早教中心园长工作手册.docx
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早教中心园长工作手册
早教中心园长工作手册
一、管理者与普通员工的区别
二、如何处理与员工之间的关系
三、如何设定工作目标
四、时间管理
五、用PDCA法则管理工作
六、园长的身份
七、园长应有的能力
八、园长不能具备的品质
九、园长一天的活动
十、园长的管理权限
1、人员的管理2、收银的管理
3、报表的管理4、卫生的管理
5、促销的管理6、培训的管理
7、奖惩的管理8、目标的管理
9、情报的管理10、对投诉的管理
11、突发事件的管理12、降低成本的管理
13、安全的管理14、和总部的联系
15、中心设备的管理16、保密管理
十一、园长的自我检查
十二、园长的考核
本手册是帮助一多宝贝早教中心的园长，理解自己的职责范围，并更好的完成园长的工作任务.
一、管理者与普通员工的区别
管理者与员工工作性质的区别（显性知识与隐性知识）
知识是人类一切实践的结晶,正是依靠不断积累的知识，人类才能够发展前进.但是知识本身是可以分为两类：
显性知识和隐性知识。
前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指存在行为人的头脑中的意会知识.
显性知识主要表示那些已经成文了的知识，这种知识可以通过形式化的方式进行传递，比如书本知识等，而且传递成本是比较低的.而隐性知识则可认为是那种“可意会而不可言传”的知识,它与行为人的当时行为有关，与某种体验相联系。
而这种体验是难以传递的。
波拉克（1968）曾经举过这样一个例子来阐述这两者的关系：
正好象一个人在学习骑车，所有关于如何骑车的书面与口头描述可以认为是“显性知识”,但是即使一个人知道了所有这些描述，他还是很难一下子就掌握如何顺利地骑车。
只有通过自身的摸索和练习，他才可能真正了解该如何把握方向盘，如何保持平衡，而这些都是难以用语言和文字来表的，这就是“隐性知识”。
在一个企业中，普通员工,他们在工作中主要运用的知识是显性知识。
比如说早教中心中的教师，在授课过程中完全可以依照教案进行教学,虽然在教学中会利用一些他们以前积累的知识，但他们从事的工作大部分需要的是“显性知识”。
所以就企业中的普通员工而言，显性知识在他们的工作中起到了主要作用。
而对于管理者而言，他们所从事的工作就完全不同了。
管理者面临的管理工作事实上就是决策，而决策的成败直接关系到企业的命运。
如果一项把握时机的决策能够做出并且得以实施，那么就能给企业带来竞争中的优势地位;相反,如果错误的估计了形势从而做出了不恰当的决策,那么很可能给企业造成无法挽回的损失。
管理者在做出某些重大决策时,一方面需要依靠一些成文的资料,另一方面也需要个人的主观判断,而且这一方面往往扮演着尤其重要的角色.因此我们可以认为管理者，在工作中所依靠的知识主要是隐性知识。
正是管理者和普通员工在工作中依靠的知识不同，导致他们的工作性质不同。
对于普通员工而言，由于他们运用的知识是可传递的显性知识，那么他们的工作主要是可以依据成文的规范进行操作的事务性工作，他们的工作也是替代性相对而言比较强，从而可以使得他们的工作很容易被仿效。
而对于管理者而言，他们的工作属于管理和决策，需要运用很多隐性知识，因此就具有非事务性和不可替代性的特点。
因为隐性知识难以传递，主要出自个人的意会,那么就难以按章可循，而且难以被轻易模仿和替代。
在企业的生存与发展过程中，使企业衰败的责任10%属于企业普通员工，90%的责任属于企业管理者。
二、如何处理与员工之间的关系
作为一个管理者,经常与员工进行沟通是在所难免的，有位企业家认为“管理就是沟通”他说，管理就意味着沟通,如果你只懂技术而不了解人性你只是有着高IQ，而EQ却很低，你注定是搞不好管理的.如何使我们的沟通产生良好的效果？
如何让自己更好地去了解别人？
如何使别人更好地了解自己？
这就需要管理人员与员工之间要建立起一种协调关系.
第一、我们应尊重员工，身为管理者只有尊重员工,员工才能更好的尊重我们。
每一名员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到领导的认可,一旦他们感觉到自己是被重视的、被尊重的他们就会有一种不负使命的心理.
第二、相互交流增进了解，作为一名管理者若想与员工建立起良好的人际关系,减少彼此间的工作磨擦就需要在部门内部创造一个良好的大家庭氛围,增加与员工的交流机会。
第三、与员工保持适当的距离，有人认为越平易近人越和员工打成一片，称兄道弟,沟通就越好,其实，这种看法是错误的。
因为管理者与普通员工是有区别的，扮演的角色更是截然不同。
作为一名管理者，最不讨好的事情就是纠正员工的行为，尤其是工作不顺利时如果一方面想当员工的好朋友，一方面又想当好领导,同时扮演好这两种角色有时只会吃力不讨好，因此作为一名管理者,不论是新上任的，还是干了多年的，都应该摆正自己的位置。
过分强求与员工打成一片,模糊了自己与员工的角色总归是不恰当的，也是在沟通中应该避免的.
三、如何设定工作目标
●设定目标的准则
目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果.这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。
一旦目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。
目标可以成为组织和个人行为的激励，就好像一所学校,一旦确定自己的目标是成为中国最好的学校时，就对学校生产了激励。
因此,一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能,同时也明确了组织和个人的具体努力方向。
美国马里兰大学的早期研究发现：
明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向有关联的.当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个,但它是一个重要的因素。
作为重要激励因素和行为方面的目标的设定是有一定要求的。
●设定目标的要求：
1、目标必须是经努力可以实现的。
2、目标实现后应有相应的报酬配合。
3、目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清。
4、目标最好是自己首先提出来的.
5、目标符合组织的共同愿景.
6、本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。
7、目标易于考核评价。
●设定目标的8步骤
以SMART标准为依据，以书面文字细致地描述每一个目标：
具体性（Specific）。
对细节做出描述。
可衡量性（Measurable）。
可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量.
可实现性（Achievable）。
目标应当是能够实现的。
现实可行性（Realistic）.在现有的各种限制因素下，例如时间以及资源情况等，你的目标应具备可行性。
时限性（Timebound）。
你必须在指定的时限内实现目标。
设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。
但是许多园长或部门负责人在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽
略，从而造成设定目标失败。
第一步,理解公司的整体目标是什么。
第二步,制定符合SMART原则的目标.
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
第四步，确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。
我们确定目标的时候，作为一个领导，就应该提出,完成这些目标会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
目标管理就是设定目标,关注结果。
但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束.什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权.
很多领导在定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。
在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，员工的能力都需要有个很大的提高,更别说去增加目标了.如果目标是400万,怎么办呢，员工需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工的技能，或者可能就得换人了。
另外，授权也非常重要。
目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。
如果你不授权,事事都要亲历亲为，那就不叫目标管理了.
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场,设立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。
然而，都到年中了，五个办事处，才刚到了三个经理,还有很多的业务人员和销售人员都没到。
也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找到人力资源部:
“你看这都到年中了。
你让我怎么完成目标?
"
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了:
“我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，上面不给我增加入，我整天加班还忙不过来呢!
”问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够.
要解决这个问题，就要在制定目标的时候,通过目标对话的方式,使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货.所以企业应该把年末制定明年目标的会议，变成一个内部订货会.
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解.
公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的,是要开会，作正式传达的。
但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了，而中层则通常是把目标领回来之后,不再往下分解。
目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80％价值的那个20%的工作。
第八步：
确定完成日期，书面化。
目标必须要有明确的完成日期,这样才能有效地对授权的时间进程进行监督。
另外，还要做到书面化。
许多中小企业的员工，常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。
一般中小企业因为人数问题，或者从小企业一路走来的习惯使然，企业经营者并不注意提供经营策略的书面材料以供员工遵从，往往通过口头上传达，其结果虽然省事，但是却由于不够清楚,而在传播的过程中，很容易走样，或者造成朝令夕改，使人无所适从。
●早教中心中的重要经营目标的设定及分解
1、年度业绩目标的设定
销售额或利润往往是我们第一考虑的年度目标，在早教中心制定年度目标首先要结合上一年的销售情况，根据年度支出和预计利润制定合理的年度业绩目标.一般情况下年度业绩增长率为20％.
2、业绩目标的分解
合理分解业绩目标是达成全年目标的关键，在早教中心中分解年度目标要遵循以下几点：
（1）、按季度将年度目标平均分解
先将年度目标平均分解到各季度，这样我们会非常清楚地看到我们自己的努力方向。
分解公式：
季度目标＝年度目标÷4
例如:
假设年度业绩目标设定为50万，每一季的目标就是12。
5万.
（2）、根据招生季节的不同调整季度目标
在平均分解好季度目标后，我们要根据招生季节的不同对季度目标进行调整。
一般情况下冬季、夏季是招生的淡季，春、秋两季是招生的旺季。
因此在春、秋两个招生季我们的季度目标要较其他两季稍高。
也有些地区，冬季反倒招生好,因为孩子户外活动少了，春节月普遍销售额会下降一半。
练习题：
假设我们季度平均目标是12。
5万，如果按招生季调整每一季度的目标应该为多少？
3、根据季度目标设定月目标
在季度业绩目标设定完成后，我们要根据每一季度的业绩目标制定出月目标.
例如：
假设第一季度业绩目标是14万，一月、三月目标分别为6万，2月目标为2万。
人均学费为2000元,计划招生人数就是70人.
4、根据月目标计算相应的计划招生人数
为完成月目标,必须计算出招生人数。
计划招生人数=月目标÷学费/平均每人
例如：
月目标为6万，平均学费2000元/人，计划招生人数30人。
5、根据计划招生人数计算出来访量，邀约电话量
依据以往成交率、邀约率经验推算出来访量
来访人数=计划招生人数÷成交率
邀约电话数=来访人数÷邀约率
例如：
计划招生人数30人，若成交率40%，来访人数就是75人.若邀约率30％,邀约电话数就是250个。
6、依据所需的邀约电话数制定月宣传推广计划.
例如:
实现250个电话
方案一：
投放传单（反溃率千分之三）1万份-——-—反馈电话30个
夹报（反溃率千分之三）1万份———-—反馈电话30个
邮寄（反溃率百分之1）
咨询台（反馈率15个电话/场）4场-—--—60个
直投---留下对方信息130个
方案二：
与幼儿园合作—----个
方案三：
与医院、妇联等机关合作。
——-—-个
方案四：
免费育儿知识讲座.
方案五:
社区网站宣传。
方案六：
口碑宣传
方案七：
合营
方案八：
母婴用品、儿童用品等一些外围公司合作（以捆绑的形式）
方案九：
赞助
方案十：
保险公司合作
附表：
招生计划
项目
月目标
顾问A
顾问B
顾问C
金额
6万
2万
2万
2万
招生
30人
10人
10人
10人
来访数
75
25
25
25
约电数
252
84
84
84
宣传方案
电话目标
负责人
完成时间
具体
投放传单1万
30
A
1月7日
夹报1万
30
B
1月10日
咨询台4场
60
C
1月20日
直投
130
A
1月25日
合计
250
练习题:
1、年度招生计划2、周招生计划3、年度教学计划
4、月教学计划5、周教学计划6、开业计划、7、开业后1个月计划
四、合理地进行时间管理
一个人的成就跟他时间管理的能力成正比。
很多人时间管理做不好，因为他不够忙。
时间管理好的人，第一个现象就是忙，整个人开始忙碌起来，不是瞎忙，而是很有效率的忙.
时间管理的目的是为了要达成你的目标，让你在更短的时间达成更多你想要达成的目标。
时间管理的关键:
第一关键:
你必须要有一张“个人清单”
你必须要把每天所要做每一件事情都列出来.在前一天晚上把第二天要做的事情列出来.当你列出来之后，把优先顺序排好，并且设定完成期限,这时一张完整的清单就制定好了。
第二关键20／80定律
帕累托（Pareto）是十九世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：
国家财富的80％掌握在20％的人的手中，这种80％~20%的关系，即是帕累托原理。
我们可以从生活中的许多事件得到印证.
第三关键：
所有的事情开始就把它做对
开始就把它做到完美，就把它做到最好,这样你就不需要重复去做同一件事情。
第四关键:
你必须控制你的电话时间
一般来讲，把电话积累到某一个时间，一次把它全部打完。
第五关键：
做“时间日志”
你花了多少时间在做那些事情,把它详细抵记录下来，每天做了什么，一一记录下来。
你会发现,自己浪费那么多时间。
当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。
●做好时间管理的方法：
1、时间大于金钱
用你的金钱去换取别人的成功经验,这是比较快的方式.
2、使用“时间管理矩阵图”管理你的时间
紧急
不紧急
重要
危机
急迫的事情
有限期的任务、会议
准备事项
准备及预防工作
计划
关系的建立
培训、授权、创新
不重要
干扰、一些电话
一些会议
一些紧急事务
凑热闹的活动
细琐、忙碌的工作
浪费时间的闲聊
不关紧要的信件
看太多的电视
时间管理,有所谓紧急的事情、重要的事情，然而到底应该先做哪些事情?
当然第一个要做的一定是紧急又重要的事情。
通常这些都是一些迫不及待要解决的问题。
当你天天处理这些事情的时候，表示你的时间管理并不是那么的理想.
我们应该花最多的时间做最重要、可是不紧急的事情,这些都是所谓的高生产力的事情。
●你一定要跟顶尖的人士学习
每一个成功人士都是跟之前成功的人士学习，这几乎没有什么例外。
你跟什么人接触，你的想法就会跟他接近，所以千万要仔细选择你所接触的对象,因为这会节省你很多时间。
●早教中心中的时间管理
1.制定每月工作计划
制作每月工作计划表，按事情的紧急重要情况进行排序。
附表如下:
顺序
项目名称
工作内容
完成时间
责任人
2、根据每月工作计划制定每周工作重点
周工作重点要围绕月度工作计划制定，可以用表格管理，也可以用备忘录的形式。
但一定要记住计划和重点有了，千万不要忘记追踪检查.
附表如下：
主要事项
完成标准
资源准备
完成时间
责任人
评估结果
3、根据周工作重点制定每日工作时间表
每日工作计划要在前一天下班前制定好，他的主要依据是周工作重点和前一天未完成的工作，在这些工作中整理出重要的事项作为第二天的工作重点.
附表如下：
日期
今天主要目标
次序
事项
所需时间
什么时候处理
1、
2、
3、
4、
五、用PDCA法则管理你的工作
●PDCA循环
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明（W.E.Daming）在上世纪60年代初创立的，故也称为戴明环。
PDCA循环中的四个英文字母表示plan（计划），do（执行）,check（检查）,action（处理）.
PDCA法则是指在进行系统设计和做出计划的开始阶段，对可能出现的问题进行事先预测分析以达到理想状态。
PDCA法则不受人为因素约束，以实际情况为出发点来考虑采取何种方法，预计可能的结果，提出达到目标的策略，确定解决问题的方法。
●早教中心中的PDCA
早教中心中各种围绕目标制定的计划都要遵循PDCA法则，制定详细计划————按计划有效执行—---执行后检查此计划的可行性————进行改良再执行
六、园长的身份
1、一多宝贝早教中心的代表人
从你成为园长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了早教中心整体的形象,是一多宝贝早教中心的代表，你必须站在早教中心的立场上,强化管理，达到早教中心经营效益之目标.
2、营业额目标的实现者
你所管理的早教中心，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中,你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50％是依赖你的个人的优异表现。
3、早教中心的指挥者
一个小的早教中心也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能,还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。
4、业务先行者:
做为园长,首先在业务上要处在先行者的位置上,要了解有关早教中心的所有先进信息。
例如：
新的教学方法，新的教育理论,永远走在员工的前面，做好业务先行者及指导者角色。
1、人才培养者：
做为园长，要善于发掘人才和培养人才。
早教中心要多培养一些核心员工,只有这样才能保证提供给顾客高质量的服务，增加利润.
2、早教中心管理者:
早教中心中的人、财、物的管理，保证提供给员工良好的工作环境，为顾客创造高品质的服务
3、沟通协调者：
做为早教中心园长，不光要管理好内部员工，更重要的是要建立工作中的网络，便于开展早教中心其他工作。
（例如：
宣传推广）
4、评估考核者：
做为早教中心园长，要具备评估考核能力。
每开展一项工作前都要制定详细计划，同时建立评估考核制度，以此作为衡量工作是否达成的依据。
七、园长应有的能力
1、指导的能力：
是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高.
2、教育的能力：
能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
3、数据计算能力:
掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己早教中心成绩的好坏
4、目标达成能力:
指为达成目标。
而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力
5、良好的判断力：
面对问题有正确的判断，并能迅速解决
6、专业知识的能力：
对于早教中心所有课程、服务细节的了解和营业服务时所必备的知识和技能
7、早教中心的经营能力：
指早教中心经营所必备的管理技能
8、改善服务品质的能力:
指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感
9、自我训练的能力：
要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长
10、诚实和忠诚：
对待员工、客户、上级要诚实，对公司要忠诚
八、园长不能有的品质
1、越级汇报,自作主张（指突发性的问题）
2、推卸责任,逃避责任
3、私下批评公司,抱怨公司现状
4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹
5、有功劳时，独自享受
6、不擅长运用员工的长处，只看到员工的短处
7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己
8、对上级或公司,报喜不报忧专挑好听的讲
9、不愿严格管理中心，只想做老好人
九、园长一天的活动
1、早晨开门的准备（半小时）
A：
早教中心员工的确认，出勤和休假的情况，以及教师的形象督察.
B：
营业中心的检查：
教具的布局、教具的安全及磨损检查、室内外logo、清洁、灯光、洗手间卫生等状况
2、开门后到中午
A:
营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）
B：
昨日报名、续报、课程反馈的总结与分析：
具体的数目、当事人鼓励与批评、相关原因、寻找解决或推广的方法
C:
早教中心近期的运营情况比较
D：
宣布当日工作重点与注意事项
E：
对员工进行培训和交谈、鼓舞士气
3、中午轮班午餐
4、下午（1：
30—18:
00）
A：
潜客户及老会员家长的接待
B：
教案准备、教室布置检查
C：
会员家长电话回访
D：
对早教中心老师教学过程要不定期巡视
E:
与家长做适当交流与建议
F：
课程体系在实际运营中的优劣势总结以及对竞争对手的课程体系定期调查
G：
宣传计划安排、实施与反馈
H:
定期对教师的学习效果进行观摩或书面考核。
5、晚间（18：
00-—关门）
A：
建议反馈汇总
B:
制作日报表
C：
盘点物品、收银、教具
D：
作好离店的工作（保障中心晚间的安全、水、电、气）
十、园长的权限
1、从业人员的管理
A：
出勤的管理：
严禁迟到、早退、严格遵守纪律
B；服务的管理：
以优质专业的服务吸引回头客
C:
工作效率管理:
不断提高每个员工的工作速度和工作的质量
D:
对不合格人员的管理.一般分两种情况：
＊对不合格的员工进行再培训
*对无药可救的员工进行辞退工作
2、收银的管理
*收银要由园长或指定专人负责
＊收银的现金如和账目不符，应找出原因
*收回的现金要安全保存
＊收银要防止个别员工的偷窃行为
3、报表的管理
＊汇报总部报表由专人负责，填写必须正确,签名后不能更改
*内部报表要仔细，发现涂改要问明原因
*报表错误，要严格审查
4、卫生管理
卫生包括店内卫生和店外卫生
A：
店内的卫生必须随时清扫，让顾客有清新、放心的感觉。
B:
店外的卫生，也要主动清扫,以免妨碍顾客的走动
5、促销的管理
A：
促销前:
（1）活动是否有详细策划案,是否传总部备案
（2）促销宣传单张、海报、POP等是否发放
（3）所有员工是否知道促销活动的各项细节
（4）促销礼品是否供应充足
B：
促销中：
（1）顾客是否注意促销宣传，促销是否有吸引顾客的效果
（2）促销礼品的品质是否良好
（3）早教中心布置是否突出了促销气氛
（4）整个促销活动是否体现专业、活泼的主题
（5）促销中的接待秩序是否混乱
（6）促销中的家长是否积极配合，是否留下联系方式
C：
促销后：
（1）过期的海报、POP、宣传单张（DM）等是否撤下
（2）课程是否恢复原价
（3）促销是否达到预期目标
（4）有什么可以改进
6、培训的管理
对于新员工和不合格的员工必须进行培训
A:
训练的方式:
（1）就职前训练：
讲授、观摩、试做、见习、讨论、实操
（2）就职后训练：
指示、示范、研究、竞赛、总结、评分
B：
训练的项目：
（1）服装、仪容、礼仪
升级会员 