6S现场管理改善实务 F71.docx
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6S现场管理改善实务F71
6S现场管理改善实务
1、教育人最好的机会是（问题）
2、企业能够存在的最根本的原因是因为围绕（市场的客户需求）
3、“6S”检查最好采用（打印象分的方法）
4、企业的基础是（质量）
5、影响质量成本、效率安全的有六大因素（人、机、料、法、环、测）
第一讲 现场管理概论
（一）制造型企业增值的基本原理
1、企业存在的最直接的目标是要创造利润，企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
所以我们要精益生产。
2、七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生造成的结果就会造成第八大浪费，即缺货损失
（二）企业运营的两大关键业务流程
1.订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的
2.产品开发流程，产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。
它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
（三）开源节流的主要途径
1.开源开源的途径有两个：
第一个是提高销量，第二个是提高价格。
2.节流节流最主要的是通过降低成本。
（四）生产系统的关键业绩指标及其关联
生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。
在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本大幅度降低。
质量成本包括：
预防成本、检验成本和失败成本。
生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门、仓储部门、生产部门、质量部门、工艺部门、设备部门，这些相关部门主体的工作核心都是降低成本，围绕这两个途径，展开工作，为了提高质量，降低成本，就要提高效率，确保安全。
（五）KPI与现场管理六要素
影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。
（六）6S管理——有效管理六要素
有效控制六大要素，最基础的方法就是“6S”。
“6S”的内容就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称“6S”。
“6S”的前身叫“5S”，它也是整个“6S”活动的核心，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。
整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素，包括设备、材料怎么管好，工艺条件怎么更加适合，更加优化，现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。
通过解决这些事和物的因素，掌握了科学的方法，使员工提高素养，培养成良好的习惯，从而改变员工，使人这个要素得到有效地控制，它们之间是有一一对应的关系的。
（七）现场管理的歌剧院模式
“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”，日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。
也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。
1.两大基础
→要有正确的现场管理意识
人的意识在先，如果想法不正确，现场的变化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改变员工，要引导员工建立正确的意识观念，只有基于正确的意识观念，才能够掌握科学的方法，去有效地控制相关要素。
→要有彻底的现场“5S”管理
如果“5S”做得不到位，会直接关联到企业的各项职能管理，如果“5S”人意识不到位，“5S”做不好，效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位，因为它们之间有很密切的关联性，所以要把这两大基础工作做好，这是企业的基础管理。
这两个地方要做到位，在这个基础上再抓，把“5S”管理延伸到各项职能，而这些职能管理在运用的时候要做到位，就必须有效运用管理技术。
2.若干支柱
→工艺技术；→工业工程的技术→价值工程技术→统计技术→流程分析→情商
3.五大目标
质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。
而柔性这个词英文叫“Flexibility”，中文叫弹性。
企业的应变能力如何，如果应变快、应变效果好，就称之为弹性高，
第十一讲 6S活动激励
激励方式主要有检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
（一）“6S”检查评比的目的
“6S”不仅是一个现场的管理水平的反映，背后还反映着很多问题。
日本企业认为“现场是干部的影子”，看到乱糟糟的现场就想到一个乱糟糟的干部，看到井然有序的现场就想到一个工作有条不紊的干部。
透过现场这面镜子可以照出很多东西，包括干部的心态、作风、方法，干部的威信、行动力、实施力，也包括部门的工作质量、部门风气。
由此可见，通过推行“6S”管理活动，能够推动现场的变化，带来班组的建设，部门的建设，因此要在“6S”推行当中进行检查评比。
“6S”检查评比的目的有：
第一，强化意识，包括“6S”的意识，包括严格遵守规范，按章操作的意识，也包括要注意安全的意识。
第二，是促进改善，通过现场的改善带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改善。
第三，部门风气的培养。
培养一个有行动力，结果力，能够自主管理，自立经营，全员参与的部门风气。
（二）日检、周检、月评比和年度评比的设计
1.日检
每天都要进行日检。
班前，清扫点检；班中，遵守维持；班后，“4S”。
由班长、骨干推动，发动员工参与，组织员工做值日，做对照检查以发现问题，通过发现问题来推动员工自主自立的现场改善。
班长不仅自己要关注“6S”，也要带动大家关注“6S”。
2.周检
一周进行一次周检，周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部如科长、工段长来推动。
3.月度检查评比
一个企业每月需要进行一次月度的检查评比。
月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关的干部参与，参与要横向打通，要真正的进行检查打分，找问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。
在这种情况下，需要借助企业中高层的力量。
如何体现，要有相应的人员和时间的投入。
4.季度性的主题活动
每一个季度做一次季度性的主题活动，季度性的主题活动可以跟阶段性的工作结合起来。
比如5月份是安全月，可以重点做安全，也可以根据季节性的变化结合冬天防火、夏天防雷等主题性的活动进行。
由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励大家结合阶段性的主题活动来进行相应的改善。
冬天如何防火，哪些地方存在隐患，怎么做改善，改善以后的做成一个BA分析的事例提交到公司参与评比。
5.年度评比
每年进行一次年度的总结发表，它是基于现场评比，而且要进行年度的报告，做成PPT，图文并茂的、结构化的报告向大家汇报，而且现场要有检查印证，最后评出年度的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。
这样，日检、周检、月评比和年度评比构成一个不同频度，不同层次的检查评比的机制，这个机制不只是发现问题，还要结合专题推动相关的改善。
因此，需要考虑检查评比机制的设计。
检查评比的过程是一个推动的过程。
导入期，领导意志占支配地位，更多强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，则要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。
（三）“6S”检查评比的有效组织
1．考虑组织方式
设计好的检查评比由谁检查，要考虑到组织方式的问题。
一个民营企业使用“揪茬队”的方法，由人事行政部的保安队在每天上午、下午各派一个保安戴着袖章到现场检查，每发现一个问题扣当事人10元。
这种方法很容易引起对立：
保安来检查员工做“6S”，那谁来检查保安？
这个企业犯了这样一个错误，即用单一的职能部门去检查各个部门的“6S”，使员工觉得是公司要我做“6S”，而不是员工自己要做“6S”。
2．遵循员工参与的原则
根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更加强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。
把员工参与理论的研究成果运用到“6S”管理当中，可以用12个字概括：
“我制定我遵守；我检查我改善。
”当员工参与了检查的过程，他带着问题意识，问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题，推动改善的愿望会更加强烈。
3．谁去检查
不管周检还是月度评比，通常由“6S”的职能部门组织各个责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。
如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室的主任，其下设“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理出面。
在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场去检查。
检查小组组员来自于各个职能部门，更容易用“6S”的眼光看待现场寻找问题，并且更容易接纳别人给自己提出的改善建议。
利用“我检查我改善”，在组织的过程当中一定让相关的“6S”职能、受检部门来参与检查，建立正确的问题意识和问题眼光，从而真正去发现问题。
4．横向打通
在检查评比的过程中，容易横向打通，大家相互学习、取长补短。
组织方式非常重要，不能由一个部门单打独斗。
如果企业比较大，一个小组不能覆盖所有部门，可以变成若干分会交叉检查，如办公室部门作为一个“6S”的分会，现场部门作为一个分会，让现场的小组来去检查办公室，让办公室的小组去检查现场。
办公室的人在现场看到很多有亮点的改善很容易被打动，回去后推动的力度会得到加强；现场的人员也可以从办公室当中找到问题，也可以从办公室学到东西。
这样既推动了跨部门的沟通和学习，又解决了检查评比的效率问题。
5．检查的频率
检查可以有日常性的检查，阶段性的检查。
日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。
每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题要随时提出随时解决。
一般来说每周进行一次专门检查，以小组的形式来进行。
阶段性的检查，包括月度的季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查可以并行，通知检查跟突击检查也可以并行。
它的目的是有效激励取长补短，所以两个方面的检查要做好频度设计，有效组织，每一次检查都要找问题点、打分。
（四）“6S”检查打分法
在“6S”检查评比的过程当中，很多企业都喜欢用这样一种方法：
满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。
这种方法效果不太好，时间一长容易使得员工斤斤计较，认为打分不公平。
1．采用印象分
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每一项10分，满分60分。
如果认为现场整理做的不错给9分，但整顿做的不够给7分，逐项打分，依次累加得出总分。
一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行排序。
2．打分的目的是发现问题
检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题。
不但要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处于哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么。
如果这些问题能够解决，名次就能上升；如果这些问题解决不了，不满意也没用。
3.力求公正、公平
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争重在改善，形成一种好的氛围。
利用打印象分的方法，即使有个别评委打分不客观，给自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但根据统计学原理只要打分人数在3人以上，打分基本上比较客观。
实际上，只要企业运转正常，不管是否采用这种方法，都可以打出相对客观的分数，而且确实能比较客观的反映“6S”管理的水平。
我们前面提到一个组织过程：
公平、公开、公正。
打出分后要马上统计，马上计算总分进行排名，找出具体的问题。
可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。
要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。
（五）“6S”月度评比方法
“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。
依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置，但一般来说还要做一次月度的评比。
月度评比要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检。
周检的分数取一个比率，月检的分数取稍微大一点的比率，比如我们可以设计前三周各15%，月度检查55%，得出的分数相加即是月度的总分，然后根据月度总分排名奖优罚劣。
月度检查不能决定月度的结果，而要结合到每一周周检的状况来排名，这个设计就是结构化的设计，反映平时的状况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，要求相关部门责任区提出自己的整改计划。
整改计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改善一周。
一般来说，现场发现的问题大部分可以在一周之内得以解决。
下一次周检的时候，就可以确认现场改善的情况。
（六）“6S”问题的改善推进
1.整改比率法
我们可以在月度评比的结构设计中增加整改比率法推动问题的改善，即周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到一个总分。
如第一周甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。
在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%；乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。
虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，那最终得分也低。
问题整改比率越高得分越高。
事实证明，把整改比率法设计进月度评比中，效果非常好。
2.运用亮点加分法
亮点加分法是指要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每一个亮点进行评比。
一经确认为亮点，在总分（百分制）的基础上每一个亮点加2分。
当然，不仅要慎重考虑一个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。
我们可以做数据化的设计，做亮点加分导入，把亮点改善纳入月度评比，鼓励大家改善。
有些班组做的非常好，差距就会拉开来。
当然对那些优秀的改善案例，可以给予评比，给出一个相应的激励。
（七）“6S”活动的激励机制设计
1.进行奖励的方法
激励机制就是要进行奖罚，奖优罚劣。
奖励整体水平高的，整体进步快的，有重大突破和亮点的；罚连续落后的，多次不改的，这样来推动整体的实施。
奖励的方式：
现金、奖品、流动红旗，如果是年度奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会。
另外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。
有些企业规定，月评比获得一等奖的单位，每人奖金加20元，那么一个50人的班组月检奖金有1000元，但因为是算总账，员工觉得奖与没奖差不多。
因此，“6S”月度的表彰设计要针对责任区，设置一等奖、二等奖、三等奖、进步奖，奖金依次递减，但进步奖奖金起码与三等奖持平。
当然，也可以设置改善奖，奖励的方式有奖金、锦旗等，锦旗采用轮流制，如能公开颁奖并发获奖通报，效果更好。
2．集体奖励
很多企业不发月检奖金而采用发现问题处以罚款的方式，有些企业不愿意在这方面投入，这会导致员工积极性下降，长期影响不好。
其实，一个单位设月度一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，那么一年奖金仅有十几万，但这十几万的奖金会带来长期的效果。
比如班组拿到奖金后，一般喜欢用奖金吃饭，员工知道能这样是因为“6S”评比表现好，这无疑提高了班组的凝聚力，大家要再接再厉，继续拿奖。
一而再，再而三，但如果次次用奖金吃饭，有人就会提出反对意见。
能不能买些花把学习角装饰一下，或买点现场管理的书呢？
此时，员工会发生变化，会引导员工关注现场，关注班组，为班组建设带来长期的效果。
3.评奖结果跟员工挂钩
一般来说，建议企业做激励机制设计，把“6S”的评比结果跟员工挂钩。
当然，可以在集体奖励的基础上规定：
做得差的员工扣5元，做得好的员工奖励50元，也可以把激励机制设计纳入到员工的绩效考核中。
但是，奖励的额度一定要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平来决定。
同时，我们要引导“6S”奖金的消费。
其实，“6S”奖金对企业来说是一个持续性的小投入。
“6S”活动做得好，企业的质量问题会越来越少，效率会提高，安全得到保障，会获得长期的回报。
4．注意颁奖方式
对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，但很多企业的“6S”颁奖是暗地进行的，这样对员工没有激励作用。
可以在每月的综合早会上，由总经理在全体员工面前颁发“6S”奖励。
如果有些企业没有早会制度，可以由公司主管领导到某一个部门颁发。
在公司管理会议上由经理以上的干部颁奖，如果能再到车间颁发一次，对员工的激励效果就不一样。
同时，请领导做一下动员，做好相关的宣传工作。
5.如何进行处罚
如果责任区班组因态度不正，消极抵抗，屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。
处罚要注意有效性的问题。
通常来说，罚的形式有很多，可以通报批评，勒令整改，给责任人经济处罚，但要注意，我们处罚的是责任人，而不是整个责任区。
处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传来施加压力。
另外，还有一些特别的方法，如除公布黑名单曝光，贴出相关责任人的照片，对相关责任人罚款外，还组织领导帮扶会。
再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旗，最后一名挂黑旗……虽然这些方法不一定值得推崇，但可以表明处罚的方式是多样的。
我们要善于设计，通过奖罚过程引导大家强化基础管理，改善现场。
毕竟，奖罚是手段不是目的。
（八）“6S”年度评比奖励
在年末要进行年度评比，把一年12个月的月度检查得分取比例相加得总分，如果20个单位中有10个入围，那么这10个单位做现场评比，做报告发表之后得出年度奖励。
年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并给出相应的奖品或者是奖金，同时大张旗鼓进行宣传，也可以做“6S”专题专刊，为他们颁发奖金、证书。
年度评比，不仅只对责任区，还要对责任人要有所评价。
在“6S”表彰设计方面，我们要通过持续的方式，逐步把它正常化，制度化。
第十二讲 6S活动深化
（一）“6S”活动的专题改善
“6S”导入以后，时间一久就会有审美疲劳，不知道该怎么做了，因此就需要有些活动去推动“6S”向广泛纵深去开展。
1．每个月选一个专题
建议进行专题改善，每个月选定一个专题，比如文件柜，文档管理，第一个月抓文档管理，办公室职能部门有文档，生产车间也有文档，全部检查一遍，文档管理有哪些规范和要求，给出相应的标准。
比如每一个部门，文档不能私有化，很多企业的文档是私人化的，各人的文档锁在自己的文件柜里，万一哪天人不在，需要找文件就找不到，这就影响了工作。
因此就要规范，把公司文档，部门文档，个人的工作文档做好标签，信息要齐全，文档柜子外面的标签要有编号，里面对应的每个文件夹也有标签，还有索引，这样找起来就非常方便，通过这个专题活动就可以把“6S”深入下去。
每个月一个专题，一年下来有12个专题，而且可以把这些专题跟业绩指标达标的要求结合在一起，这样“6S”就更加深入了。
【案例1】
有一个做电子产品的日本企业对清洁度要求很高，有一个月抓清洁度，进行评比时，有13个责任区，请来6位评委，其中一位评委准备了13块白色的棉纱，折叠好后到每一个责任区，找到一个干净的工装夹具的表面，用合适的力度抹一下，检查它的脏污度，一圈转下来，把它从最干净到最脏排一遍，再换一个评委，再来排一遍，之后三个人基本上达成共识，最脏的地方取0分，乘以20%加入到这次检查的分数里面，最高的120分，120分取20%，然后加到分数里面，马上就反映出来了，所以利用一个月的时间，一周周去推进，解决现场的工装夹具模具的清洁度的问题，这样就把这个专题深入下去了。
2．专题内容
专题的内容可以是：
工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范，目视管理，看板管理等。
有些企业也会自发组织，评比每一个部门的管理看板，从看板的内容、结构到维护状态、宣传亮点，来进行评比，评出5个优秀管理看板，给予专题的奖励，这也是一个方法，所以“6S”深入下去的一个方法是做专题。
（二）现场改善案例评比
如果要把“6S”做下去，真正做好，每个月必须有亮点，如果只是维持是不够的，就会退步，所以还必须去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓励大家做改善，尽量给大家提供改善的工具。
定置定位定量、形迹管理、透明管理、颜色管理、识别板这些方法要教给大家，在这个过程中要组织培训。
1．编写“6S”手册
“6S”要横向展开时，建议每个企业编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程当中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成一个小册子，发给每个员工。
由“6S”的相关成员组成一个编辑小组编写。
例如，定置改善案例先用文字描述，再用企业内部的照片，注明这是本公司哪一个地方的改善案例，改善人是谁，员工一看到手册里面有同事的照片和名字，就会受到激励，而且通过“6S”的手册能够推而广之，所以改善是一个永恒的手法，应该善于利用改善来推动亮点。
2．培养“6S”专家
通过这个过程要培养企业内部的专家队伍，在美国和日本，欧洲这些发达工业国家，它们内部专家的概念非常强烈。
作为一个大企业，比如通用电气，通用电气涉及到采购方面，有采购专家，采购专家有商务的，有材料的，有工艺的；有质量专家，质量专家还有不同的擅长，有“6S”的专家，所以通过“6S”的导入和推行的过程，要培养内部的“6S”人才队伍。
此外，可以把部下拔高一步来使用，叫“委职锻炼”，在日本，企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场的改善，创造亮点，带来人才的变化。
（三）“6S”活动与安全改善结合
改善还要和各项职能管理活动结合起来。
首先“6S”要跟安全结合，结合安全管理当中的一些基本要素，消除物的不安全状态，消除人的不安全行为，有效管理，防微杜渐。
造成安全事故有三大因素：
第一是物的不安全状态存在潜在的危险；
第二是人的不安全行为有违章的发生；
第三是平时管理当中对相关的隐患和人员的状况没有及时地去排除。
三者结合就会出现事故，所以“6S”的管理要结合到如何去消除物的不安全状态，如何提高大家遵章守纪的意识，消除大家的违章行为，如何通过管理，加强管理，及时发现问题，防微杜渐，这样“6S”就跟安全结合起来了。
（四）“6S”活动与效率改善结合
通过“6S”的改善，能够合理规划功能区域，合理搬运路线，降低搬运工作量，减少中间在制品在库量，同时通过科学的作业配置，让员工在工序作业里面，能够降低劳动强度，提高作业效率，通过工序与工序之间的作业改善，提高整体的物料流动，提高效率来缩短交货周期，所以“6S”延伸到后面，是跟管理效率直接相关的。
（五）“6S”活动与质量改善结合
“6S”还可以和质量相结合，通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过贯彻标准化的作业，使员工能够按章操作，通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力，所以“6S”推行到后期，员工该怎么做就怎么做，不要犯低级错误，遵守作业标准的同时，用心观察变化，报告变化，及时对应变化，通过这样来消除安全质量事故，所以“6S”做到后面，是跟质量相关的。
（六）“6S”活动与成本改善结合
“6S”现场管理最终会带来降低成本的结果，因为安全事故、质量
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