沃尔玛超市物流配送系统分析.docx
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沃尔玛超市物流配送系统分析
一、沃尔玛简介
（一）沃尔玛的发展史
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成
立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上
最大的连锁零售企业。
截至 2009 年 5 月，沃尔玛在全球 14 个国家开设了
7,899 家商场，员工总数 190 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 1.75 亿人次。
（二）沃尔玛的销售额
1991 年，沃尔玛年销售额突破 400 亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据
1994 年 5 月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993
年销售额高达 673．4 亿美元，比上一年增长 118 亿多，超过了 1992 年排名第
一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995 年沃尔玛销售额持续增长，
并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额 936 亿美元，在《财富》杂志
95 美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所
有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有
2133 家沃尔玛商店，469 家山姆会员商店和 248 家沃尔玛购物广场，遍布美国、
墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短
短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2007 年 7 月
11 日在美国《财富》杂志公布的 2007 年世界 500 强排行榜中，美国零售大王
沃尔玛公司卷土重来，以 3511.39 亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度
跃居榜首。
（三）沃尔玛的宗旨
沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃
尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工
与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的
速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事
业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上
大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功
塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯
最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形
式，分别占领高、低档市场。
例如：
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购
物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费
者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
二、沃尔玛信息需求的分析
沃尔玛公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
它们有相同的补货系统、相同的 EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同
的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统能通过一家商店了解全世界商
店的资料
（一）电脑系统提供给沃尔玛采购员的资料
沃尔玛的电脑系统会保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品——具体到每
一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少，这
样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加，什么品种该淘汰，好销的品
种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
（二）电脑系统提供给商店员工的资料
单品的当前库存，已订货数量，由配销中心送货过程中的数量，最近各周的销
售数量，建议订货数量及 Telxon 终端所能提供的信息。
Telxon 终端是一个无
线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。
它大小如一本 32
开的图书，商店员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、
仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。
扫描枪的使用使商场人员丢下了
厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
（三）关于供应商的信息资料
电脑系统提供给供应商的资料与提供给采购员的数据相同。
这样详实的数据使
生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。
首先, 供应商根据沃尔玛全球采购中心收集的丰富的市场信息和产品信息,使自
己的选择更加具有目的性和针对性。
在与沃尔玛全球采购中心合作之前,供应商
需要提供一份供应商基本状况表给采购中心的数据库保存。
这个表的信息为供
应商的选择带来了方便。
其次,供应商可以通过零售链接实时了解到自己的产品在沃尔玛各个商店的销售
情况,达到供应商的自我管理。
因此供应商可以查询到自己的产品在每个商店、
每个时段（最细可以查到日销售）、每个款式的销售情况,并且可以将这些情况定
期生成报告,甚至可以了解到其他供应商产品的相关信息。
当供应商发现自己的
商品快要缺货时,还可以向采购员发出提醒订货的通知,化被动为主动。
这种宝
贵的市场信息不仅可以帮助供应商有效控制库存和生产节奏,也给供应商开发新
产品和调整产品战略提供了依据。
再次,通过对供应商数据的跟踪,沃尔玛全球采购中心可以方便地提取各个供应
商的验厂报告、销售记录以及及时装船率等重要信息。
（四）信息采集数据化
90 年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配
送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，
都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。
任何一家沃尔玛商店都具有自己的
终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。
沃尔玛每销
售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知
道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分
析和决策。
沃尔玛的数据中心已与多家供应商建立了联系,厂商通过这套系统可以进入沃尔
玛的电脑配销系统和数据中心,直接从 P0S 得到其供应的商品流通动态状况,如
不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售
预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。
可以
实现供应链全局库存、订单和运输状态的共享和可见性，降低供应链中的需求
订单信息畸变，降低供应链成本。
三、沃尔玛的物流配送中心
物流配送中心在沃尔玛的物流运行中发挥着重要的作用,它是连接供应商和客户
的桥梁和纽带。
供货商直接将货物送到配送中心，由配送中心直接发送到各家
连锁店。
在物流配送运行的过程中，沃尔玛始终注重确保连锁店所得到的商品
与发货单上的品种和规格完全一致。
为了确保供应商与各连锁店的供求同步,沃
尔玛与供应商的计算机系统实现联网,共享商品需求、库存、生产制造等各方面
的信息。
对各连锁店而言,信息的共享使得商品的供应更加稳定、可靠和高效。
从某种意义上来说，沃尔玛成长与发展的历程，是一个物流电子化深入推进的
过程,其中最有代表性的举措主要包括以下四个方面。
（一）率先应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息
早在 20 世纪 80 年代初,沃尔玛就开始率先在零售业界应用电子数据交换技术与
供应商共享物流信息,与供应商建立起了自动订货系统,并通过 EDI 网络系统,向
供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等,同时也让供应商
及时准确地把握其产品的销售情况。
电子数据交换技术的应用使得订单处理实
现了无纸化,提高了自动补货系统的准确度,而且,商店所需要的商品信息可直接
传送到总部,减少了信息扭曲现象的发生,有助于上层领导作出正确的决策。
（二）利用人造卫星监控物流活动的运行
沃尔玛是世界上第一个发射物流通信卫星的企业，专门用于全球店铺的信息传
送与运输车辆的定位及联络。
这一系统的建成,使得沃尔玛总部、分销中心和各
商店之间都可以实现双向的声音和数据的传输,全球所有沃尔玛连锁店都能够通
过自己的终端与总部进行实时的联系。
有了这一系统后,沃尔玛每销售一件商品,都
会即时通过与收款机相连的电脑记录下来,公司总部每天都能清楚地知道实际销
售情况。
更为重要的是,卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统变得几近完美无
缺。
（三）建设高水平的数据中心管理物流业务
沃尔玛建立起了规模极为庞大、业务处理能力十分强大的数据中心。
有了这一
系统,沃尔玛在全球的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调
存等详细信息,都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。
沃尔玛的数据中心在
改善物流的管理和运行、降低库存成本、提高经营效率等方面所创造的价值是
巨大的。
沃尔玛的数据中心给沃尔玛供应商们带来的实际价值同样不可低估。
（四）大力推行 RFD 技术, 引领物流电子化新潮流
尽管条形码技术在沃尔玛的物流管理以及商业运行中的应用已经十分成熟,但由
于这些条形码往往只能记录到商品的简单信息，无法记录有效日期以及单件商
品属性等信息,抑或即使记录了单件商品的信息也无法管理，这样就难免出现诸
如过期食品因为未被发现而照常销售等现象。
RFD 技术的应用可以彻底改变这
一现象,此外,沃尔玛对 RFD 技术在节省劳动力成本、提高物流业务处理效率、
提升商业数据的采集和处理能力等方面都有着很高的期望,所以从 2003 年开始
就毅然决然地推进 RFD 技术的应用。
四、沃尔玛的物流配送管理信息系统
20 世纪 70 年代沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表。
20 世纪
80 年代初，与休斯公司合作发射物流通讯卫星。
1983 年，采用了 POS 机，全称
Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985 年建立了 EDI，即电子数据交换
系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986 年的时候它又建立
了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
这使沃尔玛在全球第一个实
现集团内部 24 小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一
体化。
（一）物流系统总体结构
沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接,商店付款台上的激光
扫描器会把每件货物的条形码输入电脑,再由电脑进行分类统计.当某一货品库
存减少到一定数量时,电脑会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货.总部安排
货源后,送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和
路线.这样,从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售,一整套工作完成
只要 36 个小时.这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。
（二）局部系统
1.销售时点数据系统
沃尔玛的 POS 系统包含前台 POS 系统和后台 MIS 系统两大部分。
在商品销售过
程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过 MIS 了解和掌握 POS 系统的经
营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的
水平，减少库存。
POS 的作业流程相对标准化，零售商在售出商品时，所售商品的条形码经过条
形码阅读机的阅读，自动输入电脑和收款机，后台电脑就从数据库中得知物品
的品名、价格等数据，并立即显现在收款机上，再经过网络传送到总公司，供
那里的管理人员分配销售货物类别和数量，最后将订单数据传送到物流配送中
心，由物流配送中心对零售点进行及时准确的补货。
2.电子自动订货系统
EOS 使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的
通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦
订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各
个订货的门店。
3.快速反应和联机系统
利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信
息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最
快的时候甚至不超过 10 天。
由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终
客户之后的结算非常迅速，这种物流信息的连动，提高了沃尔玛供应链的工作
质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。
4.有效客户反馈系统
由客户引导补货，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来，以需求为
导向通过 EDI 系统进行自动连续补货，降低订货成本，在物流配送方面起重要
作用。
有效客户反馈系统的信息流，在所有供应链的节点上，都是双向的，使信息和
货物的交换更快捷、更有效、更可靠，更增加了整条供应链的效率，在降低物
流成本的同时，使客户有更多的选择高质量、新鲜货物的机会，大大提高了客
户的满意度和忠诚度。
5.快速反应系统
POS 数据的输送格式，通过 EDI 系统向供货商传送 POS 数据，供货商基于这些
数据，及时了解商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和
物料采购计划等。
沃尔玛在收货时，用扫描读取机直接读取商品包装箱上的物流条形码，把扫描
读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单进行核对，判断到货与发货清单
是否一致，并做到单单相符，单货相符，简化了检验作业
同时，通过比较能迅速知道商品库存信息，这样不仅使沃尔玛节约了大量的事
务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。
同时，沃尔把零售店的
商品进货和库存管理职能转移给供货厂商，供货商对沃尔玛的流通库存进行管
理和控制。
6.自动补货系统
在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告
和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去的单纯
执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充
销售点或仓库的货物库存。
所有以参与方（供应链上的所有节点企业）都必须使用同一个通用的编码系统
来识别产品、服务及位置，这些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案，
数据通过 EDI 在供应链中畅通地流动。
条形码技术正是这套解决方案的中心基
础。
应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，提高了门店的服务质量，
不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，提高了沃尔玛供应链的经济
效益和作业效率，稳定了顾客忠诚度。
（三）与系统配合应用的技术
1.数据库管理系统
不断更新，记录不同产品每期销售总量、各品种每期销售量、零售商毛利和打
折商品比例等，还有顾客和供应商相关信息，它是整个系统的基础，支持。
2.射频技术
射频技术接收传发装置通常安装在运输线的检查点、仓库、车站、码头、机场
等处的关键点，货物无论到哪个环节，都能通过射频识别标签，并将相关数据
传入系统，各级工作人员都能够完全掌握所有信息。
3.条形码
条形码有关生产商、批发商、零售商、运输商进行订货和接受订货、销售、运
输、保管、入库验货、出库验货、分货、盘点、退货等活动信息源，在这些活
动发生时点即能自动读取信息，及时捕捉到消费者的需要，提高了商品销售和
物流系统的效率。
4.电子数据交换技术
企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运
单、订单和发票，通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的订单、
存货和配送状况，使得数据传输的准备性与速度大幅提高
EDI 具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点。
通过计算机联网进行数据
传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入，EDI 处理单证。
减少库存量
与空架率，加快了资金周转，有利于建立产供销一体化的供应链。
五、沃尔玛的物流管理信息系统所带来的优势
沃尔玛从开设自己的第一家店起，发展到如今的在世界各地都有自己的连锁店，
从而成为世界上最大的零售商店，其中，物流配送在沃尔玛的飞速发展过程当
中起到了举足轻重的作用。
下面将对沃尔玛的物流配送系统的优势进行系统阐
述。
（一）从沃尔玛的物流配送系统的历史来看
沃尔玛从成立之后就比较注重物流这一块的发展，所以沃尔玛较竞争对手至少
提前 10 年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
早在 20 世纪 70 年代，沃尔
玛就开始使用计算机进行管理；20 世纪 80 年代初，他们又花费 4 亿美元购买
了商业卫星，实现了全球联网；20 世纪 90 年代，采用了全球领先的卫星定位
系统（GPS），控制公司的物流，为此还建立全球第一个物流数据的处理中心，
以提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛一直崇尚
采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中
心，获得最终的成功。
这是其竞争对手不能企及的。
（二）从沃尔玛的物流配送系统的规模来看
沃尔玛的每个配送中心都非常大，每个配送中心平均有 11 万平方米，而且只有
一层，便于货物的进出，提高了运行速度。
相当于 24 个足球场那么大,里面装
着人们所能想象到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,从针头
线脑到家具百货,应有尽有,商品种类平均达 10 万种。
目前,沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队,共有近 3 万个大型集装箱挂车, 5
500 辆大型货运卡车,每年的运输总量达到 77. 5 亿箱, 总行程达 6. 5 亿公里。
沃尔玛自己的运输车队采用一种 16 米长的卡车进行运输，每个卡车都尽可能的
从下到上装满，从而增加了运输量。
物流部门 24 小时进行运作，从而保证了各
大商场的不同时段的供货需求。
这样的规模也是很多同行业的对手能力之外的。
（三）从沃尔玛的物流配送系统的技术来看
1、沃尔玛的“无缝点对点”物流系统的优势
在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的
系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配
送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”
对市场波动的恶性影响。
2、沃尔玛的“物流循环”优势
沃尔玛能够记录每一件商品的流通情况，并且把情况及时转到供应商那里，这
样保证了沃尔玛的运输，配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一
个完整的网络，这样的优势可以大大降低成本，在整个供应链的环节中就可以
省下很多成本，这样让利给消费者的就更多，也就更加具有竞争力。
3、沃尔玛的“补货系统”的优势
在沃尔玛，每件产品都有一个统一的产品代码，在中国，叫 EAN 数码。
通过这
样的系统，可以让企业知道货物的具体位置，帮助企业做出更好的决策。
（四）从沃尔玛的物流配送系统的成本来看
与竞争对手几天配送一次不同的是,沃尔玛配送中心保证为每家分店每天送货一
次,尽可能避免缺货或断档现象的发生,同时也可减少配送周期过长而导致的每
一次送货过多所带来的库存积压等情况的出现。
沃尔玛的配送成本仅占商品销
售额的 3%以下,与竞争对手 4. 5% ～5%的成本比例相比优势十分明显。
总之，在沃尔玛取得神话般快速发展的背后,起着基本支撑作用的是其精心打造
的现代化物流运行体系。
沃尔玛充分利用现代信息通信技术建立起来的电子化
物流管理体系,不仅为沃尔玛赢得了成本上的优势,而且更为重要的是,沃尔玛通
过这一系统加深了对顾客需求信息以及供应商供应状况的了解,进一步密切了与
供应商以及顾客之间的关系,提高了应对市场的反应速度和满足客户需求的响应
能力,从而为其赢得了持续而又不断增强的竞争优势,令它的竞争对手望尘莫及。
六、沃尔玛的物流配送管理给我国连锁超市企业的启示
目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和
低价特征都难以体现。
而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采
购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统
一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目
标。
因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的
借鉴作用。
（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力
目前，我国大多数超市企业主要依赖于供应商提供商品配送。
而这种配送方式
运作成本高，且配送的响应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店
铺和供应商信息交流效率的高低。
因此，我国大型连锁超市可考虑建立自己的配送中心，以保证按时按需地为自
己的连锁店提供商品；中小型的连锁超市可与第三方物流形成战略合作伙伴关
系，利用其配送中心配送商品。
第三方物流配送中心配送商品的优势在于专业
性强、效率高、成本低。
利用第三方物流配送中心能使连锁超市集中精力搞好
主业，走专业化发展的道路。
随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品
的配送工作交给专业物流企业，将会成为连锁超市一种很好的选择。
（二）完善物流配送管理信息系统
目前我国的连锁企业还处在比较被动的销售模式阶段，即“厂商生产什么，商
场就卖什么”的阶段。
而国外的很多零售企业已经发展到“消费者需要什么，
零售企业就卖什么，进而让厂商生产什么”的阶段，零售企业对生产厂商产生
了巨大的反向作用力。
要产生这样的强大作用力，零售企业就需要在配送中心
建设和信息平台建设两方面加大投资。
1.加强配送中心的建设
沃尔玛作为连锁企业中的最大赢家，其配送中心的集中配送完美地诠释了连锁
经营的实质。
沃尔玛 85％以上的货物都是集中配送的，而一般的连锁企业只有
50％货物是集中配送的；沃尔玛的配送成本占销售额的 2％，是竞争对手的
50％，集中配送为沃尔玛赢得了竞争优势。
（1）建立中央采购制度
成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本的，其中最主要的措施就是
集中采购。
目前在我国的连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有 30％—
—60％。
大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍
以传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优
惠进货价格，在销售价格上毫无竞争优势可言，在竞争中处于极为不利的地位。
因此，当务之急就是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，
从而实现规模效益。
（2）利用规模化配送体系
据调查，我国多数连锁经营企业的店铺数量和年销售额还达不到国际公认的连
锁企业盈利点。
没有规模化的零售企业，也就没有规模化的配送体系，伴随的
是商品购入成本的升高和物流成本的升高。
连锁经营等新兴的零售经营方式，
其本意就是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本。
因此，建立规模化
的零售企业和相应规模的配送体系，是我国连锁超市企业发展壮大的必由之路。
2.建立畅通高效的管理信息系统
物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流
通加工、验货配送等功能，是流通过程中的重要结点。
而畅通、高效的信息系
统则是连锁超市物流配送中心快速运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作
用的关键所在。
（1）扩展信息化技术的使用
我国 80％的大中型连锁企业都不同程度地采用了计算机管理，但我国零售企业
IT 投资所占零售总额的比例还不到 0.2％，而国际零售巨头都在 2％以上；从
技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、
客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、
资金流、物流的总体控制能力。
这说明我国的连锁信息化策略还很不完善，还
有待加大投入。
（2）加强与供应商的战略合作
沃尔玛的供应商通过电脑配销系统可直接获得其供应商品流通状态的信息，包
括该商品在沃尔玛各仓库的存货状况和调配状况、销售预测以及同店铺、不同
商品的销售统计数据等等。
供应商还可以通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划，
使他们能够以此作为生产、供货和送货的依据。
这样的模式彻底地改变了传统意义上供应商与零售商的关系，将供应商与零售
商紧密的联系在一起，成为相依相存的整体。
因此，为了更好的
升级会员 