东方企业集团人力资源管理.docx
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东方企业集团人力资源管理
东方企业_集团_人力资源管理
第四章东方企业（集团）人力资源管理实证研究
东方企业（集团）简介
2000年以来，东方企业（集团）以改制为契机，对公司产权制度及内部经营机制
进行了一系列的改革，在2005年使企业一跃进展成为南京十大优秀民营企业。
通过
改制，全部员工的观念发生了专门大的转变，经营管理充满活力，经济效益稳中有升。
目前，其旗下已拥有23家国内外子（分）公司和控股公司的集团企业，现有资
产亿元，拟在二、三年内进展为上市公司。
南京东方企业（集团）有限公司，开创于1960年6月，位于中国著名的经济大
省—江苏省的省会南京。
八十年代中期以来，借改革开放的大好机会，在以集团董
事长兼集团总裁李天成为核心的领导团队的率领下，公司取得了突飞猛进的进展:
由
原先的几十辆机动三轮车成长为涉足服务业、轻工业的综合性企业集团;形成了以房
地产开发、时尚街区、汽车出租、旅游饭馆、汽车维修、钢琴制造为核心的包括汽车
贸易、装饰建筑工程、物业管理等在内的多元化产业结构，并将经营触角伸至海外。
目前，其旗下已拥有23家国内外子（分）公司和控股公司并为南京市提供了三千多
个就业职位。
东方出租以其优质的车况、特有的金黄色的车身和天蓝色的顶灯已经成为南京城
一道亮丽的风光线;文化名园作为百家湖畔稀有的优质示范生态人文景观小区，在市
场上深受好评和追捧;1912时尚休闲街区更是成为南京城市名片上不可替代的地标;
通过改造后，东方珍珠饭馆己成为市中心一级区域很出名望的新型精品商务酒店;东
方汽车维修中心以其雄厚的技术实力和个性化的服务成为省市机关在内的各类大型
机构的公事车定点维修单位;密尔顿钢琴继取得全国唯一的轻工业部检测A级合格之
后己远销海外数十个国家和地域，成为国际市场上最具性价比的钢琴品牌之一。
2006年作为东方企业（集团）的“变革创新年”，集团前后平稳实现了所有权与
经营权的分离，完成了集团总部的组织结构的重构和配置，完善了集团的战略定位和
流程设置，并正在慢慢探索出了一条适合东方企业（集团）现状的商务进展模式和管
控模式。
东方企业（集团）坚信，随着现代企业管理体系的不断完善，在“诚实正直、
学习创新、追求卓越、实现共赢”的核心文化的指引下，东方企业（集团）必将成为
扬子江畔一颗璀璨的明珠。
东方企业（集团）的目标是成为城市服务业的首选品牌供给商;为中国社会的进
步，民族经济的强盛和国民生活品质的提升做出公认的历史性的、卓有成效的奉献。
东方企业（集团）愿景一“提供创新性优质服务，成为行业新价值的发觉者和创
造者业”
东方企业（集团）宗旨一“创造财富、回报社会”
东方企业（集团）精神一“务实、奋进、创新、高效”
东方企业（集团）经营理念一“与客户共谋进展，为股东创造财富，提升员工价
值，推动社会繁荣”
东方企业（集团）的人力资源管理的现状
树立“以人为本”的管理思想
科学管理的起点和目标是人，其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧，高水平
地开发运用人力资源，提高企业的绩效。
东方企业（集团）在人材管理方面第一树立
“以人为本”的现代管理思想，强化人材意识，注重对人材的尊重、培育和鼓励，想
方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮忙员工熟悉自己、发
展自己，不断增强“人材”与“工作”的彼此适应性和协调性，实现人材进展与企业
进展的共赢。
让员工把企业看做生活和一生事业的依托，从而做到“对企业的铁心”。
企业和员工利益的高度一致使得员工任劳任怨，必要时能为了企业的全局利益和久远
利益，捐躯部份个人利益和眼前利益，发挥非同寻常的潜力，通过集体尽力使企业快
速而稳固的进展。
破除家族式管理模式
改变传统的用人方式，破除家族式管理模式。
目前，我国75%民营企业所采取的
是“家族式”管理。
家族或准家族成员占据企业的重要职位，控制着企业决策、生产、
经销等活动。
如此，一些外聘来的优秀员工就很难参与企业决策，难以形成对企业的
归属感、认同感。
因此，在如此的企业里很难知足员工实现自我价值的需要，员工流
失便成为必然。
针对这一问题，东方企业（集团）冲破宗族观念，唯贤任能，斗胆
启用具有管理和专业技术的人材进入企业中、高层，信赖员工的能力和对企业的责任
心，做到“用人不疑，疑人不用”，尽力使企业每一项决策民主、科学、高效，使企
业本身超越个人及家庭的的局限。
按照责、权、利相结合的原则，调动员工的踊跃性。
增强人力资源的开发培训
当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和进展，不但要提高管理者的管
理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员
工最突出的要求是更新知识。
一个成功的企业不仅在于能够吸引人材，稳固人材，更
重要的在于不断创造人材。
为此，东方企业（集团）要把人材的培训工作放在重要
的位置上，成立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。
成立有利于企业进展的鼓励机制
一、薪酬鼓励。
第一通过工资调查，调整工资水平和工资结构，制定相对较高的
工资水平吸引人材、留住人材;第二成立与绩效挂钩的工资制度。
为了避免干多干少
一个样引发的员工不满，员工的薪金最好由大体工资和绩效工资组成，大体工资起到
大体保障的作用，而绩效工资与工作业绩紧密相关，鼓励作用较强。
企业能够采用低
底薪加高绩效工资，按照员工奉献大小，拉开收入档次。
三是工资应适当拉开差距，
以起到鼓励作用。
二、福利鼓励。
随着我国加入盯0，民营企业可借鉴国外企业的做法，弄福利组合，
如医疗保险、养老保险、住房贷款补助、汽车贷款补助、带薪休假、免费全家旅游、
心理咨询等。
员工可按照自己的需要自主选择，而且，以后每一年还可按照员工的需要
不断调整。
这种适应员工需要、灵活的福利组合能更大地调动员工的踊跃性。
通过提
供福利，形成了员工对企业的归属感、认同感。
3、民主鼓励。
东方企业（集团）信赖员工的品质和能力，放手让员工做自己职
责范围内的工作，让其承担必然的责任，并授子相应的权利，能激发员工的主动性和
创造性。
如职工代表大会制等，鼓励员工为企业进展献计献策，让员工享有建议、投
票、决策参谋等民主权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业看成自己
的家，产生与企业荣辱与共的责任感。
东方企业（集团）在企业内部成立职工入股制
度。
尤其对管理人员和技术人员，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当
分派股分令人材与企业利益共享，把人材自身的利益与企业进展联系起来，这对人材
既是一种鼓励，又是一种约束，有利于人材的稳固和潜力的发挥。
4、成长鼓励。
成长鼓励就是要为优秀的员工提供深造、晋升、轮岗培训等机缘。
当员工才能取得认同和赏识时，便更乐于同意富有挑战性的工作并非断增加工作责任
感。
如此，员工在个人成长的同时，把企业的目标看成自己为之奋斗的事业，把个人
的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能取得充分发挥的同时，企业也获益
非浅，达到个人与企业共赢的境界。
东方企业（集团）成立的人力资源管理战略性体系，博得了东方企业（集团）全
体员工的认可，帮忙东方企业（集团）的管理人员提升了管理能力，东方企业（集团）
的战略方向明确，各项工作有序规范运行，企业职工都明确了自己尽力的方向，工作
的干劲更足了，工作效率和集团各项经营指标有了较大程度的提高。
东方企业（集团）
推行人力资源管理战略性工作取得了初步成效。
东方企业（集团）人力资源管理存在的问题
利润是促使企业想方设法留住员工的庞大驱动力
此刻企业的员工文化素质普遍偏低，据调查，东方出租驾驶员的文化程度大多为
初高中毕业，而作为民营企业赖以生存、进展和壮大根基的管理骨千和技术骨干，多
数也不过是大专水平。
企业在招聘时，往往超级重视应聘者以前的工作经验，而对其
自身的文化水平却并非怎么看重，一些曾在企业业做过几年管理人员却只有初高中文
化程度的应聘者，到了招聘单位往往就可以够做到领导的位置。
这种“重经验，轻知识”
的观念显然是不科学的。
民营企业要取得长足稳固的进展.就必需在管理者的团队中
注入一股具有高紧质水平及向与特色，思想政治工作才能加倍科学化、具体化。
培训现状
企业员工素质较低，且培训现状令人担忧.一般而言，一线操作人员的培训主
要针对新员工，且只有38%的人受过岗前培训，内容以企业进展史、职位大体操作
技术和安全质量为主，培训时刻大约1~2天，培训形式以老带新的师徒形式为主。
有些技术要求低的职位，乃至直接上岗。
而对于中层人员的培训项目更是少之又少，
只有预备重用的少数人员才有机缘取得培训。
久而久之，严峻抑制了中层管理人员
的事业心和踊跃性，致使企业“两头硬中间软”的现象，不能有效地开发中层管理
人员的工作潜能。
4.’员工队伍结构不合理
一、员工队伍年龄集中，整体结构不合理。
从年龄结构来看，“老中青”人员比例
失调，没有形成梯次结构，存在结构性缺点。
队伍平均年龄岁，31一45岁员工
占整个队伍的%，由于年龄结构过于集中，“十一五”以后队伍老化问题将比较
突出，后续队伍接续困难，人员断层问题比较严峻。
二、各类高层次核心人材紧缺，一般人员占多数。
公司各类管理人员中技术型人材
较多，缺乏知道现代企业经营、擅长管理、具有突出的决策能力、创新能力、领导能
力的复合型管理人材:
在专业技术人员中，缺乏具有突出的技术决策能力、技术攻关
能力、高水平的专业技术带头人;在操作和服务人员中，缺乏能够发觉并解决生产实
际难题、具有绝招绝技的高技术人材。
3、各类人材专业不够配套，员工整体素质不能知足公司进展需要。
在历史形成
的各类人材当中，专业结构单一，主要集中在驾驶、机械类，其人数占到总数的65%，
缺乏电子商务、安全环保、财务分析、法律、审计管理等方面具有独特专长的专门人
才。
公司管理人员队伍中存在“重生产轻管理”的现象，部份人员经营管理知识欠缺，
综合管理水平不高;专业技术人员中存在专业不够配套，技术创新能力偏低的问题;
操作服务人员中存在文化层次不高，职位技术水平低的问题。
没有成立完善的绩效考核体系
一、缺乏对员工个体的绩效考核
为了全面完成企业的生产经营指标，东方企业（集团）从建厂伊始就成立了自己
的经济责任制考查办法，目前该考查办法实行动态考核，强化了时效性，实现业绩、
职位和收入相统一。
但由于该考查办法主如果对公司各二级单位和公司机关各部门的
整体考核，时至目前尚未成立起针对公司每位员工的日常绩效考核，即即是对个体
员工进行了绩效考核，也是在千部提职的特殊情形下进行的。
二、绩效管理系统关键环节的缺失
绩效管理是一个系统，完整的绩效考核体系应该包括:
计划制定一、进程管理一
一考核打分一一绩效改良。
而在东方企业（集团），绩效考核的概念被人为的大大缩
小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上，缺乏进程管理和绩效改良两个非
常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路，造成绩效考核达不到期望的效果。
3、缺乏沟通辅导
在进行绩效评估时，不能用全方位的试探来解决问题，仅注重打分结果，轻忽绩
效改良。
没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮忙绩效掉队的人员完成任务，
致使问题一而再、再而三地出现，简单的错误重复地犯，员工的绩效和技术在原地打
转，致使员工信心下降，造成越考核越糟糕的情形。
薪酬鼓励机制不完善
薪酬鼓励机制是人力资源开发的动力机制，绩效考核机制是人力资源开发的约束
机制。
二者是人力资源的招聘、选拔和培训的依据，但东方企业（集团）人力资源开
发受体制制约和历史文化积淀影响，无法形成有效的动力和约束。
目前实行的职位工资制，是近几年才开始执行的薪酬制度，不同的职位之间员工
收入差距较大，在同一职位，按照工作资历，工资有较小差距，大体实现了同岗同酬，
同时适当的照顾了资历较老的员工，就公平性而言，这种工资改革较以往有较大的进
步，整体来讲制定的比较科学，但在运行中仍存在问题，主如果工资结构不合理、没
有发挥变更薪酬对员工的导向和鼓励作用。
在鼓励机制方面，没有形成长期鼓励与短时刻鼓励相结合、按劳分派与按生产要素
分派相结合、大体薪酬制度与特岗特薪相结合、物质奖励和精神奖励相结合的有效激
励约束机制。
尤其是高层次拔尖人材和特殊奉献人材一方面，尚未有效地发挥薪酬
分派的鼓励作用，必然程度上造成核心人材流失。
人力资源培训与企业战略脱节
近几年，东方企业（集团）比较重视培训教育工作，针对管理人员、专业技术人
员、操作服务人员的特点开展的各类培训均收到的较好的效果。
但是，仍然存在着一
些问题亚需改良，主要表此刻以下几个方面:
第一是人力资源培训与东方企业（集团）组织目标和战略目标脱节，就培训论培
训，企业此后有什么样的战略和重点，需要什么样的人材素质和人材结构，人材的主
要差距是什么，这些在培训前都没有进行前瞻性、针对性的设计，致使培训投入很多，
但培训掉队于企业和人员进展要求的情形。
第二是在培训内容上存在缺点。
长期以来，培训更多的起着向员工传输知识的作
用，而对观念、态度、价值观等方面的教育和适应养成等这些对企业进展产生重大影
响的问题则很少问及，培训内容的选择相对滞后。
最后是在培训形式上存在差距，培训市场化开发力度不够。
培训形式比较单一，
仍然以举行培训班为主，而且多数是教师集中讲课，互动的、双向交流形式较少，对
学员的吸引力和激发力不强。
4，人本管理有待于进一步增强
在东方企业（集团）的管理实践中，长期以来见物不见人的现象仍然比较突出，
目前企业的管理形式仍然停留在传统的人事管理阶段。
虽然近些年来“以人为本”、“人
本管理”常常可闻可见，但很多人并无深究其中“人”与“本”的真正内涵，以人
为本的管理理念有待增强。
人力资源的评价不足
企业缺乏行之有效的绩效评估机制.一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判
断为主体的绩效评估手腕，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率
低下，具有较大的盲目性和不肯定性。
另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕
得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的进展等心
理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。
东方企业（集团）在人力资源管理上采取的对策
成立良好的人力资源运行机制
一、东方企业（集团）企业实现人力资源管理的专业化第一提高人力资源管理者
的素质。
人力资源管理的进展已经进了深切、务实、操作、开发的阶段，主要职责己
由从日常性的人事关系协调转向为企业进展提供人力资源方面行之有效的解决方案:
由简单的事务管理转向全方位、深切的员工潜能开发;由事后管理转向进程管理乃至
超前管理:
规范化、标准化代替经验管理，成为企业提高效率的重要手腕。
这些转变
对人力资源管理者提出了时期新的要求。
二、选能用才机制。
民营企业要尽力营造让员工关心企业，参与管理决策的气氛，
如此能够提高决策质量，而且使决策能够顺利实施:
还要尽力造就人尽其才的环境。
用人所长，避人所短，唯才是用，造就良好的人材成长气氛。
3、引进职业领导人。
民营企业老板由于受其文化、知识、能力限制，无法单单
依托自身及家族内部实现企业更快进展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶级一
职业领导人来承担。
深圳“太太药业”集团就是成立职业领导人制度的受益者。
通过
实践证明职业领导人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离;有利于民营企
业冲破纯粹的家庭式管理。
民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积
管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和进展的内在推动力，要不断调整、改
革、创新和完善企业内部价值评估和价值分派体系。
4、人力资源利用上，采取多口进入和快速提拔。
美国企业重能力，不重资历，
员工之间公平竞争。
企业的中高层领导，能够从内部提拔，也能够聘用外部有能力的
人;员工进人企业后，只要有良好的工作业绩，即能够专门快取得提升和重用。
这种用
人原则拓宽了人员选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，营造了能
人脱颖而出的良好环境。
五、依据公司扩张规模，公司急需引进一批技术人材和管理人材。
针对目前公司
招聘高层次人材乏力的情形，能够采取内部招聘与外部招聘相结合的方式。
1）外聘
采用严格科学的招聘方式和招聘程序，拓宽外部招聘的途径、招聘范围，知足各
单位需求，如在社会中招聘更多的有工作经验、技术熟练的专业技术人、管理人员。
规范面试方式、程序，健全人员选拔和人事测评方式。
尤其是应规范面试的方式，
对应聘者肯定评价标准，利用完整心理测试等方式对应聘人员进行成绩、潜力、智利、
人格、能力的考试，以保证客观的评价行为.
2）内聘
称加大制度的严格执行力度，加大职位竞争机制执行的监管力度，真正摆脱关系网、
彼此提携之风。
为公司员工和管理人员提供顺畅的上下通道，为平等竞争、择优上岗
创造了良好的条件。
高层管理人员的内部选拔机制有待于进一步公开、公平竞争，健
全高层管理人员的选拔机制。
六、提高人力资源管理者的素质
民营企业有了好的定位，必需有优秀的人材来支撑。
要同时提高人力资源管理的
战略地位和人力资源管理的专业水平，必需确保企业的人力资源管理者具有胜任人力
资源管理工作的能力，从而能够有效地结合自身的专业知识与技术，为提高企业人力
资源管理的有效性做出奉献。
资人力资源管理需要很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该酷爱工
作、具有专业知识、人际关系良好、擅长与人沟通、知人善任。
我国民营企业要实现
人力资源管理的专业化，要求人力资源管理者掌握与增进企业进展相适应的技术，如
完成人力资源管理职能所需要的大体技术，.包括制定企业人力资源计划、制定职务说
明书、设计实施招聘方案、制定有效的人力资源管理制度等;做好人力资源管理工作
需掌握的相关外围知识，如信息处置能力、相关法律法规、人力资源市场动态等;以
及掌握本企业的大体业务。
民营企业人员较为精简，更需要人力资源管理者具有较强的综合素质。
只有重视
人力资源管理队伍的专业化建设，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人材或加
强对现有人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理者的专业化，才能为企
业人力资源管理工作提供人材保证。
7、做好企业人力资源战略计划
人力资源战略计划，要着眼于为组织未来的经营或运作预先预备与之相适应的人
力资源，持续和系统地分析组织在不断转变的条件下对人力资源的需求，并制定与组
织长期效益相一致的人力资源管理政策。
随着民营企业不断进展，员工人数不断增加，科学准确的人力资源计划，也越来
越显得重要。
只有按照企业进展战略，制定中长期人力资源计划，有计划地进行人力
资源开发、培训和考核，形成企业人材合理的阶梯结构，持续知足企业不同进展阶段
的人材需要。
，民营企业的人力资源管理者必需动态地做好企业的人力资源需求分析、
人材资源供给分析和人力资源供需平衡分析，肯定企业人力资源的供求状况和人力
资源的结构和层次状况。
企业的人力资源需求来自于企业的战略计划和组织外部环境
转变对人力资源所提出的要求，它不仅包括需要人员的数量，还包括需要人力资源的
质量，即指所需职位类型和素质要求等。
人力资源的供给分析则来自于对企业现有的
人力资源的清点，包括组织现有人力资源的数量和质量。
然后，通过对比人力资源的
供给和需求，企业能够肯定其现有的人力资源与未来人力资源需求之间的差距，从而
为制订企业的人力资源具体计划和设计人力资源管理的方式奠定基础。
人力资源计划
是为了弥补供给和需求之间的差距，使企业的人力资源管理实现总量平衡、结构优化、
整体素质取得提高。
八、绩效考核机制的不健全，需要成立公平、公开、公正的绩效考核制度。
绩效
考核的目的不仅能够肯定员工的晋升、培训、奖惩和各类利益的分派，还能够通过结
果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，所以绩效考查对于企业和员工都很
重要。
但是，在我国大部份的民营企业，管理者尚未充分熟悉到这一点，不能对员
工的工作表现、业务能力、进展潜力、奉献大小等情形进行科学的绩效考核且存在以
下几个误区:
（l）绩效考核源的单一性。
目前，大多民营企业采用的都是上级单向考核法。
建议利用多源评价法，即来自上级、下属、同事和客户的评价，不仅能够避免单
一评价源的打折扣现象，更能反映绩效的客观与公正。
（2）绩效考核的流于形式且与其后的工作环节衔接性不强。
考核结果与员工的
利益息息相关，考核的结果要与被考核者沟通，保证员工明白自己所处的位置、和
如何做才能提高自己的技术。
可是有些企业的管理者，孤立地看待考核，不重视考核
结果与后期工作的衔接性，使绩效考核的反馈渠道不顺畅通。
（3）绩效考核的周期设置缺乏灵活性。
多数民营企业绩效考核的周期与奖金分
配的周期维持一致，一般为半年或一年。
可是对于一些项目型企业，若是在结束一个
项目时不进行绩效考核，不对员工在该项目中的表现给予评价和反馈，将无益于及时
地改良工作，也无益于鼓励员工在后续项目中拥有更大的工作热情。
（4）实施考评进程中某些管理者的不公正性。
一些民营企业的中层管理者不肯
作负面评价，不肯让考核结果冲击员工的工作踊跃性，造成此后开展工作的被动性，
往往片面地看待绩效考核的负面影响，造成实施考评进程中的不公正性和中庸主义。
所以，民营企业在绩效考核时要避免上述误区，按照企业不同的职位性质特点来制定
严格的考核标准，并及时地反馈给员工，形成有效的鼓励，以达到个人和企业不断进
步和进展的目标.
做到有效的鼓励管理
一、鼓励机制的公平性。
公平性是鼓励管理中一个重要的原则，任何不公的鼓励
都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响鼓励效果。
一般来讲，取得同样业绩的员
工，希望取得同样层次的奖励;反之亦然。
公平性将决定受鼓励者的满意程度。
二、鼓励机会的适时性。
虽然不同的员工有不同的需求，即即是同一名员工，在
不同的时刻、空间、环境和条件下，需求也会不同。
所以要把握住鼓励最佳机会。
第一领导要通过深切的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉
搏奋有针对的进行点拨、引导，实施正向鼓励。
第二对于表现很突出的员工，抓住有
效机会给予及时的鼓励，能达到行为固化和强化的效果。
再次对于平时不易暴露的的
行为，领导要擅长观察和紧密关注，及时针对其行为施以正向或负向鼓励，使一些问
题思想消除在萌芽状态。
3、鼓励程度的适度性。
构造有效的鼓励机制必需注意适度。
员工的情绪一般不
容易控制，鼓励不足往往会降低员工的工作满意度，增加员工的流失率，无益于稳固
企业员工队伍和吸引、留住优秀人材。
鼓励过度又会助长员工的自满或懒惰情绪，削
弱其工作踊跃性与创造性，加大企业的运行本钱。
只有适度的鼓励才能达到预期的目
的。
4、鼓励管理的因人而异性。
鼓励管理的因人而异性是指在一个企业内部员工之
间的个体不同性决定了不同员工需要强度结构不同，进而使得企业采取多种的鼓励模
式。
由于不同员工的需求不同，相同的鼓励办法起到的鼓励效果也不尽相同。
所以，
在进行鼓励管理时，不仅要分析判断员工需求的种类，还要明确不同需求的强弱，针
对不同的需求及其迫切品级程度制定相应的鼓励办法。
完善“经营人人”管理理念
“经营人人”就是要求经营者增强“人人都是资源”的意识，充分开发和有效
利用宝贵的人力资源，最大限度地提高人力资源的利用率;要求经营者强化“人人都
是资本”的观念，重视人力资本的投入，见物又见人，造物先造人，把企业办成一个
学习型的组织，让员工在持续不断的学习实践中提升价值、表现价值、实现价值;要
求经营者确立“人人都是要素”的思想，优化配置、合理组合这些要素，任人
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