天津财经大学2管理学原理期末复习资料.docx
《天津财经大学2管理学原理期末复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《天津财经大学2管理学原理期末复习资料.docx（45页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
天津财经大学2管理学原理期末复习资料
一、名词解释
1、管理——指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织既定目标的活动过程。
2、信息沟通——是指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。
3、目标管理——是一种把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度
4、管理幅度——是指一个领导者能够直接而有效的领导其下属人数的限制。
管理幅度与管理层次成反比例。
5、管理的两重性——管理具有两重性，即具有自然属性又具有社会属性。
6、集体领导——将组织中的最高决策权交由两位以上的主管人员负责。
7、领导——就是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而做出的努力和贡献的过程或艺术。
8、同期控制——（现场控制）其控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行。
9、管理环境——指影响管理系统生存和发展的一切要素的总合。
10、授权——管理者将其分内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托人完成工作所必需的权利，是被托人有相当的自主权、行动权。
11、绩效评估——是对员工在工作岗位上的行为表现进行的测量、分析、和评价，以形成客观公正的人事决策过程。
12、人员配备——根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动
13、个人领导——指组织中的决策权集中在一个人手里，尤其对整个组织负责，因此又叫个人负责制。
优点：
决策迅速、指挥灵活、责任明确、工作效率高。
缺点：
风险大。
14、决策——就是选择行动方案的过程，即从若干个可供选择的方案中选择一个方案的过程。
（另记：
是为了达到一定的目标，从两个或多个可行的方案中选择一个合理方案的分析和判断的过程）
15、目标——是组织在一定时期内所要达到的预期具体成果
16、激励——指根据人的需要，激发人的动机，鼓励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的
心理过程。
17、控制——按既定的计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组
织目标实现的过程
18、激励过程——就是激发人的动机的心理的过程，也就是内外刺激与人的需要、动机、行为和目标相互联系、
相互作用、彼此制约的过程。
内外刺激需要动机行为目标（目标的达成与否）
反馈
19、管理者——是正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度全力做出决策，负责指挥别人的活动并承担对
组织实现预期目标做出贡献的责任的各类主管人员。
20、许诺原理——许诺原理的主要内涵是：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，
实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
计划期限与实现承诺的可能能行之间的关系如图B
实
现
许
诺
的
可
能
性
计划期限
B——计划期限与实现承诺的可能能行之间的关系
21、限定因素管理——所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。
主要内涵是：
主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对性的、有效的拟定各种行动方案。
限制因素与计划有效性的关系如图A
限
制
因
素
计划有效性
A——限制因素与计划有效性的关系
22、计划——P125-126
23、预测——对事物发展的未来趋势做出的估计
24、技术技能——
25、人际技能——
26、概念技能——指观察、分析、判断、抽象、概括、并及时果断做出正确决策的能力，即在洞察企业与环境
相互影响的复杂性的基础上，发现问题、分析问题、解决问题的能力。
27、领导者——指担任某项职务，扮演某种领导角色，并实践领导过程的个人或集团
28、管理的两重性——指管理即具有自然属性，又具有社会属性。
29、组织——为实现某以共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人权集合的系统。
二、案例分析
1.ABC航空公司
参考的知识点在论述6中
2.国际商用机械公司
P42管理环境
P21高层管理层主要职责：
制定组织长远发展的目标和发展的总体战略，制定实施的方针政策，分配资源，评价组织的绩效等。
组织是维持和创新的统一——简答1
管理权变理论——环境对计划、组织，人员配备，领导，控制等方面的影响
P207组织变革
3.美国麦考密克公司：
困境中提薪的领导艺术
论述四激励理论——双因素理论——保健因素
领导的功能——简答39
领导权力的构成——奖励权、个人影响权简答40
4.案例二：
药研所……
论述1
5.康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹
论述1，群体参与式——领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信任和信心，总是向下属征求摄像和意见，并积极的加以采纳，经常进行上下级之间和同事之间的沟通，鼓励和组织群体成员参与决策，同时本人作为群体成员与其下属一起工作。
三、简答
1、管理的特征
1.是艺术性和科学性的统一
2.是效率和效果的统一
3.是维持和创新的统一
4.是理性手段和非理性手段的统一
2、管理具有两重性，即管理即具有自然属性又具有社会属性，对我们学习管理学、借鉴外国先进的管理经验、提高管理水平具有的重要意义。
1.有利于总结我国管理实践中的经验教训
2.有利于学习、引进国外先进的对我们有益的管理理论、技术和方法。
3.有利于揭露资本主义管理维护资本主义剥削的实质
4.有利于结合国情随即之一的学习、运用及探索具有特色的管理模式
3、管理的职能。
由于管理的两重性，就决定了管理局有两大基本职能，一是管理的一般职能，即合理组织生产力；二是管理的特殊职能，及维护和完善现存的生产关系。
五大基本职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
4、组织的概念
作为管理载体的组织实质上是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。
从内涵上看，组织概念有三个要点：
1.组织必须有目标
2.组织必须有分工和协作
3.组织必须有不同层次的责任、权利与利益制度
5、组织的基本要素P18
组织的基本要素分为内部基本要素和外部基本要素
组织内部含有五个基本要素：
即人——管理的主体和客体；
物——管理的客体、手段和条件；
信息——管理的客体、媒介和依据；
权责结构——管理层次、分工及管理方式；
目的——建立目标的原因。
这些内部基本要素是可控的。
组织外部含有十个基本要素：
即政治法律、经济环境、科学技术、人文社会、自然环境、用户、供应商、竞争者、管理机构和战略同盟伙伴。
6、管理者的职能
管理者的职能就是管理者工作的基本活动内容。
主要有：
1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制
7、管理者的角色
1.人际关系方面
2.信息传递方面
3.决策制定方面
8、他们所处的管理层次同、职责不同，所担负的管理任务不同，故对不同层次的管理者具备这三种技能的具体要求不同。
基层管理者中层管理者高层管理者
概
人
技
念技
际技
术技
能
能
能
9、被管理者的个体假设
1.经纪人假设
2.社会人假设
3.自我实现人假设
4.复杂人假设
10、权力是组织的基础
11、人性假设理论
12、系统管理应有四个特点
第一，以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果；
第二，以整个系统为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化；
第三，以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要能衡量其投入和产出；
第四，以人为中心，每个员工都被安排做具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。
13、非正式组织对正式组织有三种作用：
1.信息交流
2.通过对协作意愿的协调，维持正式组织的团结；
3.维护个人品德和自尊。
14、计划工作的性质
1.目的性
2.首位性
3.完整性
4.强制性与应变性
5.持续性
6.创新性
15、计划工作的任务
16、计划的分类
1、按计划期限分：
长期中期短期
2、按计划性质分：
战略战术
3、按工作职能分：
人力资源生产制造销售售后服务供应新产品研发财务投资
17、计划工作原理
1.灵活性原理可以表述为：
计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”。
2.改变航道原理
改变航道原理可以表述为：
计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。
这与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常的检查计划、重新调整、修订计划，以达到预期的目标。
3.许诺原理的主要内涵是：
任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，因而，许诺越大，
实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
计划期限与实现承诺的可能能行之间的关系如图B
实
现
许
诺
的
可
能
性
计划期限
B——计划期限与实现承诺的可能能行之间的关系
4.限定因素管理——所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。
主要内涵是：
主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对性的、有效的拟定各种行动方案。
限制因素与计划有效性的关系如图A
限
制
因
素
计划有效性
A——限制因素与计划有效性的关系
18、制定计划的程序
1.估量机会
2.确定目标
3.确定前提条件
4.拟定可供选择的方案
5.评价各种备选方案
6.选择方案
7.拟定派生计划
8.编制预算
19、预测的本质特征
1.不准确性
2.多元性
3.质量互动性
20、预测的分类
1.按与预测相关的时间范围分类：
长期中期短期
2.按预测所涉及的对象：
经济技术社会政治
21、选择预测方法适应综合考虑的因素
1.预测的期限
2.数据的散布形式
3.模型的适用范围
4.预测费用
5.精确度
6.预测人员的素质
22、决策的分类
1.按决策的重复程度分为常规性决策和非常规性决策
2.按决策后果发生的可能性大小可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策
3.按决策的层次可分为高层决策、中策决策和基础决策。
4.按决策过程的作用可分为突破性决策和追踪性决策
5.按决策的目标多少可分为单目标决策和多目标决策
23、决策的模式和程序
确定问题和议题
反馈
监督
收集信息及制定预备方案
选择方案
执行决策
24、影响决策有效性的因素
1.风险和不确定因素
2.参与和咨询
3.组织调整
4.个人因素——a。
个人对问题的感知方式
b。
个人价值系统
5.群体因素
25、影响组织结构的因素
1.组织战略对组织结构的
2.组织环境
3.组织规模科学技术
26、组织结构设计原则
1.任务目标原则
2.统一指挥原则
3.管理幅度原则
4.权责一致原则
27、影响管理幅度的因素
1.管理单位规模的大小与处理问题的复杂程度
2.领导与下属的领导能力和工作能力的强弱
3.授权程度信息传递的畅通程度
28、组织结构设计的内容
1.部门划分——横向结构设计
1.人数部门化
2.时间部门化
3.职能部门化:
最常用，缺点：
隧道视野
4.工艺部门化
5.产品部门化
6.区域部门化
7.用户部门化
8.设备部门化
2.管理层次划分
1.管理幅度的确定—随机制定
2.组织层次的划分—直式结构扁平结构
29、集权与分权的关系
1.集权与分权的相对性
2.决定集权与分权程度的因素
a.决策的代价
b.政策一致性的愿望
c.组织的规模
d.组织的历史
e.领导人的个性
f.控制技术
g.活动的分散
h.组织的外部环境
3.分权与授权
分权一般是组织最高管理层的职责,授权则是各个层次的管理者都应掌握的.授权以分权为前提,分权式授权的延伸.授权的原则
1.目的性原则
2.职权层次原则
3.职责的绝对性原则
4.明确授权的原则
5.不得越级授权的原则
30、组织变革的原则
1.适度变革原则
2.权变原则
3.系统原则
4.价值原则
31、组织变革动因
内因——
外因——
32、组织变革内容
1.组织结构为重点
2.任务和技术
3.人
33、组织变革程序
1.认识组织变革地必要性
2.实施变革阶段
3.变革效果的评估
34、创新的组织结构形式
1.团队式组织形式
2.虚拟组织形式
3.网络组织
4.学习型组织
35、绩效评估的作用
1.改进工作绩效
2.未来工作变动的依据
3.为职工目前的培训和将来的发展提供基础
4.作为奖惩的依据
5.实现沟通目标
36、非定量分析法
1.比较评价法a。
等级评估法b。
横向比较c。
强制分布
2.绝对标准法a。
图标评价尺度法b。
关键事件法
37、人员培训的概念和方法P245
38、领导的功能
1.激励
2.鼓舞
3.营造组织气氛
39、组织结构类型
结构类型
特点
优点
缺点
适用性
组织结构图
直线型
管理的全部职能由单位的各级领导人负责，不另设职能或参谋机构，最多在最高领导层配备少数职能人员，协助最高领导人进行管理工作。
组织结构简单，权力集中，职责明确，联系简捷，便于统一指导，提高工作效率。
要求各级负责人具有较全面的业务知识，能亲自处理全部管理业务
只适用于规模不大，员工人数不多，管理工作比较简单的单位。
职能型
组织内各级管理部门除领导人外还建立了相应的职能机构。
将组织的管理工作按职能进行了分工，从而能大大提高管理的专业化程度，减轻各级领导者的工作负担。
下级负责人除了接受上一级负责任的领导外，还要接受上一级各职能部门的领导，因而形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一指挥的原则
理论上具有指导意义，但在管理实践中并未得到推广
直线智能型
（直线参谋型）
各单位负责人统一负责本部门的全部业务工作，并直接对上级负责；各级管理组织根据实际需要设置必要的职能机构。
But这些职能机构无权对下级负责人发号施令。
无指挥权。
既能保证集中统一指挥，又能发挥职能机构专业管理的作用。
职能层与管理层协调有困难
适用于大中型企业
事业部制，又称分权组织或部门化结构
“集中决策，分散经营”，即在集中领导下实行分权管理。
1.有利于提高生产效率2.有利于增强企业对环境条件变化的适应能力3.便于各事业部之间展开竞争，促进发展，也有利于培养和训练高级管理人才
1.容易造成人员调换困难，彼此工作不协调，也容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向。
2.增加了管理层次，造成机构重叠，官僚主义日益严重，管理人员和管理费用增加。
【例】美国通用汽车公司
矩阵制
双重机构
双重领导
1.有利于提高工作效率，有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成有较好的适应性2.有助于激发组织成员的积极性，培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平3。
有利于加速开发新技术和试制新产品，同时也为综合管理和职能管理的结合提供了组织结构模式。
4.组织结构有较好的稳定性和适应性，每个小组所负担的产品和项目，可以根据情况变化而变动
由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾。
——责任不清
某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目或业务
40、领导权力的构成
（一）权力指个人所具有的并施加于别人的控制力。
主要来自于两方面：
一、职位的权利—正式的权力
基本内容：
对组织活动的决定权、指
挥权和对组织成员的奖惩权
特点：
1.激励作用有限
2.很大的强制性和不可抗拒性
二、领导者个人的权力
—产生与领导者自身的某
些特殊条件
基本内容：
专长权和个人影响权
特点：
1.激励作用是发自内心的，持久的，广泛的
2.不随职位消失而消失
（二）五种表现形式
1.法定权，也称合法权
2.奖励权
3.强制权
4.个人影响权，也称模范权
5.专长权
41、控制的特点
1.实质上是个反馈系统
2.有两个前提条件：
计划指标在控制工作中转化为控制标准：
有相应的监督控制机构和人员
3.三个基本步骤：
拟定标准、衡量成效、纠正偏差
4.控制是一个有组织的系统
5.主管人员在纠正偏差时，必定耗费人财物和时间去查明原因，并采取相应的措施。
6控制不仅要是一个组织按照原定计划，维持正常活动，以实现既定目标；而且是组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，实现管理突破。
42、控制的目的
1.维持现状，需解决急性问题
2.打破现状，求的螺旋式上升，需解决慢性问题。
这一过程的时间就叫做“管理突破过程“。
43、控制在管理活动中的重要性
1.控制的重要性体现在任何组织、任何活动都需要进行控制。
2.控制的重要性还表现在他在管理的五个职能中所处的地位既相互关系上。
控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的各项活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。
44、确定标准
1.工商企业中经常使用以下集中类型的标准：
时间标准生产率标准消耗标准质量标准行为标准
2.在实际工作中常有的制定标准的方法有以下三种：
1、统计方法2、工程方法3、经验估算法
45、控制的类型
1.根据纠正措施的作用环节不同将控制工作氛围反馈控制、同期控制和前馈控制三类
2.根据主管人员改变他们将来工作方式的不同，将控制工作分为间接控制和直接控制。
46、控制的原理：
1.反应计划要求原理
2.控制关键点原理
3.组织适宜性原理
4.控制趋势原理
5.直接控制原理
6.例外原理
47、有效控制的要求
1.控制工作应确立客观标准
2.控制系统应且和主管人员的个别情况
3.控制工作应具有灵活性
4.控制工作应讲究经济效益
5.控制工作应有纠正措施
6.控制工作要具有全局观点
48、预算P337
49、目标的种类
1.时间：
短期长期中期
2.管理层次：
总体目标中层各部门目标
基层目标员工个人目标
3.内容上：
市场目标
利润目标成本目标财务目标产品开发目标人力资源发目标
4.设计的范围：
企业外部目标—社会责任
企业内部目标—自身生存和发展
50、目标的性质
1.层次性
2.多样性
3.网络性
4.时限性
5.可考核性
51、目标管理的特点
1.直接面对未来的管理
2.注重结果与注重人相结合的管理
3.一种参与管理
4.强调“自我控制”的管理
5.系统的管理
52、目标的内容
1.目标方针——对企业活动的宗旨、指导思想、行动纲领以及经营方向和发展战略的高度概括。
2.目标项目——对企业生产经营活动的主要内容和预期达到的水平的规定。
其内容包括效益类、消耗类、效率类三大类目标。
3.实施措施——只为达到目标所必须采取的对策。
53、信息沟通的特点
1.人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的，但也有姿态和手势等交流。
2.人与人之间交流的内容更广泛。
3.在人与人的沟通中，还存在着心理因素和心理障碍的影响。
54、按信息沟通的方向分类
垂直沟通、
平行沟通、
斜向沟通
四、论述
1、领导理论的主要内容。
领导的一般规律就是领导理论,即关于领导的有效性理论.在管理思想发展史上，人们主要从三方面对领导的有效性进行研究，因而，相应的理论也分为三大类，即领导品质理论，领导行为理论，领导权变理论。
（一）领导品质理论P264
也称领导特质理论，领导性格理论。
该理论认为，领导的有效性与领导的品质有直接关系，因而，着重从领导者的个性出发来探讨领导的有效性。
1.传统领导品质理论
2.现代领导品质理论
（二）领导行为理论
也称为领导风格理论。
领导的有效性主要不是取决于领导这个人的性格特征。
而是他们的领导行为方式起着决定的作用，故着重分析领导者的领导行为和领导作风出发来探讨领导的有效性。
1.四分图理论——一种领导方式只有把以人为重和义工作为重联合起来才能进行有效的领导。
以
人
为
重
以工作为重
2.管理方格图理论——是培养有效的领导者的有用工具，它提供了一种衡量领导者所处领导形态的模式，可以是领导者能较清楚的认识到自己的领导行为，并掌握改进方向。
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
高
关
心
人
心
低
低关心生产高
3．领导行为连续统一理论——坦南鲍姆和史密特
描述了以领导者权力运用的程度为划分的领导方式，实际上是连续变化的系列，，专制式和民主式只代表这两种极端的领导方式，他们之间还存在着七种有代表性的中间状态的领导方式。
在这一系列的领导方式中何种领导方式合适的答案是有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
4．利克特四种管理方式——领导者注重面向下属的、采取激励人的领导方式是领导一个群体的最有效的方式。
1、专制——权威式（利用——命令式）
2、开明——权威式（温和——命令式）
3、协商式（商议式）
4、群体参与式（集体参与式）——最有参与性的方式
5.领导作风理论——勒温
1、专制领导作风
2、民主领导作风——好
3、放任自流的领导作风——差
（三）领导权变理论
领导的有效性不仅取决于他们的领导行为方式还取决于领导者所处的环境，故着重从研究影响领导行为和领导有效性的环境出发，来探讨领导的有效性。
关注的是领导者与下属及环境之间的相互作用，故也称作领导情境理论。
一、菲徳勒模型——随机制宜领导理论——有效的领导方式应随着环境的改变而改变。
权变管理理论的核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法
提出了包括两种基本方式和三种环境因素（领导者也下属的关系，任务结构，职位权力）分别组成的八个不同的“有效的权变模型”
两种典型的领导方式：
1.任务导向性—领导者所处的有利性环境有利、不利的
2.关系导向性—领导者所处的有利性环境：
中间状态
升级会员 