unit战略方案管理.docx
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unit战略方案管理
unit3战略管理
PartA战略管理：
概论
一个组织的成功与否通常是与其战略管理所做出的努力休戚相关。
它所面临的战略上的挑战经常是模棱两可、没有系统的。
它需要管理者了解组织各部分间的相互关系并制定方针以便于组织前进。
然而战略问题不仅仅对管理者至关重要。
它们也是所有组织的员工、监察人员和中层领导者关注的问题。
对组织战略的理解有利于全体成员把他们的工作任务同组织方向更紧密地结合起来，并以积极主动的方式去影响组织方向。
什么是战略管理
战略是指高层管理计划发展和维持竞争优势以便完成组织使命。
根据这个定义，我们假设一个组织有自己的计划，员工理解组织的竞争优势并明白它存在的原因。
这些假设乍看似乎是不言而喻的，但许多战略问题往往被追溯到与战略确定相关的基础性问题上。
于是关于组织竞争优势的实质、它的使命以及战略计划是否真的需要等问题引起了普遍的争论。
战略管理是一个更为广泛的术语。
它包括高层管理部门对环境的分析，该环境中组织的运营先于组织战略的制定、计划的执行以及战略的控制。
战略管理的过程可归纳为以下六个步骤：
1.分析组织外部环境存在的机会和威胁或者限制,包括行业环境和宏观环境影响力；
2.分析组织内部环境中的优势和劣势；
3.根据前两步的分析结果，重新评价组织的使命和目标；
4.通过协调组织的优势、劣势与环境中的机会和威胁，制定构建和维持竞争优势的战略；
5.战略实施；
6.实行战略控制以达到整个过程不会产生不期望的结果。
整个过程某一环节的变化将不可避免的影响其它环节。
例如，一旦实施既定的战略，随着环境或组织条件的变化，或者随着高层管理者对解释这些变化的能力的提高，它经常需要修改。
因此，由于这些环节是相互关联的，它们就应该被视为一个整体的动态的过程。
让我们考虑一下快餐连锁店的战略管理过程。
在任意特定的时间，高层管理者都有可能估计出消费者的口味偏好和食物准备情况的变化，分析竞争对手的活动，力图克服本身的缺点，控制几年前实施的战略的残余，执行数月前制定的战略，并制定未来的战略计划。
即使每个活动都与战略管理过程中的一个特定阶段相联系，实际上，它们同时发生也是常有的事。
令人遗憾的是，战略不会总按照最初的计划执行。
亨利·明兹伯格介绍了两个术语来帮助澄清在战略制定阶段和执行阶段之间经常发生的变化。
预定的战略（管理部门最初设计的战略）也许恰好按计划以修订的或完全不同的形式得以实现。
偶尔，管理部门想要的战略确实实现了，但是预定的战略和已实现的战略（管理部门实际执行的战略）往往是不同的。
造成预定的战略与已实现的战略之间的差距的可能有不可预见的环境或组织事件，制定战略时无法得到更好的信息，或者是在评估环境时高层管理部门的能力有所改善。
因此，最初战略的实现可能会有理想的或不理想的结果，或者可能一直都在修改。
事实上，成功的战略有几个典型因素：
1．战略管理者要彻底地了解组织竞争的环境；
2．组织的使命和目标要简明且与组织战略一致；
3．战略管理者了解组织资源并知道如何将他们转换成组织的优势和劣势；
4．要有将战略转换为行动的计划，在执行战略之前进行具体精确的设计；
5．在战略被采用之前，估计该战略（即战略控制）中的未来可能出现的变化。
当高层管理者通过分析性的、综合性的方法来参与战略的制定和执行，这些因素将更可能实现。
然而，文中提到的这种正式的、系统的战略计划并没有摆脱批评家的评论。
有些人指责这些模型应用起来太复杂，或者说他们只适用于高度稳定的商业环境。
另一些人则强调指出该过程中的各个阶段是相互联系的，如果把它们视作独立的阶段可能会产生反作用力。
然而还有一些人，像亨利·明兹伯格争辩说，既定的模型阻止了创新和想象力，而它们是制定有效战略的核心。
然而，在此提到的综合的、系统的模式的展示是以理解战略管理过程为出发点的。
战略决策的影响
战略管理的起源可以追溯到二十世纪五十年代，那时这门课程最初被称为“商业政策”。
现在，战略管理是一个选修领域，吸收了各种各样的理论框架。
以下讨论三个理论观点：
行业组织论（IO），它是微观经济学的一个分支，强调行业环境对公司的影响。
行业组织理论的重要原则是企业必须适应影响它所在行业生存和繁荣的因素，因为它的财务业绩主要取决于它所竞争的行业的成功。
合理的行业结构可以为企业提供最好的盈利机会。
依据这个观点，对于一个公司来说，选择正确的行业并在这个行业中竞争比确定如何与一个确定的行业竞争更为重要。
行业组织论（IO）假设组织的业绩和最终的生存依赖于它适应行业的能力，而它对这些能力几乎无法或根本无法控制。
根据IO理论，战略管理者应当寻求理解该行业的本质，制定出与该行业特点相关的战略。
由于IO理论主要针对整个行业影响力、战略和资源，所以在特定的行业中人们假定竞争者的能力十分相似。
如果某个企业背离该行业的规范，执行了一个成功的新决策，那么其它企业很快就会模仿这个较先进的企业，通过购买，使得该领先企业获得丰厚盈利的资源、能力或管理才能。
因此，尽管IO理论的观点强调行业对每个企业的影响，但对于企业来说它同样也能够影响其竞争对手的战略决策，从某种意义上看，甚至能修改整个行业的结构。
或许与IO理论相反的资源理论则主要视业绩为企业利用自身资源的能力所带来的功效。
尽管外部环境中的机会和威胁对企业来说十分重要，但它自身独特的资源，构成了企业发展的关键变量。
这些变量使企业具备独特的竞争力，使得企业有别于它的竞争对手，同时又创出自己的竞争优势。
“资源”涵盖了一个企业的有形资产和无形资产，比如资本、机器设备、雇员、知识和信息。
一个组织的资源与它自身的能力有直接关系，这种能力会创造价值并最终引导企业盈利。
因此，资源理论主要强调企业个体而不是竞争环境。
根据权变理论,盈利能力最强的企业很可能是那些与其生存环境和谐相处的企业。
换言之，当企业的战略同它的使命、竞争环境和资源相一致的时候，最有可能获得成功。
权变理论代表了中间派的观点，它把组织的业绩视为环境影响力同企业战略决策结合的结果。
企业可以通过选择在机会和威胁与企业自身的优势和不足相匹配的环境中经营，使企业变得更加积极主动。
如果行业环境朝着不利于企业发展的方向改变，企业的高层管理者应该考虑离开这个行业并重新定位企业资源，将它投入到其它的更有利可图的行业中去。
以上所述之三个理论，每个都有其优点，它们已经被载入到文中所列的战略管理过程中。
行业组织论的观点存在于行业分析阶段，最直接的就是迈克尔·波特的“五因素”模型。
资源理论直接应用于内部分析阶段，通过努力识别组织的资源，可以使组织保持竞争优势。
权变理论出现在可供选择的战略状态阶段，这种选择性有助于提高组织与其环境的适应能力。
因此，从多个角度出发对全面理解战略管理是至关重要的。
撇开理论，企业如何发展并保持其竞争优势是战略管理过程的核心任务。
如果资源被用来保持持续的竞争优势——组织在未来较长的一段时期内保持战略优势的能力——那些资源必须是珍贵的、稀有的、不可完全模仿的，且没有相关的战略替代品。
珍贵的资源指的是那些对组织的效力和效率贡献最大的资源。
稀有资源指的是那些被少数竞争者拥有的资源。
而不可完全模仿的资源指的是不能被竞争对手完全复制的资源。
没有相关战略替代品的资源使得企业在这样的状态下运营：
它不能被其他竞争对手有效地模仿，因此可以维持企业较好的业绩。
战略决策
战略决策与其他管理决策有所不用，它不只涉足于组织的某一个领域，通常它需要获得并分配合适的人力、组织和实物资源。
战略决策需要一个较长的时期，从几年到十年，甚至更长。
因此，战略决策要着眼于未来，有长期的分支，需要长期的付出。
出于这个原因，战略决策一般都要通过CEO和高层管理者的修订。
战略决策包括选择。
尽管做出“双赢”的战略决策是很有可能的，但是大部分的决策包含某种程度的折衷，至少在短期内是这样的。
比如，提高工资可以留住技艺精湛的工人而增加了工资的发放额，同时产品特色的改善和质量的提高又导致产品成本的提高，但是这样的折衷从长期看就会减少，因为与一般工人相比，技艺更娴熟、薪酬更高的员工的生产效率也更高，这种高质量的产品的销售量也会增加，于是销售收入和潜在的利润也随之增加。
决策制定者必须理解商业活动中各种各样因素之间的复杂关系。
首席执行官是最终对组织的战略管理负责任（通常拥有责任）的人。
然而CEO很少单独行动。
除非是在很小的公司，他（她）需要一个高层管理团队——包括董事会成员、副主席、各生产线管理人员和职能部门经理——他们在公司的战略管理上起辅助的作用。
一般地说，当多个才华横溢的领导参与战略决策的制定过程，战略决策的质量会有戏剧般的变化。
受战略的提供者和支持者的影响，高层管理者所依赖的团队的大小有所不同。
集权式的组织通常在战略决策中拥有比分权式组织较少的经理参与。
此外，在制定战略时围绕部门功能（比如销售和生产）构建的公司通常包括那些职能部门的领导者。
在该过程中，大型组织经常雇佣公司的战略规划人员和外部顾问人员来帮助高层管理者。
然而没有必要只局限于高层管理团队的人员提供的战略决策。
相反，直接或间接的从整个组织的其他员工那里获得信息将更有益。
事实上，绝大多数的战略决策是来源于多种信息流、决策和许多人的行动。
比如，公司研发部门的人员出席一个贸易展示会，会上讨论一个似乎与公司的产品或生产加工有关的想法。
该人员就可以把相关的想法转告他（她）的上司，该上司经过修改又可传给他（她）的上司。
最后有关该方案将交给组织的销售和生产部门经理研讨，然后呈递给最高领导层。
CEO将最终决定是否把该方案融入到组织的动态战略计划过程中。
这个例子表明了个人间接参与组织的战略管理过程。
高层管理部门最终对组织的决策负责，但该决策是所有想法、创造力、信息及其他方面的分析之巅峰。
互联网对战略管理的影响
二十世纪九十年代互联网的兴起，对组织的战略管理产生了十分深远的影响。
互联网的许多特征都与战略管理过程紧密相连，它对战略决策的影响因行业的不同而不同。
互联网有五个战略方向，任何一个都能改变高层管理者如何思考公司的战略。
信息对称运动。
当一项交易的各方共享与该业务有关的相同信息时，就是信息对称。
信息对称是“完全竞争”的经济模型中最基本的假设。
信息不对称指一方获得了其他人没有的信息。
这就是为什么许多在其他方面也许趋向于完全竞争的市场仍然勉强保持竞争优势力的主要原因。
企业经常寻求提升信息不对称并利用信息优势向着有利于它的方向发展。
比如说汽车零售商少把他们的绝对底价张贴在汽车上，通常要留给顾客同众多经销商讨价还价的余地，以确切地估计汽车的全部成本以及各种各样的附件和零件的价值。
由于消费者在汽车理论知识上的欠缺，同时又缺少时间和购买它的专业技能，往往致使多数零售商以较高的价格卖出。
据此，互联网从这个角度出发提供了丰富的信息去指导顾客。
独立的车辆测试结果，零售商的网站地址，新车的总成本和交易值的估计，只需点击几下鼠标便可知晓。
有些消费者也许最终从一个信息网站的赞助商那儿购买一辆车，甚至那些还没有在网上完成部分或全部交易过程的有文化的消费者将可能迫使传统的优秀的经销商以更富有竞争力的方式同他们谈判。
互联网担当分销渠道。
互联网担当着无形产品和服务的分销渠道。
消费者不需以实物的交付便可以在线购买机票、保险、股票、计算机软件。
而对于大部分有形产品和服务，企业经常把“无形部分”在线分销，比如产品和保障信息。
速度。
互联网提供了无限商机来提高真实交易的速度和实现交易的过程及跟踪交易。
消费者和企业都能每天24小时地研究信息。
在线定单可立即处理。
在美国的软件工程师白天做项目，然后再把项目传给在印度的工程师，印度的工程师就可以在美国人休息的时候继续工作。
互动性。
互联网提供了大量的其他机构无法实现的互动机会。
消费者可以在公告栏或聊天室里讨论他们对产品或服务的感受。
公司也可以同代表他们行业的贸易伙伴迅速交换信息。
用户也可以相对轻松地实现信息共享。
降低成本和成本转移的潜力。
互联网向许多企业提供了实现成本（固定成本和可变成本）最小化的机会，因此提高灵活性。
信息发放到成千上万的接受者手中，而这既不需要与之相关的邮件系统的花费也不需相应的设备。
“虚拟临街店面”没必要需要真实的设备，尽管事情并不总是那样，但它也许可以通过在线自动订购系统减少交易成本。
结论
战略管理是一个动态的领域。
要想取得成功，战略管理者必须掌握广博的技能。
随着互联网的出现，对知识的需求和对战略管理的理解比以前任何时候都强烈。
PartB战略管理：
竞争型战略框架
II.参考译文
获取竞争优势的主要手段
前期相关的参考
好处
成本和风险
行业影响
职能战略与涉及的组织资源
产品创新
探索型
差异化
1.高利润
2.培养创新声望
3.互联网技术的影响
4.品牌忠诚度
5.高利润
6.品牌的忠实度
1.没有市场应用
2.产品/服务失败
3.成功被竞争对手迅速复制成功的可能性
4.高营销成本
5.较高的生产成本的潜能
6.在网络环境里难以维持
低
1.机会文化
2.速度
3.技术领先
4.营销的专业知识
5.有效的产品研发
结构创新
分析型
1.原始投资有限，但早期进入是有潜力的
2.B2C“没有障碍的”杠杆作用
1.决不是第一个进入市场
2.进入的市场没得到充分开发
中
1.营销专家
2.弹性文化
3.速度
4.技能
过程创新
防御型
焦点
低成本
1.市场份额大
2.通过市场细分来发展专长
3.生存能力
4.价格战
5.低价或高利的潜力
1.失去协同及新市场的机遇
2.存在商品的感知价值低的可能性
3.现有技术的承诺
高
1.效率文化
2.营销部门的专业知识
3.有效的研发过程
4.成本控制策略
协同创新
平衡型
联合战略
综合所有类型的优点
1.难以实施
2.有进退两难的风险
低
1.变化、弹性、效率的混合文化
2.速度
3.技术领先
4.营销专业知识
许多战略研究人员已经开发并测试了战略管理类型学，用来描述竞争者之间竞争策略的异同。
一般来说，这些方法强调有限的战略因素，它们被整合为四种方法来形成战略。
这些方法将在本章提出并讨论。
尽管战略本身比它们看来复杂得多，但它们为理解企业战略的制定和执行提供了一个很高的出发点。
产品创新
产品创新者力图在其所属行业中首批引入全新的或改造的产品或服务。
第一原动力公司，比如3M，经常享有创新的声誉，而且由于竞争者不能提供同样的物品，因而它们的产品或服务能够获得高利润。
第一原动力公司的成功依赖于它有效开发新产品的能力，并从增加的利润中补偿开发过程所耗的费用。
第一原动力公司并不总是开创新产品或服务，而可能发现新的方法使现有能力资本化。
Caterpillar公司在1995-1997年的转变，正是由于它从制造建筑设备的发动机，转移到用于发生器、重型卡车及轮船发动机的生产上。
如是说来，在一个特定的行业中，一个单一的第一原动力公司在重新定义成功因素上起着十分重要的作用。
对那些寻求将部分持续的发展的网络资本化的企业来说，产品创新是一个极具吸引力的选择。
同样，它对那些寻求利用网络技术和社会潮流来判断在现存行业中重新思考还是开辟一个新行业的竞争者来说，也颇具吸引力。
企业可以选择生产特色的产品或服务，或者至少提高这样一个认识：
它出售的物品与其竞争对手的物品有着本质的区别，因此可以凭借被可以觉察到的区别来增加盈利。
在多数并非全部情况下，强调产品或服务的增强或营销活动的运行来支持战略，最终往往减少利润。
要想取得特色生产的成功，需要依赖于企业拥有控制较高价格的能力，或者在某种程度上发展规模经济，来证明增加的费用是合理的。
实施特色生产战略的企业，如果开始忽略它的核心业务，它的业绩很容易下滑。
曾一度以松香煎饼和风车装饰闻名且非常赚钱的“赛特杰潘耐克肯家庭饭店”,开始尝试引入新概念饮食和增添与核心产品不相关的产品来增加销售。
这种注意力上的转变，从公司自身的特色转移到可能被部分竞争者证明为成功的要素上，这一做法导致企业形象变糟，清算时业绩下滑。
与之相反，在二十世纪九十年代早期，本田汽车公司发起了一次转变，它再次强调了它在汽车设计和制造上的独特方法。
质量的概念通常与特色混为一谈。
尽管它们经常同时存在，但情况并不总是这样。
事实上，作为职能型战略，对质量的应用可以提高任何一个企业战略的效力。
比如支票和表格制造商ShortRun公司——像其它越来越多的公司一样——下放为提高质量做出的努力，以便生产线管理人员可以做出相关的决策。
结果，低层雇员在整个过程中对产品的特有属性产生了影响。
如果这种努力允许生产线工作人员做出影响新产品、服务的引进或者消除现有产品的决定，那么质量努力最终将成为品质和战略努力的结果。
结构创新
结构创新者力图模仿并增加由第一原动力公司发起的成功产品和服务改进。
尽管有效的产品创新是至关重要，但速度——反应时间，包括重新设计、制造、测试和分销——对有效的结构创新更为重要。
产品创新者必须对外部环境的变化做出有效的反应，而结构创新者必须对第一原动力公司发起的变化做出反应。
产品创新者试图制造障碍以阻止跟随者，而结构创新者力图开发技能来应对并尽可能快地重新发明第一原动力。
营销专业知识通常不可或缺，因为顾客可能把结构创新的产品当成没有经过有效改进，而只是简单的模仿的产品。
如是，结构创新者接受了某种程度上的行业对企业盈利的影响，但他们力图通过修改第一原动力公司发起的变化所做出的努力而将实际的影响最小化。
结构创新经常依赖于合作伙伴的重要贡献。
在很多方面，合作者可以被视为组织的延伸。
合作者的才能和缺陷很快就变得和内部的优势、劣势一样重要。
尽管这些变化在一些市场更为明显，但互联网经济的发展，有效地改变所有行业中工商管理的性质。
由于在B2C交易环境中似乎是畅通的，通过结构创新来追求良好业绩，在B2C模式下似乎是普遍流行的战略。
尽管大多数企业追求达到最基本的质量标准，但它们要努力避免与竞争性产品和服务无直接关系的生产和销售方面的支出。
当价格成为影响顾客购买的最主要因素时，注重效率的企业就处于极富竞争力的地位。
如果是这样的话，他们通常能够存活下来，甚至引发价格大战。
但是，如果价格不是那么重要或者行业的产品是高度差异化的，注重效率的企业就很容易受到攻击。
过程创新
为了一个已确立的市场定位，许多组织试图高效地生产极具价格竞争力的产品和服务。
过程创新者集中力量在一个或几个细分市场寻求发展并确立领导地位。
有些情况下，这些努力也许伴随着一个成长的愿望。
比如，婴儿超市的62个连锁店力图通过销售家长抚养孩子所需的一切必需品来控制整个婴儿市场。
组织可以强调过程创新来确定其它企业留下的空缺。
例如，在西雅图设立的预付资本公司向没有资格申请传统的银行贷款的小型企业提供商业资金。
一些公司可能确定两个或多个更多的市场份额，这样的战略虽然实施起来比较困难，但具有潜在的价值。
山姆批发俱乐部向小企业大批量出售食品和其它产品，同时也把目标定位在大家庭。
建材供应商PaylessCashways既向专业人士提供服务，同时也针对“自助型”的顾客。
较宽的产品/服务线为多个细分市场提供服务，这样通过资源共享，可以实现高效率生产，同时也通过保持多个市场占有份额来阻止可能的竞争者。
然而，如果各种服务的具体融合没有给组织带来协力优势的话，那么受规模经济的影响，更多的顾客选择以及与之相关的越宽的生产线也会降低生产效率。
对于拥有宽广的产品/服务线的企业，具体的战略各不相同，尤其是在传统的“砖和灰泥”这样的企业中。
比如，卡夫综合食品公司的麦斯威尔公司，依靠普通的磨碎咖啡来追求生产/销售的效率，但也力求有别于许多其它品牌，比如哥伦比亚至尊咖啡。
尽管高效的生产线的整合实现起来十分困难，但由于卡夫在加工食品市场的规模和经验，通过它较高的分销效率，卡夫能够实现生产线的整合。
协同创新
协同创新者从产品、结构和过程三个方面同时进行有效的创新。
根据资源理论，如果一个企业拥有大量的适合其发展的资源，那么它会通过实施前述框架中所提到的任何一个单独的战略或战略组合而取得成功。
然而，有一些战略组合可能更有效，他们在一个特定行业中有很多共通之处，因此可以形成战略小组。
前期研究更多的集中在产品和过程创新的组合（差异化和低成本）上。
例如，莱特及其合作者提出了一个运行效果不错的组合战略—平衡战略，以此扩展了迈尔斯和斯诺这两种类型学。
平衡战略是类型学中三个可行的组织类型的一个组合，在固定技术和非固定技术的需求之间构造出有效的平衡。
实施平衡战略的组织在三个不同的产品市场领域同时运营。
在一个领域里，管理者强调已确立的产品和顾客。
这种产品市场与技术变革的抵抗同防御型组织十分相似。
在第二个领域里（这与分析型组织相似），只有当这种技术变革已明确地生产出与竞争对手相对抗的产品，组织才会欢迎这些技术变革。
在剩下的那个领域（第三个领域），实施平衡战略的组织的特点是致力于发起技术革新。
组织运营的各个过程往往是个有机的整体，这与探索型组织的过程特征基本类似。
经验结果不仅支持平衡型组织的存在，而且还断定这种平衡，大体说来，具有较高的利润和较低的风险。
在上述的战略类型中，协同创新者有效地将产品和平衡战略的过程定位有效结合起来，而同时也将有条理的组织结构的方方面面融入其中，甚至成为支持产品—过程组合的合作伙伴。
协同创新者有潜力创造上述正常的财务回报。
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