什么是EPC工程总承包.docx

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什么是EPC工程总承包

何为工程总承包？

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可

行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

工程总承包企业必须取

得国家住建部或省市级颁发的相应资质证书。

一、工程总承包方式

工程总承包模式可按照过程内容与融资运营两种方式：

1、过程内容

A、E+P+C 模式（设计采购施工）/交钥匙总承包

设计采购施工总承包（EPC:

即 Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施

工）的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行

服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模

式最主要的一种。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满

足使用功能、具备使用条件的工程项目。

B、E+P+CM 模式

设计采购与施工管理总承包（EPCM:

即 Engineering（设计）、procurement（采购）、

Constructionmanagement（施工管理）的组合）是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理

模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。

EPCM承包商是通过业主委托或招标

而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全

面的负责。

根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商

来完成设计、采购、施工任务。

设计、采购分包商对 EPCM 承包商负责，而施工分包商则

不与 EPCM 承包商签订合同，但其接受 EPCM 承包商的管理，施工分包商直接与业主具

有合同关系。

因此，EPCM 承包商无需承担施工合同风险和经济风险。

当 EPCM 总承包模

式实施一次性总报价方式支付时，EPCM 承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包

商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。

C、设计+施工总承包（D+B）

设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并

对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

D、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-

P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。

图:

工程总承包的主要方式

2、融资运营

A、项目 BOT 模式

BOT（Build-Operation-Transfer 的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授权的政

府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项

目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民

间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权;由民间企业建立项目

公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以

营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿

移交给政府。

有时 ,BOT 模式被称为"暂时私有化"过程 （Tempo- rary Privatization）。

而国

家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了 BOT 模式，由

政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运

营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。

BOT 可演化的方向:

1）、BOO（build-own-operate）即:

建设-拥有-经营。

项目一旦建成，项目公司对其拥有所有权，当地政府只是购买项目服务。

2）、BOOT（build-own-operate-transfer）即:

建设-拥有-经营-转让。

项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营，经过一定期限后，再将该项目移交

给政府。

3）、BLT（build-lease-transfer）即:

建设-租赁-转让。

项目完工后一定期限内出租给第三者，以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收

益，以后再行将所有权转让给政府。

4）、BTO（build-transfer-operate）即:

建设-转让-经营。

项目的公共性很强，不宜让私营企业在运营期间享有所有权，须在项目完工后转让所

有权，其后再由项目公司进行维护经营。

5）、ROT（rehabilitate-operate-transfer）即:

修复-经营-转让

项目在使用后，发现损毁，项目设施的所有人进行 修复恢复整顿-经营-转让。

6）、DBFO（design-build-finance-operate）即:

设计-建设-融资-经营。

7）、BT（build--transfer）即:

建设-转让

8）、BOOST（build-own-operate-subsidy-transfer）即:

建设-拥有-经营-补贴-转让

9）、ROMT（rehabilitate-operate-maintain-transfer）即:

修复-经营-维修-转让

10）、ROO（rehabilitate-own-operate）即:

修复-拥有-经营

B、项目 BT 模式

BT 是英文 Build（建设）和 Transfer（移交）缩写形式，意即"建设--移交"，是政府或开发商

利用承包商资金来进行融资建设项目的一种模式。

 BT 模式是 BOT 模式的一种变换形式，

指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资

方支付项目总投资加上合理回报的过程。

采用 BT 模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

二、工程总承包的特点

工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设

计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。

曾经因其建

筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。

EPC 的关键

是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。

这

是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。

不仅业主将工程首先视为投资项

目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。

在指定专业分包商时，通常只规定基本

要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。

为了有效地参与竞争，一般都将整个

项目划分成若干相对独立的工作包。

由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或

提供材料与构件并负责施工与安装。

分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设

备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。

虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问

题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。

专业承包商必须保证其分包部分的工程

施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。

这种双重的协调反馈、依靠项目相

关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC 模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。

设计和施工过程中不会

为解决同样问题发生重复劳动。

专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上

依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初

步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。

特别

是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，

但需由建筑师批准。

如钢结构工程、装饰工程。

分包商的分包工程施工报价中自然已含有

设计费用，不再单独提出。

有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设

备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。

但在国内目前比较常采

取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任

务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备

须经总承包商确认或指定品牌及型号;也可以直接由总承包商全面负责采购管理，提供给

专业分包商。

无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉

掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可

寻求设计要求的性能价格比最优的物料。

同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分

包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解

其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。

因此，奠定了 EPC 模式中承包商早期介入

项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师

的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。

没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是

很难实现的。

EPC 项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织

班子的。

这也是 EPC 项目成功的关键所在。

在从事 EPC 工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。

根据 EPC 项目合同内

容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由

项目经理全面负责工作组的活动。

同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组

的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的

利益。

在 EPC 合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC 工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。

EPC 的项目经

理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调

力和领悟力。

尽管对 EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工

程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远

高于普通的项目管理的。

由于 EPC 模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具

体的施工管理组的。

在国际 EPC 项目的工作组成员不乏 MBA、MPA、PMP以及技术专

家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手;不仅在技术工作、设

计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新

情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。

正是高素质、高效率的

团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

三、工程总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业

主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。

比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环

节直接由总承包商确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的

混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。

国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。

在我国，则可以从三个层面予以体现。

业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了

人员与资金的浪费;主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各

个环节衔接更加紧密;分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。

一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三

大梯度塔式结构形态;二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，

最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是便于扩大市场份额;四是增强了

参与 BOT 的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实

行风险保障制度。

因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价，提升招标层次。

在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价

格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。

并且，由于实行整体性发包，招标成

本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。

实践证明，工程总承包最便于充分发

挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。

同时，由于各建设环节

均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度

是十分有利的。

有利于推动管理现代化。

工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各

项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国

企业的国际承包竞争力。

四、工程总承包的项目管理

1、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在

人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例，考虑企业整

体和长期利益因素少。

所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的

工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建

安工程和生产人员的培训上岗等方面。

分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高

估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着"审出就减，审

不出就赚，粗审多赚，细审少赚"的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增

加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。

因

此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。

因此，企业要

加大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失

误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪;管理过于

松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。

因此，管理既要人性化，实

行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文

化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度

地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。

考核与奖励的具体的做法是:

（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担

的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。

明确好项目部内各个成员的责任，谁负

责、谁负担。

提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，

根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误

造成的损失要追究责任。

（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。

工程总承包的特点决定了各项业务复杂

且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没

有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中

把"要我干"变为"我要干"是最为理想的管理理念。

2、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的

问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。

进行整体统筹安排、

系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短

建设总工期，降低工程投资。

规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致

在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个

方面:

（1）内部控制制度的制订与执行

a.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标

组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分

环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。

同时，由于各管一摊，没有

对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、

存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。

所以，

在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的

人员分工管理，互相制约;专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下

次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;

b.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更

十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。

这样，势必增加工

程费用支出，提高工程造价。

分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一

人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。

首先，各种变更、签证的签字审批手续

应当真实完备。

其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐

全并加盖签发部门公章;其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，

同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪;

c.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项

目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。

其在制定目标、确定战略、分析风险和作出

管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效

地落实到业务管理上;同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条

管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。

因此，

管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务

负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

（2）加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面

技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理

的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、

计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表

现是在甲供材管理上

a.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，

不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;

b、在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的

重视;

c.在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密;

d.材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料

单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的

资金支付风险。

五、工程总承包的困局对策

当前我国发展工程总承包的立法还比较薄弱，没有专门的法律法规来对工程总承包

的市场准入、法律定位进行界定。

与国外发达国家相比，我们的工程总承包由于游离于法

律、规范的范畴之外，使得工程总承包业务的发展还有很多的瓶颈。

2016 年 11 月 30 日参考学习需要交流的问题

1、请问贵项目的管理结构（组织）是如何确立的？

是否有工程指挥部类似机构？

公司、指

挥部、项目部如何确立相互之间的责权利关系？

2、设计部是如何平衡项目的建造成本和业主建造标准的关系？

3、材料设备的招采是项目部负责还是由指挥部负责？

如果有层级是如何划分的？

4、EPC 模式中指挥部、项目部物资管理人员如何设置？

物资部的职责是什么？

与传统的

施工总承包的物资管理有何不同？

5、具体到实际的材料设备招采是如何操作的？