营销团队管理方案.docx

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营销团队管理方案

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案

　对于营销团队管理而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。

　　营销团队管理的工作机制主要包括以下几个方面：

文化统一，沟通，激励和控制。

　　一、营销团队管理文化统一机制

　　拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。

（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。

）营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。

　　营销团队管理由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到“形散而神不散”。

（一）营销团队管理文化理念的构建

　　营销团队管理在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。

　　1、价值观的认知

　　价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精神所在，也是营销团队文化建设最常遇到的冲突。

特别是业务员和客户之间由于自身追求的利益点不同，因此在营销团队管理过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否继续维持。

　　总的来说，业务员总是追求业务量的最大化，因此，业务员会根据自身制定的计划向客户“推”产品，但是，产品从业务员到客户只是实现了地点的转移，并未能实现最终的价值；而客户总是追求利润的最大化，在各券商剧烈竞争的情况下，可能会不顾客户的利益，出现降低手续费的短期行为，既损害了公司的利益，也会危及自身的长远利益。

因此，营销团队文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是业务员还是客户，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造公司要关心终端的推展力，客户也要遵守公司的定价同盟。

价值链的利益才是营销团队管理最终的利益所在，那就是以客户为中心的价值观，团队的工作，从产品设计、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。

　　2、对个人的尊重，强调“以人为本”的同时讲求团队协作

　　营销团队管理是基于“营销联盟”基础上的协作关系，同时也是价值链成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。

而且，营销团队管理的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：

他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。

营销团队的职能决定了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。

团队成员对成功的渴望、自我实现的需要，都要求团队表现出对每个成员的极度尊重。

　　同时，营销团队管理讲求团队协作，合作制胜。

根据客户的需要，团队成员共同提供营销服务，这样才能体现出团队营销的意义所在。

以往营销团队管理的单打独斗和以销量论英雄在这里都是行不通的。

在营销团队管理中，只有学会了同别人合作，才能真正发挥作用。

　　3、平等，自由、互动的团队氛围

　　营销团队管理是基于营销联盟结成的，团队成员来源于不同的地方，虽然团队长在团队管理中处于核心领导地位，但是，在营销团队中，每个成员只有工作职能的不同，而没有行政的隶属关系，成员之间都是自由平等的合作关系。

　　同时，营销团队成员在工作时间上和空间上具有很大的自由度，在完成团队任务的基础上可以自由支配，最大限度的发挥想象力和创造性思维，为团队营销带来新的活力。

　　互动，实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。

而营销团队管理交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。

实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。

而营销团队管理则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。

因此，应该强调团队成员间的互动。

　　4．相互信任

　　信任是维系营销团队管理运作的核心和基石，因为分散的成员接触的都是自己身边的事情，彼此之间达成共识很困难，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素。

　　信任是必不可少的，如果没有信任，人员、团队、部门、以及各组织之间就不可能合作。

如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。

”

　　营销团队管理是基于彼此的信任建立起来的，通过建立一系列清晰、明了、具有自由度的责任衡量标准，有助于建立信任；通过建立扁平化的、充分授权的团队，赋予那些最接近客户和竞争对手的团队成员充分责任和权利，提高自主权并增强个体的积极性、主动性和创造性，以培养高度信任的环境；同时，建立适当的监控机制能够维系高度信任的环境。

（二）营销团队管理文化传播流程分析

　　营销团队管理文化的形成是一个兼收并蓄的过程，由于其成员来自不同地区，有着不同的文化背景和思维模式，需要其在彼此了解和沟通的过程中加以互相的碰撞和融合从而逐渐形成的独特的营销团队管理文化。

　　第一阶段：

团队文化认识阶段，在团队组建之初，成员之间缺乏了解，包括对团队的运作规则、文化氛围的认识，为此需要在组建之后，对营销团队成员进行以公司企业文化为基础的文化传播。

可以通过对团队成员的培训、团队手册的发行、企业内刊等形式对团队文化进行初步认识

公司对客户的培训

　　当前许多大型券商都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。

而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的连续性，实际操作中也取得了很好的效果。

营销团队管理可以借助于培训这一方式来向团队成员传递自己的企业文化，加强对其的管理。

对于营销团队管理培训应该在团队组建初期，选择适当的一段时间集中进行，培训的内容应包括：

　　1.公司核心价值观；

　　2.公司发展战略，营销规划，及客户共同发展计划；

　　3.成功的样板市场运作经验；

　　4.发行团队手册；

　　团队手册应该明确团队运行的一系列规章制度，作为未来团队运作管理的基础，也是营销团队成员团队意识的开始。

　　规章制度包含了两方面的含义，一是公司规章制度，团队文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。

团队文化是规章制度的基础和土壤，制度是文化的体现和保障；在团队还没有形成一种积极向上的文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业团队建设的发展。

　　券商在同经纪人建立联盟的时候，也会形成一系列的协议性质的规章制度，对于这些规章制度，是未来营销团队运作的基本规则，同时也可以体现出公司间合作的共同利益。

营销团队管理可以以营销团队成员手册的形式，向其成员宣布团队的纪律和各项规定，从而为团队运作奠定基础。

　　5.公司内刊

　　公司内刊不但是公司自身文化建设的重要载体，同时，也是树立公司形象，向外传播优秀企业文化的重要舞台。

目前公司内刊的表现形式共有三类，即公司内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了45.5%，而内外分开的占了30.3%，仅有少数的公司仅拥有对内或者对外的内刊。

从内刊的目标读者来看，目标客户（66.7%）和经纪人（45.3%）也占到了很大的分量。

　　在营销团队管理组建之初，通过制造公司的内刊，可以使团队成员更加了解公司内部的基本情况，加深对公司的认同；同时，营销团队的有关人员都可以向内刊投稿，大家畅所欲言，表达对公司发展的看法有助于团队凝聚力和信任的产生。

从内刊的形式看，除了传统媒介以外，可以充分利用电子信息技术，BBS和邮件都可以加强内刊在团队内部的传播。

　　第二阶段：

强化与丰富阶段

　　通过对团队文化的认识，营销团队成员初步形成团队意识，对公司的文化有所了解和认同，同时，由于团队成员固有的思维方式和文化底蕴也会影响营销团队管理的最终文化形成。

　　强化，利用导入心理学家斯金纳提出的强化理论。

其实人的行为是对他所获刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。

通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使团队成员的行为符合组织目标的要求。

让团队成员明确地知道，什么行为是提倡的、支持的，什么行为是不愿其发生的和坚决反对的。

通过有形的规定，更重要的是通过日常的言行举止，引导和促成成员的行为习惯，建立起清晰而又坚定的对于孰优孰劣的评判标准。

这些标准应与时俱进，最后形成组织的潜规则。

潜规则是团队文化的重要组成部分，其核心内容便是营销团队管理要倡导和建设的“共同的价值观”。

　　丰富，团队文化是一个兼收并蓄的过程，公司的文化不见得就是十全十美的，通过对经纪人的交流，公司营销人员也可以获得益处，比如顾客导向的思想、终端制胜的思想等等，以此不断丰富团队的文化内涵。

　　第三阶段，形成稳定的团队文化，通过不断的沟通交流，兼收并蓄，营销团队管理形成一系列比较稳定，为团队成员所公认的规则和潜规则，形成稳定的统一的团队文化和精神。

　　二、营销团队管理沟通机制

（一）营销团队管理沟通重要性分析

　　沟通是共同磋商的意思，即交换和适应相互的思维模式。

 英国作家萧伯纳很形象地说道：

如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。

营销团队成员在各自的领域内具有优势，营销团队要想获得成功，成员必须对有关讨论有一个共同的认识，阿·托夫勒提出“共享的知识才是力量”，保持信息流的通畅无阻以及资源的充分共享，是营销团队运行的先决条件。

利用通讯方式进行沟通时，可以通过组织的内部网络或者会议把问题摆出来供团队成员一起讨论，也可以通过非正式的沟通方式共享他人的信息和经验，正式沟通和非正式沟通渠道之间的关系。

　　营销团队由于成员之间是平行关系，并没有隶属的上下级关系，因此他们之间的沟通大都属于平行沟通。

同时，由于团队内非正式组织的存在，团队成员局部之间的小道消息和私下交谈也够成了营销团队的重要渠道。

总之，没有任何一种沟通方式是尽善尽美的，不同场合需要不同的沟通形式。

　　对于以营销为中心的团队来讲，每个成员涉及的工作内容、方式各有不同，但都需要对市场信息有一个全面的、整体的把握，频繁的“团队会议”会造成大量时间的浪费；相反，如果团队没有及时地进行有效沟通，成员之间的配合就会出现问题。

信息共享可使成员及时充分的了解市场信息，从而达到默契的配合。

　　组建营销团队管理的目标是为了更好的实现客户价值，在营销团队管理运作的过程中，客户的价值就是通过团队成员彼此间良好的沟通，被团队所认知并实现的；通过整合团队成员所具有的不同市场信息和知识，营销团队可以发现新的市场机会和营销点；通过沟通，团队成员可以互相学习经验，加深对市场的理解；同时，通过沟通还可以实现团队成员“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的统一的团队文化。

可以毫不夸张地说，营销团队沟通成败与否，决定了营销团队能否顺利实现团队目标，也关系到营销的整体价值的实现。

营销团队的管理首先是信息如何在成员间流畅的交流问题。

（二）影响营销团队管理沟通有效性因素分析

金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔从时间、空间和文化三个纬度将虚拟团队团队分为六种类型，本文借用该种方法，将营销团队分为五类。

　　类型                  时间                  空间                  文化

　　类型一                 相同                  相同                  不同

　　类型二                 不同                  不同                  相同

　　类型三                 不同                  不同                  不同

　　类型四                 相同                  不同                  相同

　　类型五                 相同                  不同                  不同

　　（营销团队类型特征）

　　表中，类型一通常是静态定点的营销团队，如公司和经纪人经常会组建此类团队进行促销、区域市场开拓；其他的四种类型都是动态虚拟营销团队，其中类型二、三通常是指大型项目、大型组织、跨国性营销团队；类型四、五通常是指区域性营销团队。

　　这三个因素不仅把营销团队分成了不同的类型，而且对营销团队管理的有效沟通和沟通方式的选择也有很大的影响。

具体来说：

　　1.时间因素

　　时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的营销团队管理产生影响。

不同的地方可能工作的时间不同，或者不同类型的人有不同的工作习惯，有人喜欢在白天工作，有人喜欢在晚上工作，这样就可能导致团队成员不能保持实时沟通。

因此；营销团队管理者应该熟悉各成员工作的时间和所在地的时区，并认真做好沟通的时间安排。

保证沟通的通畅。

　　2.空间因素

　　营销团队管理大都是虚拟型团队管理，因而其面临的更多的是空间距离所带来的种种沟通障碍。

空间距离不仅本身会造成沟通障碍，减少了组织成员面对面交流的机会，使团队长无法再继续使用许多常用的管理工具，如面对面的会议、现场工作指导等，而且空间距离的拉大还会带来工作时间和文化背景上的差别，使团队面临更多的沟通挑战。

　　3.文化因素

　　文化是一种更微妙、更复杂的影响因素。

语言、工作习惯、个性特征、民族。

教育、观念、沟通方式、公司文化、非正式组织等种种可预见和不可预见的因素都可能构成文化上的沟通障碍，而且这种影响会由于时间和空间上的距离被加以放大。

在传统团队中，由于团队成员经常在一起，在交流时可以通过面部表情、手势等身体语言来弥补回头语言和书面语言的不足，出现问题也容易发现和得到解决，但在营销团队管理的电话沟通中，常常由于某种文化差异造成误解甚至伤害，而且谈话人一时很难发现。

　　由时间、空间和文化因素所区分的不同类型的营销团队管理，在沟通方面面临的挑战是不同的，一般情况下，统一的文化有助于沟通，但是绝对统一的文化几乎是不存在的，因为团队文化还会受到所在部门、地域，民族、教育程度、工作背景等众多因素的影响；所以营销团队在成立之初就应该以有利于团队成员沟通、有利于实现团队共同目标为基准来创建团队运行指导准则。

此外，公司营销联盟的紧密程度，也决定了信息在营销团队管理中的传播；营销团队管理对于沟通的考核和激励也会影响到成员沟通的积极性，这些因素都会影响到团队沟通的有效性。

　　（三）营销团队管理沟通方式分析

　　根据上面对影响营销团队管理沟通有效性因素的分析，我们可以得出营销团队管理沟通方式和途径，

　　由于营销团队成员来自不同地区，即使是静态定点的营销团队成员之间也不可能长时间的接触，因此面对面的沟通和虚拟沟通的方式构成了营销团队管理沟通的两种不同方式。

这两种方式之间互相补充，相辅相成。

营销团队管理可以根据自身情况合理选择沟通方式，下面就对面对面沟通和虚拟沟通方式进行详细分析。

　　1.面对面沟通；

（1）团队会议；

　　团队会议对营销团队尤为重要，通过召集营销人员集思广益，为营销团队的发展目标、规划做出重大决定，由于经纪人之间的平等关系，只有团队成员充分发挥意见，并最终形成统一决策，才能保证营销计划的顺利执行。

同时，通过定时召开团队会议，可以促进成员之间的了解，有利于团队意识的形成。

　　由于团队会议对于营销团队成员时间和空间上要求较高，召开的成本也比较高，因此可以采取“遇事则聚”和例会相结合的方式，在团队中形成规则。

（2）个别访谈；

　　个别访谈适用于团队成员间局部问题的沟通，有利于团队内部非正式组织的发展。

团队成员之间由于信息或者支持的需要，进行个别沟通。

同时，作为团队领导核心的团队长应该通过团队成员的个别访谈，及时了解成员的想法，协调团队内部关系。

　　（三）营销团队管理沟通要点

　　综合以上分析，营销团队成员进行有效的交流及沟通必须做到：

　　1.团队长应为团队信息的收集和汇总负责；

　　做为营销团队管理的核心，团队长应该及时将各成员传来信息汇总并公开；应该定期了解各团队成员的工作状况，提供必要的技术和后勤支持；应该准确的把握团队工作的近况，决定团队沟通的途径。

　　2.频繁、实时和互动的交流

　　团队成员之间及其与团队领导之间进行频繁的、实时的、互动的交流。

频繁的交流有助于提高信息按收的准确性，及时的互动／反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚的接收对方发来的信息。

这可以通过制定一些规则来实现，例如：

规定“碰面”时间、频次、讨论的议程等。

　　3.适合本团队的沟通规则

　　营销团队管理应制定具体的参与规则，规定团队成员彼此进行沟通的方式及时间。

营销团队管理者应该考虑团队交流的技术条件，根据现有的技术条件 决定相应的沟通方式。

另外，如上而提到的那样，营销团队管理者还应该考虑成员的工作时间，规定团队沟通的时间。

如果由于工作的时间因素导致团队成员难以经常性的进行同步沟通，可以考虑异步沟通的方式（如电子邮件，BBS等）。

　　三、营销团队管理激励机制

（一）营销团队管理激励重要性分析

　　美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥的霍桑工厂实验的成功，充分说明了人的主观能动性（潜在能力）必须通过相应的激励手段才能得到充分发挥。

在缺乏激励的环境中，成员的潜力只发挥出20％～30％，但在适宜的激励环境中，同样的成员却能发挥出其潜力的80％～90％。

马斯洛的需求理论也认为：

人有五种基本需求：

生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我实现的需求。

可见建立完整健全的激励机制是充分调动成员积极性、开发成员潜能、增强团队凝聚力、真正实现个人与组织的共同发展的保障。

　　营销团队成员本身来自不同地区，管理稍有不慎就会导致团队绩效大幅下降，有效激励是保持团队士气长久的关键，可以激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性。

同时，由于团队成员来源不同的地方，原先的薪酬体系、福利待遇都存在差异，如何对团队成员进行有效激励使之为实现团队目标而努力工作，是设计营销团队激励机制必须考虑的问题。

（二）营销团队管理激励因素分析

　　要建立科学、合理、有效的激励机制必须首先准确把握营销团队成员的激励因素所在。

激励因素是影响个人行为，诱导一个人去做出各种成绩的东西，对于一个人愿意做什么产生很大影响。

所以对于公司领导和团队长来说，必须关心激励因素并创造性地运用它们。

　　传统的激励管理只注重物质利益原则与按章办事的做法，只注重按劳分配或是按资分配，由于营销工作的特殊性，要求激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，而且同样关心员工的工作自主、个体成长和业务成就感等方面，人作为管理者和创造者的作用得到进一步的突现和解放。

必须以营造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，创建符合团队环境的激励机制。

营销团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。

　　1.建立团队文化和明确团队目标

　　特色的营销团队管理文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了来自不同公司所产生的距离感，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，是团队激励的基础。

营销团队管理要把这种文化作为团队成员的行动指南，让它影响每个成员的价值观，同时体现对员工的尊重。

如果团队没有一种对员工的高度负责的团队文化，成员也不可能对组织高度负责，成员的责任心根植于营销团队对员工真诚和持久的价值观上。

尽管团队管理能起到一定作用，但它的作用决不能与营销对员工的尊重和员工对企业的归属感、认同感、献身精神相提并论。

共同的目标是营销团队凝聚力的核心，体现成员工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体成员。

所以在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，使成员了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。

把团队目标和个人目标结合起来，使大家了解到只有在完成团队目标的过程中，才能实现个人的目标。

　　2.内在激励因素

（1）工作自主

　　营销工作的挑战性非常强，因此营销人员的自我意识一般非常强烈，要充分发挥营销团队中每一个成员的能力，必须尊重其个性发展，尊重他们的专业特长，尊重他们的创造性和自主性。

对于他们来说，最希望在工作中能够自由发展自己的才能，如一个好的营销计划被团队采纳对成员产生的激励效果，这是实现真正自我激励的基础。

（2）职业生涯设计

　　成员的职业生涯发展规划是激励研发成员的重要举措，因为研发成员很重视自己的职业生涯，这要求组织要能帮助成员做好职业生涯的规划，具体包括：

制定成员培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予成员不断学习、提高和扩大发展空间的机会，倡导竞争机制，激励成员以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念：

与成员一起进行职业生涯的规划，并为成员创造机会，使更多的成员成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现项目与个人目标的共同实现。

团队成员的表现对企业会产生极大的影响，从而影响其在营销团队管理和本企业的未来发展。

　　彼得·德鲁克曾说，成员的培训与教育是使成员不断成长的动力与源泉，对于像营销团队成员这样的员工，如果他们的市场意识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。

只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的选择条件和机会，才能更好的实现自我价值。

　　（3）成就感

　　对于营销团队的成员来说，能对他们起激励作用的更多的是高层次需求的满足。

根据马斯洛的需求层次理论，他们一般自我意识很强，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。

营销人员的显着特征是对市场有着敏锐的观察力，同时具有很强得开拓精神，成就感强烈，所以为成员提供开创性的事业，挑战性的工作，发挥员工的独立创造性，将起到很好的激励效果。

因此应向成员个体提供具有挑战性工作，满足他们的成就感需要。

3.外在激励因素

（1）薪酬

　　在追求自我价值实现的社会里，高薪无疑是价值实现的最佳标志。

虽然对于营销人员来说，金钱并不是他们最首要的需要，经济因素对他们来说可能更多的是保健因素，但是，它还是一个最重要的激励手段。

因为在现代社会，一个人的收入不仅可以满足他们基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社会地位相关，高收入代表了对他的学识和能力的认同，是高社会地位的象征，是个人价值的体现。

另外，在营销团队管理的条件下，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，这时最好的办法就是利用