旅游战略管理.docx
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旅游战略管理
旅游战略管理
耐杰尔．埃文斯
大卫．坎贝尔（英）著
乔治．斯通休萨
马桂顺 译
XX科学技术
前言
具有无形性、不可储存性、现金流动性、质量标准不易控制性等特点的服务产品。
接待业（Hospitality）（属于战略层次）与旅游业的其他部分之间享有很多共性，如关注顾客服务、产品不可储存、价格的差别对待、收益管理技术和分销技术等。
第一部分战略过程概述
导论
第一章旅游企业的战略与战略目标
一、战略的内涵
二、战略要素
三、战略层次
四、使命与使命宣言
五、公司目标的制定
六、公司目标的内容
第二章旅游战略概论
一、服务产品的特点
二、旅游服务的特点
第二部分内部分析
导论
第三章旅游组织——能力、资源与竞争优势
一、资源、能力、核心竞争力与竞争优势
二、资源分析
三、能力与核心竞争力
四、分析的结果
五、价值增殖活动分析
第四章旅游组织——人力资源
一、人力资源
二、人力资源审核
三、组织文化
四、文化类型
第五章旅游组织——财务分析与绩效指标
一、财务分析概论
二、了解财务结构
三、公司资金来源
四、资金成本
五、财务分析
六、旅游企业财务及风险
第六章旅游组织——产品与市场
一、了解市场及其定义方式
二、市场的定义
三、STP营销
四、产品
五、产品生命周期
六、新产品开发
七、产品组合理论
第三部分外部分析
导论
第七章旅游组织的外部环境——宏观环境
一、宏观环境
二、STEEP分析
三、使用STEEP分析
第八章旅游组织的外部环境——微观环境
一、行业和市场
二、竞争分析
三、国家或地区的竞争力分析
四、以资源为基础的环境分析方法
五、战略组群分析
第九章SEOT分析
一、一般原则
二、SWOT的实施
第四部分战略选择
导论
第十章旅游组织的竞争战略和战略方向
一、竞争战略
二、其他的竞争战略框架
三、基于能力的竞争优势
四、核心竞争力、一般战略和价值链——综合分析
五、战略方向
第十一章旅游战略发展方法
一、内部增长
二、外部增长的方式——兼并与收购（M＆As）
三、战略联盟
四、其他合作方式
五、重组
六、外部增长的管制框架
第十二章战略评估与选择
一、战略方案的识别
二、评估标准
三、评估使用的财务工具
四、评估的其他工具
五、应急性战略的评估
第五部分战略实施
导论
第十三章旅游组织的战略实施
一、资源与战略实施
二、组织文化与战略实施
三、组织结构与战略实施
四、战略实施中的变革管理
第十四章旅游组织的国际化战略与全球化战略
一、国际化与全球化
二、市场和行业的全球化
三、全球化驱动力
四、波特的全球一般战略
五、“完全”全球化战略
六、市场进入决策
第十五章战略管理现状及其未来趋势
一、战略管理的主题
二、战略管理的未来
三、结论
第六部分战略管理案例分析
第一部分战略过程概述
导论
战略过程：
内部分析——内部优势和劣势；外部分析——外部机会和威胁；
识别关键战略问题——评估备选方案进行战略选择——对选定战略进行实施和管理。
一、战略分析
微观环境有时也叫竞争环境。
“关键问题”是指在SWOT分析表中最紧迫的或最重要的因素，或需要采取紧急的行动、设计特殊战略才能应对的问题。
二、战略选择
通过战略选择，需要确定旅游企业应该如何竞争、应选择的战略方向及应采用的战略方法等问题。
三、战略实施与变革管理
一般来说，战略实施应该考虑以下几个方面内容：
企业的资源是否充足；与已定战略相适应的企业文化和组织结构是否准备就绪；对实施战略所需的任何变革管理；企业根据所在的地理区域和竞争环境所做的自我定位。
四、反馈环节
第一章旅游企业的战略与战略目标
战略管理中的决策层次：
战略决策、战术决策和业务决策。
第一节战略的内涵
一、战略的概念
二、明茨伯格的5Ps战略
一种计划（plan）、一种计策（ploy）、一种行为模式（pattern）、一种定位（position）、一种观念（perspective）
（一）计划战略
计划意味着对事情做好事先的安排和部署，并检测从开始到可能的结果之间的每一个环节。
（二）计策战略
计策通常指短期战略，与企业要采取的具体战术行动相关。
即威慑和战胜竞争对手的手段。
（三）模式选择
“行为模式”战略即在整个过程中采取一贯的行为模式。
模式是一贯行为的结果。
深思熟虑（deliberate）战略（规X战略）是事先制定好的，通常可以用来监测企业所有活动。
每个规X战略都有一个特定的目标；
应急（emergent）战略则没有特定的目标，也不是事先制定的。
（四）定位战略
当一个企业面临的最重要的事情是如何确定其竞争地位或市场地位时，即企业期望获得或维护某种地位时，应该采取定位战略。
在经营中，公司总是在追求市场份额、利润、研发能力和声誉等目标。
（五）战略观念
观念战略涉及改变企业文化（信仰、世界观等）。
第二节战略要素
钱德勒定义：
战略是一种明确地设定企业的长期目标（goals）和短期目标（objectives），制订达到这些目标所需的主要行动计划，并部署必要资源的一种方法。
企业的资源可分为四类：
财务资源；人力资源；有性的以及运营资源；知识（无形）的资源。
第三节战略层次
战略（strategic）决策和战术（tactical）决策和业务（operational）决策
一个组织中的战略决策、战术决策和业务决策之间的主要区别在于：
决策重点；决策人员在组织中的地位；决策X围；时间期限；风险程度；复杂程度。
战略层次、战术层次和业务层次的比较
战略层次
战术层次
业务层次
决策关注点
获得可持续的竞争优势
战略的实施
日常管理
决策层
高层管理人员
董事会成员
企业或部门的经理
主管等
决策X围
整个组织
企业或职能部门
部门
时间期限
长期（年度）
中期（月到年）
短期（月、周、日）
风险程度
高度不确定
有些不确定
高度确定
复杂程度
高
一般
相对简单
第四节使命与使命宣言
一、使命宣言（missionstatement）的目的
使企业设立目标、发展战略、集中资源和正常运营，有效管理并最终取得绩效。
有效的使命宣言：
表达清楚；相关性；适时性；积极地态度；独特性；连贯性；适应性。
二、使命宣言的内容
组织关心的行业或事业的说明；组织所要达到的实际市场占有率和市场定位说明；针对主要利益相关群体（如顾客和员工）的有关组织价值和信念的简述；组织所有权和组织控制力的说明；组织活动的地理位置或X围的简述；使命宣言有时表达特定的、高度管理的具体目标。
服务与价值——在我们参与竞争的市场上为顾客提供全方位的优质服务；
顾客驱动力——超越顾客期望，对顾客需求和竞争者活动迅速做出反应。
目标。
提升旅游目的地在客源市场上的形象；将马尔代夫定位于全球超值旅游目的地；争取达到每年的营销计划目标；对客源市场进行细分；通过市场调研以掌握全球经济发展状况和旅游趋势，以进一步挖掘市场潜力；支持和控制私有企业的运营，以维持其稳定的床位出租率，并减少淡旺季波动所带来的影响。
第五节公司目标的制定
一、股东导向方法
二、利益相关者导向方法
利益相关者定义为，任何能影响组织目标的实现或者受实现的组织目标影响的群体或个人。
三、利益相关者和目标
权力（power）是指利益相关者影响组织的能力（ability）；
兴趣（interest）是指利益相关者影响组织的意愿度（willingness）。
利益相关者的影响力=权力×兴趣
第六节公司目标的内容
一、目标的重要性
目标能够，提供发展方向；提供衡量的标准和控制绩效的方法；策划组织的形象。
二、企业目标
企业目标可以把企业的使命转化成具体的、长期的、可被量化和检测的对象。
企业目标通常，与整个组织密切相关；适用于中期到长期；由高层管理者制定；与许多关键业务密切相关。
制定的目标应具备如下特点：
可传达性（municable）——易于传达到组织各阶层及内外部各利益相关者；
可实现性（Realistic）——能够在时限X围内可以实现；
内部一致性（InternallyConsistent）——与整个组织的使命、业务目标和为实现目标制定的战略相一致；
可衡量性（Measurable）——能够被量化，以便能够评估目标是否已经实现；
明确性（Explicit）——必须用清晰而明确的语言来描述目标，要完成的目标和完成的时限必须精确。
三、经济目标
四、社会目标
五、成长或市场份额的目标
六、竞争优势目标
第二章旅游战略概论
第一节服务产品的特点
一、无形性
组合旅游产品和旅游经营公司。
组合旅游产品是指预先设计好的，包括所有项目在内的价格水平下以供销售的旅游产品组合，包括三个要素中的至少两项，即交通、住宿和其他与交通住宿无关但有同等重要的旅游服务项目。
二、不可分割性
三、不可储存性
旅游经营者必须不断地寻求容量与销售量（供给与需求）之间的平衡。
容量在任何时间内实际的利用程度，即客房出租率和交通承载率等。
更精确地说，不可储存的问题是由变动的需求量和固定的供给量而引起的。
四、异质性
提供服务过程中人的因素和其他因素决定了服务的异质性，即服务的多样性。
五、所有权的不可转让性。
第二节旅游服务的特点
旅游业的特点，高支出性、季节性、进入/退出的容易性、相互依赖性、社会效应和脆弱性。
一、高支出性
二、季节性
针对季节性问题可采取的一种管理方法就是开发或者获得一些反季节性的业务。
三、进入或退出的容易性
四、相互依赖性
五、旅游效应
大众旅游被定义为，大规模的标准化的休闲服务组合以一个固定的价格出售给大量的旅游者的现象。
普恩指出了能使这种大众的、标准化的组合旅游得以广泛传播的五个主要因素，消费者——追逐阳关、无经验的大众消费者；技术：
喷气式飞机、汽车、计算机预订和结算系统、信用卡；生产——廉价的汽油、包租的航班、包团、过度建设的酒店、大批量生产；管理——规模经济、品牌的酒店与假日、促销的机票、大量的市场营销；背景条件——战后的和平与繁荣、带薪假日、航空运送管制的取消、鼓励酒店连锁经营。
普恩指出，“新旅游”的特点是，日益增长的对“独立性”的需求，而非包价旅行；日益增长的对选择性和灵活性的需求；信息技术；传统的追逐阳关的包价旅行业务的增长率正在逐渐下降；旅游目的地国家等正在逐步加强环境规划并且控制旅游者的数量；旅游市场的日益细分化，以便满足不同生活方式的需求；旅游者的旅游行为和旅游动机随着越来越多短暂的休息和活动导向的旅行而改变。
环境标准
六、易受外部环境的影响
旅游业受外部环境的影响程度大大超出了企业内部的控制X围。
第二部分内部分析
导论
一、内部分析的目的
旅游业必须进行内部分析的原因如下：
识别资源、能力及要开发和利用的核心竞争力；评估如何有效地组织价值追加活动；识别已定的未来战略中的不足之处及其成功实施；评估产品的绩效；评估财务业绩；评估投资潜力；评价人力资源的绩效和未来需求；为SWOT中的优势和劣势分析提供基础。
二、内部分析的组成
资源分析；能力的识别和分析；用伯特的价值链分析法对企业内部活动进行的分析；财务资源和财务业绩；产品及其在市场中的地位。
第三章旅游组织——能力、资源与竞争优势
“竞争定位”学派强调企业在它的竞争环境中或所处行业中如何定位的问题。
“资源或能力”学派认为企业的能力和企业特殊的经营方式，决定企业具有超过竞争对手的能力。
影响企业绩效水平的主要因素，企业的资源、能力，尤其是核心竞争力及价值追加活动。
第一节资源、能力、核心竞争力与竞争优势
竞争优势来源于能力（技能）的超常运用和为顾客创造价值的资源的优化配置二者的相结合。
一、基本概念
（一）能力（petence）
就是一个行业中的全部或大部分企业所拥有的特性或一些特性的集合。
能力可以从资源、具体的技能、技术或者是“专有技术”中开发而来的。
（二）核心竞争力（corepetence）
又称为独特的能力（distinctivepetence）是一种特性，或者说是一些特性的集合。
对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩高于本行业的平均水平。
（三）资源
资源分为五大类，人力、财务、实物、运营以及无形的资源。
竞争优势通常被视为战略的总目标。
二、核心竞争力是如何发挥作用的
只有那些业绩高于行业平均水平的企业才具备核心竞争力。
第二节资源分析
一、有形资源和无形资源
有形资源主要包括存货、原材料、机器设备、建筑物、人力资源、资金等；
无形资源包括技能、知识、品牌、商誉、专利权等。
无偿资源（freeresources）
有形资源一般从组织的外部获得。
无形资源通常产生于组织内部。
Bull（1995）提出旅游业的基础是无偿资源、公共部门资源和私人部门资源的混合体。
无偿资源和稀缺资源共同构成了为多数旅游者所认知的旅游产品。
对所有资源的需求都具有竞争性。
二、旅游资源的特征
（一）资源的不可转移性
（二）资源的不可替代性
（三）资源冲突与竞争
旅游业对特定资源广泛的经常性需求，很容易造成严重的资源冲突和竞争。
（四）资源的所有权和控制
在旅游业中，企业利用的资源经常不是该企业所拥有或控制的资源，这导致了旅游企业之间很强的依赖性。
（五）季节性
这是气候、休假分布、重大事件、节日、传统的旅游模式等因素轮流作用的结果。
因此，企业为补偿资源投入而索要的价格和消费者不得不支付的价格总会根据季节的不同而有所不同。
（六）低回报率
（七）容量约束
（八）时间性
三、分析资源
（一）按种类分析
实物资源（建筑物、土地、原材料）的运营资源（计算机、机器、飞机、系统等）需要在容量、效用、寿命、状态、产出贡献和加脂肪酶进行审核。
财务资源
人力资源需要结合组织的实际需求考虑其数量、受教育程度、技能、培训、经验、年龄、动机、工资和生产率等方面的情况。
无形资源（品牌、知名度、商誉、技能和无偿资源）需根据它们为组织带来的总体价值进行评估。
（二）按专门性分析
（三）按业绩分析
内部指标主要包括：
经营目标和任务——财务、业绩和产量指标；
历史性的比较——不同时间业绩指标（比如，基于去年）的比较；
企业经营业务单元或分部之间的比较。
外部指标主要包括：
与竞争者比较；与行业内提供其他服务的公司比较。
第三节能力与核心竞争力
一、能力
二、核心竞争力
（一）从一般能力中辨别核心竞争力
核心竞争力是组织以独特和特别的方式建立和发展起来，并通过整合和有效使用它的资源和能力而产生的。
一个现有的核心竞争力的评价标准为，顾客关注点；独特性；灵活性；对价值的贡献；可持续性。
（二）核心竞争力（corepetence）和独特的能力（distinctiveability）
凯（1993）认为竞争优势是以独特能力为基础的，独特的能力可以有四种来源：
架构——组织内部或组织周围的关系网络；
声誉——在服务市场，声誉是顾客选择产品及其重要的一个因素；
战略资产——增强市场地位或市场优势常常是以企业所拥有的战略资产为基础的；
创新——通过创新公司常常可以提供独特的产品/或降低成本。
第四节分析的结果
一、分析的目的
对资源、能力和核心竞争力（独特能力）分析的目的是：
了解某些特殊核心竞争力的性质和来源；识别现有核心竞争力的改进方法和改进的必要性；识别建立新核心竞争力的必要性；识别以资源和能力为基础的核心竞争力的潜在来源；确保已有的核心竞争力关注顾客的需求。
能力杠杆（Leveraging）：
是指企业在新市场利用它的核心竞争力来满足新顾客需求的能力。
它还涉及企业修改和改进现有核心竞争力的能力；
能力培养（Building）：
企业以资源和能力为基础建立新的核心竞争力时，需要进行能力培养。
因为现有核心竞争力不可能完全满足新顾客的需求，所以当进入新市场时，除现有核心竞争力外培养新的核心竞争力很有必要。
二、从独特能力到竞争优势
企业享有竞争优势是相对于以下情况而言的，同一市场中的其他供应商；同一行业中的其他企业；同一战略组群的其他竞争者。
企业所在的行业是指由共同的技术、供应渠道或分销渠道所联系在一起的一组产品；战略组群是指那些被认为是主要竞争者的一组企业。
市场：
以需求状态来定义；以顾客需要为基础；以“价格规则”为特征；
行业：
由供给状态来定义；以生产或经营技术为基础；由企业选择的市场来定义；
战略组群：
由公司的战略选择来定义；以独特能力和市场定位为基础；决策主观性。
第五节价值增殖活动分析
一、什么是价值增值
价值增值活动，核心竞争力、能力和资源之间的联系是显而易见的。
资源构成了企业价值增值活动的投入；而能力和核心竞争力提供了进行价值增值活动所必需的知识和技能。
核心竞争力越是能够被整合起来投入到价值增值的活动中，那么企业得到的增值价值就越多。
二、价值增值过程
投入（资源），即，实物、运营、人力、财务和无形的资源——活动，即能力和核心竞争力，知识和技能——产出，产品和服务。
三、价值链
四、价值链分析
将企业的所有活动进行分解；识别企业的核心活动及其与核心能力、当前企业战略的关系；识别单项活动的效益和效率；检查价值增值活动之间的联系；识别削弱企业竞争优势的障碍物。
五、核心活动、非核心活动与外包
六、服务利润链
在服务行业的公司里，决定企业获利程度的最重要的因素是顾客的忠诚度，而不是市场份额。
服务利润链在企业的获利程度、顾客忠诚度和员工满意度、忠诚度及其生产率之间建立了相关联系。
企业的利润和收入主要是依赖于顾客的忠诚度；
顾客忠诚度是顾客满意度的直接结果；
顾客满意度在很大程度上是受顾客所获得的服务价值大小的影响；
价值是由满意的、忠诚的和高生产效率的员工创造的；
员工满意度主要是源于企业内部高质量的支持服务和相关政策，而这些支持服务和政府能够使员工将满意的服务提供给顾客。
第四章旅游组织——人力资源
第一节人力资源
一、人力资源的重要性
二、旅游业的雇佣条件和工作条件
三、员工——顾客关系的管理
员工的能力和知识；员工的学习能力；员工适应变化的能力。
了解个人和群体的才能，如态度、能力和技能以及了解个人之间如何联系起来是战略准备和发展的一个重要组成部分。
了解组织人力资源的一个重要工具就是人力资源审核。
第二节人力资源审核
一、人力资源审核的目的
人力资源审核是对组织现有雇员的数量、技能、人员结构等方面进行的调查研究，从而评估组织中人力资源在实施已确定战略方面的能力。
人力资源缺口：
既定战略必须的人力资源的特性减去现有人力资源的特性等于人力资源缺口。
缺口可能出现在特定的技能方面。
例如，在旅游业，技能的缺口可能会出现在计算机预订系统的知识和经验等特殊的方面。
人力资源部的任务就是成功地任命或通过再培训，来获得必要数量的技术人员。
正缺口也可以被识别出来——即特殊类型的员工的剩余。
因此，人力资源战略还应该采取适当的措施来“处理”过剩的劳动力。
单独或综合使用5Rs可以弥补各种缺口，5Rs指的是：
——退休（Retirement）；——再培训（Retraining）；——调配（Redeployment）；
——裁员（Redundancy）；——聘用（Recruitment）。
二、人力资源审核的内容
人力资源审核的内容因组织不同而不同。
它主要取决于组织的规模、地理X围和活动的类型。
一个典型的审核清单应该包括如下内容：
员工数量：
总数量，还包括通过不同部门、岗位、技能类型、等级及在等级中的位置、服务年限的长短以及民族和性别等不同的计量方法计算的员工数量；
员工成本，通常由年薪和像国家保险等额外应该支付给员工的金额来计算；
组织结构和员工在这一结构中的位置；
招聘和选拔的程序以及它们的有效性；
使用的培训和提升程序的质量与有效性；
员工的激励程度和士气；
员工的特性或管理者和员工之间的劳资关系；
组织内部员工开发的内外部网络及其对不同目的的有效性；
对现有人力资源政策与控制程序的有效性监测。
三、正式和非正式的人力资源审核
四、人力资源审核的结果
（一）测量上的问题
如何测量员工的士气和积极性呢？
（二）人力资源的标杆瞄准（benchmarking）
标杆瞄准是一个组织的某一特征与另一个组织的相同特征进行比较的工具。
标杆瞄准分析法用于同一行业时，即行业中的跟随者同领先者进行比较时尤其有用。
目前，越来越多的服务企业开始用标杆瞄准法分析自身与其它行业公司的差距。
（三）将人力资源视为关键成功要素
关键成功要素（CriticalSuccessFactors，即CSFs），包括人力资源、独特的地理位置、品牌形象、声誉、一项专利、特许权或者是一种独特的生产工艺和技术。
就竞争战略而言，关键成功要素是防X，倾向于“锁定”某种优势使组织长期维持或者阻止竞争者获取这种优势。
第三节组织文化
一、文化的定义
任何一个由人构成的组织团体的文化都是由人们在生存和工作过程中彼此分享的信仰、习俗、惯例和思维方式组合而成的。
从可视层面来讲，组织文化采用仪式、标识、神化、故事、声音和艺术的形式。
不同的文化——价值观、规X以及信仰——这些都是反映在不同的结构和系统中。
二、文化的决定因素
组织创立者的人生观，特别是当组织相对来说比较年轻的时候；
组织经营活动的本质，以及它所处行业的特色；
组织中的人际关系和劳资关系的特征；
所采用的管理方式和控制机制的类型。
组织活动所在地的地区特征；
组织的结构，特别是其“长度”和“宽度”；
组织对技术的依赖性及所采用技术的类型。
权力距离：
最初是由Hickson和Pugh开始使用的，描述下属于上司之间是如何理解“距离”这一术语的社会意义的。
三、为什么说文化是重要的
文化可以影响，员工的动机；组织的吸引力以及员工的流动率；员工的士气和“声誉”；生产力和效率；工作质量；劳资关系；员工在工作场所的态度；创新和创造力。
四、文化网络
一种采用最普遍的理解组织文化的方法是利用文化网络，它是一个有关组织文化要素的图标性描述。
通过这种方式我们可以理解各个要素是如何影响X式（Paradigm）的。
X式（Paradigm）。
一种X式代表一种世界观——看待世界的方式。
X式经常在人们所做的假设和根深蒂固的信仰中表现出来。
文化网络的主要因素有：
（一）故事（Stories）
（二）日常惯例和仪式（Ritualandroutine）
（三）标识（Symbols）
组织生活中象征性因素涉及那些对某些人有象征意义的东西——提升的程度。
（四）组织结构（Organizationalstructures）
组织结构并不仅仅限于那些显示在组织结构图中的正式关系。
非正式的组织结构同样存在于超越正式结构的人与人之间的关系中。
（五）控制系统（Controlsystems）
控制系统使权力距离和组织中的活动紧凑地衔接起来。
即执行结果与预先确定的标准的对比，标准的确定和检测业绩的方法因其文化的不同而有显著不同。
（六）权力结构（Powerstructures）
文化网络中每一个因素都对组织的X式发挥着自身的影响，
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