
一个多月后，老板看到公司的销售业绩不错，希望在西安和沈阳再开两家办事处，扩展销售范围。
可是在开会时提出这个建议后，老板发现部门经理都不愿意去新办事处担任经理，即使承诺升职、加薪也无济于事。
在问及一位三十多岁精明强干的东北女士之前，老板考虑到地域问题，自以为她去沈阳开拓市场非常合适，没想到这位女士的回答是：
“三年后公司有可能散伙，放下孩子和老公去沈阳拓展市场不值得，当务之急是赶紧找其他工作。
”
企业管理者必须用一个愿景，一个美好的未来引导员工，否则会对企业的发展产生非常不利的影响。
从上面的案例中不难看出，没有愿景对团队的影响之大，员工们失去了为公司做贡献的动力，公司的发展也就没有了希望。
所以，企业管理者一定要有信仰，不能只是想着赚钱。
除此之外，管理者还要注意一点，那就是要考虑企业树立的愿景是否能为员工所接受，以及在员工的认识中，企业树立的愿景是否具备变成现实的可能性。
2.使命
使命是指企业、部门、组织的重大责任，用来陈述公司未来的目标、政策、经营范围。
在史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》中，第二个好习惯“以终为始”就是指将远见作为激励的动力和考核的标准，这个远见就是使命。
使命和愿景在逻辑上有区别，愿景是一个人对未来的展望，而使命是实现愿景要做的事情或培养的能力。
比如，某销售人员想拥有一个大别墅，青山绿水环绕其间，空气清新，工作压力减小，每月收入提高，这些就是愿景。
要实现这个愿景，这个销售人员就要站在客户的角度，创造性地将对立的关系变得统一，因为客户总是希望产品物美价廉，销售人员却希望拿到高提成，解决这种对立关系便首当其冲，这就是使命。
同样的道理，企业领导者的使命就是考虑负责的对象、细分市场、提供产品和服务，以实现企业给员工树立的愿景。
每个人的使命就是在实现个人美好愿望时，为他人承担责任、做出贡献，让他人过上更美好的生活。
人们在完成使命时需要始终相信和依靠的理念就是价值观。
吉姆·柯林斯在《基业长青》中说，企业的核心理念应该保持不变，就像做人原则一样始终不动摇。
比如，迪斯尼是一个文化型公司，愿景是成为全球超级娱乐公司，理念是注重一致性和细节。
迪斯尼在完成使命的过程中始终坚持自己的价值观，努力保持迪斯尼的魔力形象，在动画和三维电影上都让人感受到意想不到的视觉刺激。
再比如，中国的步步高公司在确立使命、设置愿景方面也做得非常出色。
我曾经为步步高公司做了四年培训师。
第一次做培训的时候，我被安排住在一家四星级宾馆，而步步高的销售经理及员工则住在马路对面的二星级宾馆，我问他们选择二星级宾馆是否因为公司内部设置的报销上限很低，他们告诉我，公司没有统一的出差标准，全凭自觉。
我很吃惊，步步高的员工刚居然在没有严格的管理制度下，也可以自觉地选择便宜的宾馆。
步步高销售经理对此的解释是，讲师如果休息不好就会影响第二天的讲课质量，而员工们的任务只是听课，所以只要有个地方住就可以了。
该经理还说了一句话：
“我们公司靠的不是严格的规章制度，而是信念或者说价值观，就是守本分，衡量做事的原则就是看你是否符合本分。
”
在上述案例中，步步高公司用“守本分”的价值观管理公司，达到了很高的境界，但这种适用于跨国公司的管理方式并不适合普遍推广。
例如，有些人在出差时，就会选择价格低的住宿条件，却让宾馆开最高限额的报销发票，用两者之间相差的余款满足自己的其他需求。
所以，管理者无论采用何种方法管理公司，都要树立配合的价值观。
第四讲营销计划的内外分析（上）
SWOT分析
将使命定义完善之后，公司管理者就要明确具体任务、负责任的对象和内容、培养的能力等，这时还需要通过内外分析了解对手的情况，以及自身的优势和劣势。
1.宏观与微观影响：
PEST和五力模型
在市场经济条件下，任何企业都要和外界进行互动，这就要求管理者考虑宏观与微观两个方面的影响。
如图2-3所示：
图2-3宏观与微观影响
在宏观（外环）上，管理者主要考虑政治/法律（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、科技/环境（Technology）对企业的影响，这就是所谓的PEST。
比如，鉴于北京堵车严重，市政府推出限牌令，导致大量汽车销售企业倒闭。
在微观（内环）上，迈克尔·波特提出了五力分析模型，他认为在一个微观环境里，企业受到五个力的制约和影响，分别是：
供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、行业内对手的竞争能力、替代者的替代能力、潜在竞争者的进入能力。
企业在做市场营销计划时，要考虑这五个力的影响。
2.价值三分法
我在选择细分市场时，开发了一个叫做“价值三分法”的工具，将价值简单地分为三份，如图2-4所示，由低到高分别是：
内在价值、外在价值、战略价值。
面对不同价值需求的客户时，公司要提供相应的服务，比如：
对内在型客户，公司要提供性价比较高的服务；对外在型客户，公司在提供产品和服务时要强调解决方案；对于战略型客户，公司要强调使命的达成。
图2-4价值选择
例如，自己一个人吃饭注重饭菜是否合胃口，考虑的是性价比，这就属于内在型诉求；和好久不见的老朋友聚会，注重的是吃饭的时间和场合，这就属于外在型诉求；和客户吃饭要注重场面，工作餐大多“醉翁之意不在酒”，这就属于战略型诉求。
三种价值没有绝对的高低之分，给客户和产品做价值定位时，企业应该完全出于战略考虑，重在考虑门当户对，并不是越高越好，而是合适就好。
只有选择合适的价值定位，才能有效地把价值传递出去。
随着社会不断发展，LG公司希望进军企业市场，于是向我咨询关于“从性能价格比销售过渡到解决方案式销售”的成功案例。
考虑到显示器是LG公司的主要业务，经过社会调查，我向他们提供了北京地铁4号线的案例。
地铁4号线的使命是5年内达到收支平衡，10年内收回投资，具体做法是效仿香港地铁设置显示器，站台上的显示器播放下一趟列车到达的时间，车厢内的显示器插播广告。
这种做法一方面提高了乘客满意度，一方面有了收益，也就是外在价值。
因为在地铁上安装显示器，需要一个整体解决方案，不仅要考虑到显示器的大小和价格，还要考虑显示器的安装位置、搭配方案、降低运营成本、提高使用寿命等问题。
基于这个案例，我建议LG的领导不要把销售对象局限于日常家用消费者，可以尝试做一个机场的显示器销售方案。
因为在机场的候机室中，有很多显示器都持续播放节目，周围却没有人观看，无形中浪费了很多能源。
这对LG公司是一个机会，他们可以开发一个新型显示器：
在以显示器为圆心，30米为半径的范围内，有人时显示器自动播放节目，无人时自动停止播放。
这就为客户提供了一个减低成本、提高使用寿命的解决方案。
总之，做市场营销明确对象之后，就要判断其价值诉求，这样才能找到对象的需求和困惑，提出解决方案，最后获取可观的利润，企业的比较优势才会逐渐增强。
第五讲营销计划的内外分析（下）
1.客户采购微观分析
总的来说，客户采购可以划分为两大类：
（1）消费类产品采购
消费类产品采购通常分为四个步骤：
引起注意（Attention）、产生兴趣（Interest）、产生渴望（Desire）、产生行动（Action），即AIDA。
王女士去商场买裤子。
走进一家店后，发现一条牛仔裤的样式和型号都很适合自己，试穿后更是感到非常满意，于是就问老板价格。
老板很精明，看出来王女士对这条裤子很满意，毫不犹豫地报出400块钱的价格。
王女士问能否便宜点，此时老板有两个选择，第一，降低价格促成交易，但是自己利润也降低了；第二，为了利润不能便宜，但是客户有可能溜掉。
此时的判断完全凭借老板的销售经验和察言观色的能力，这个老板说：
“本店概不讲价，您如果识货就可以看出来，这条牛仔裤是名牌原单的。
”这两句话说到王女士心坎里了，考虑到在名牌店里，这条牛仔裤至少要卖到八百块，现在只是一半的价钱，于是毫不犹豫地付了款。
上述案例中，王女士买裤子的过程就是消费类产品采购的过程。
整个买裤子的过程，时间只用了十几分钟，王女士的消费金额只有400块钱，决策人就是王女士自己。
由此可以看出，消费类产品采购过程的特点是：
决策人少，金额低，周期短，购买的风险比较小。
所以，AIDA又叫做小采购或者交易式采购。
（2）工业类产品采购
客户的工业类产品采购对应的是公司的复杂的大销售，公司实力强大的象征就是能做复杂的大销售，给客户提供战略价值，或独特的方案。
如图2-5所示，工业类产品采购通常分为七个步骤：
平静、意识、考虑、标准、比较、购买、评估。
特点是：
决策人不止一人，有时是一个团队，金额高，周期长，购买风险比较大。
图2-5工业品采购步骤
对于销售人员来说，了解复杂大销售的各个步骤，既有助于完成预测，又可以分析订单失败的原因。
在工业类产品采购中，客户由没有意识到采购需求的平静状态，到产生重新采购的意识，涉及交易金额时，还要搜集相关信息，仔细考虑。
有统计显示，这类采购在比较阶段的成功率只有30%，原因是采购过程后期对结果的控制力比较弱。
正确的方法是在客户还没有采购意识时就介入，除此之外，还要尽可能见到所有决策人员，尽早协助客户制定采购标准等。
在国内打印机品牌中，施乐公司排名前列，曾经与佳能、惠普一起竞争奥组委的打印机采购项目。
作为打印机的候选品牌，施乐公司多年前就与奥组委接触过，当时赠送了一批打印机给奥组委试用，并下大力气研究客户在应用中出现的问题，成功地解决了客户的难题，建立起了良好的信誉。
在与佳能、惠普的竞标中，施乐公司在价格上没有优势，所以想通过帮助客户制定标准来改善。
具体做法是，让奥组委在标书里注明：
有奥运相关产品赞助商经验的厂家给予加分。
佳能曾经赞助过照相机，惠普曾经赞助过计算机，两者都与打印机相关性比较低，施乐公司赞助过打印机，这就是优势。
最终，施乐公司获得了最高的加分，竞标成功。
由这个例子可以看出，在工业类产品采购过程中，销售人员要从大局考虑，尽早介入，跟客户建立良好的信任度，协助客户制定标准。
做大销售的人赢在策略，而非战术。
销售人员了解客户的采购特征，对做好计划、匹配资源、提高自身能力有很大的
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