海尔形成多元文化提升员工幸福感.docx

海尔形成多元文化提升员工幸福感.docx

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海尔形成多元文化提升员工幸福感

海尔形成多元文化，提升员工幸福感

海尔形成多元文化，提升员工幸福感

张瑞敏在2015年海尔集团第20周例会上讲，“对于小微生态圈，就是要建立开放的自组织，一方面形成更小的多元文化，另一方面通过为自己创造最大财富，实现员工与股东的财富最大化，达到员工的幸福最优化”。

这个讲话，可以看做对海尔人从过去“执行力”向“自驱力”转变的新要求。

员工做到自我驱动，便实现了以自我为目的的自在存在，更多了自己个性化的文化特征，当然幸福感会更强。

同时，员工也从过去工作为股东，根本上转向现在工作为自己。

概括起来是：

目标已定，价值锁定，自己可控，价值最大。

这样，员工的幸福感自然实现了最大化。

但是，海尔强调的幸福绝对不是泛泛的随心所欲的幸福，甚至这个幸福得来还有些困难。

张瑞敏曾讲道：

“我希望企业做到让到这里来的人不再感到工作是一件非常枯燥的事，不是迫于压力在干，而是感到他自己能够体现自身的价值。

比如有的人说‘我就是累死我也乐意，因为我在这儿心情很舒畅’，或者是‘我觉得领导不错，我愿意跟着他干’，这些人就会在企业干下去。

但有的人说我觉得在这儿工作很舒服，待遇也不错，但我就是不愿在这儿干，因为我不开心。

所以，我希望能够把这个企业打造成一个平台，每个人来了之后能够有自己的一个发展空间。

根据这个空间，自己来给自己做规划，但是要把他自己的想法和规划同企业的发展结合起来，这是非常困难的地方。

”

正因不易，方显可贵，方显幸福。

实际上，幸福一定是基于一种价值观的幸福。

而且，组织要形成多元文化，一定意味着开放，形成开放的心态，包容的心态。

但又如何面对文化的差异性？

海尔2011年兼并日本三洋白电是一个经典案例。

日本文化是东亚文化，它很重要的一点就是“唯尊是从”，只要是领导说的，就一定坚决去做。

日本员工的执行力全世界第一，他们可以把很多事情坚决执行到底。

领导安排一个任务，员工可以一夜不睡觉也一定要把它完成。

即使是这样，三洋为什么还亏损呢？

问题就在于员工们非常认真地去做，但做的是长官的命令，不是用户的命令。

所以海尔兼并三洋后，把“唯尊是从”文化改为“唯用户是从”的文化。

但是问题又出来了，原来日本人的薪酬是12个月的工资加上4个月的奖金。

如果完全按照领导的意图完成了工作，一年可以拿到16个月的工资。

而按照新的组织文化，如果员工确定了给用户创造的价值，并且最终创造出了这些价值，那不仅是加4个月的奖金，可能是更多的奖金。

但如果确定的目标完不成，可能不仅4个月的奖金没有，甚至有可能连12个月的工资都拿不到。

一开始日本员工都不接受，后来在海尔相关管理人员的辅导和引导下才逐渐接受了，结果是亏损了几年的三洋白电在被海尔兼并8个月后止亏，而且在日本市场的销售额增长了近一倍。

另外，日本文化中年功序列制的影响根深蒂固。

过去，一个员工不到50岁很难做到部长。

海尔兼并三洋后，让员工们竞争岗位，谁有能力谁就上，这个问题很快也解决了。

海尔并购三洋白色家电获得成功，根本是抓住了“尊重”二字，尊重市场，尊重员工的个人利益，而不是解决什么文化差异。

因此可见，海尔的幸福是基于特定价值观的幸福。

多元文化共生一定是在共有交集文化基础上的共生，所有人一定是基于一种核心价值认同的，这个认同就是创造用户价值的价值观。

以创造用户价值为核心，多种文化和谐并存，才是海尔最大化的幸福感。

●多元文化与文化交集

海尔打造开放的自组织，孵化孕育了众多小微，形成了多元文化。

这种多元文化是群体内多样化组织存在的必然结果，也是复杂组织的产物。

早在行为科学时代，霍桑实验就发现在非正式组织中，存在众多亚群体及相应的亚文化，它们具有不同的特点，或者和正式组织对抗，如罢工；或者回避，如怠工；抑或者搞博弈，如讨价还价。

同样，海尔作为一个大型组织，众小微也具有自己特有的亚文化。

但是与传统组织不同的是，海尔现在强调更多的是以人为目的，尊重差异，开放自由，让人的本性得到释放，众多亚文化从潜性走向显性，最终形成了小微文化百花齐放的景观。

海尔多元文化的交集

虽然海尔是多元文化，但要协作完成价值创造。

这种多样性并不是分散的，而是集合在一个共同的价值观体系之下。

有明确的共同目标和原则，才能诱导出具有建设性的行为；没有共享道德和价值，组织要么分崩离析，要么沦为专制统治的工具。

因此，海尔的多元文化是基于共享价值愿景的多元文化，这种共享文化的核心就是追求引领引爆用户需求的创客文化，它的特点包括了追求卓越、持续创业、用户第一。

这是海尔多元文化的交集。

●赏小微百花齐放

在海尔文化的大观园里，众小微规模各异，类型不一，个性十足。

海尔让渡三权，小微自主经营，各有特点，开放成为海尔大花园里多姿多彩的花朵。

骨子里既带着海尔创新创业的文化基因，又和谐共生出小微自身独特的文化特质：

既有狼般狂野的小微，温润如玉的“书卷气”小微，也有“下里巴人”的草根小微。

海尔的小微文化是精彩的、多元的，让人目不暇接，惊叹不已。

“来自泰国的狼”

年轻的创客吴勇和王晓，第一次参加泰国某家电经销商新店开业典礼时，被安排在最后的位置，但现在他们已经荣登前两排了。

在小微自主经营体下，他们成长非常快。

最初被派往海外时困难重重，泰国地域和文化的差异让创客们的心理感受到了冲击，但是在共同目标引领下，吴勇和王晓在小微内部营造出了“狼性”文化，平和微笑的外表难掩员工积极主动的心。

2012年3月底的一个周六，吴勇和王晓像往常一样来公司加班。

他们突然看到黑板上清楚地写着：

“Haier120%-150%，wecanachieve.”所有员工都签了字，时间是凌晨三点。

虽然没有前言后语，但这些字已经说明了一切。

原来是泰国销售人员根据用户的反馈，自己动手设计了一款冰箱的3D效果图，根据他们的想法，海尔工厂在最短的时间实现了研发下线该产品。

2013年，这些员工又主动提出了挑战增长130%的目标，用自主的行动演绎着“狼性文化”，不断向前，追求更高目标。

王晓具体负责的泰国海尔贸易公司，与海尔日本销售公司一样，刚开始都是谨慎地采取正向激励的“人单合一双赢”模式，即原有工资部分不变，业绩达到挑战目标就发高额奖金。

而自2013年开始，王晓将试行底薪部分降低，加大奖惩力度，进一步深化人单合一机制，挑战很大。

“到今天，我们都不能说成功。

只是比前几年好一点，在泰国市场使海尔完全达到韩国、日本品牌的认知度，我们还任重而道远。

”冰箱行业主吴勇谦虚地说。

2015年，王晓给自己负责的小微制订了1亿美元的销售目标，意欲挺进在海尔内部格外荣耀的“1亿美元俱乐部”。

集团提供平台，允许小微文化的多样性。

在这样兼容并包的氛围下，年轻的创客吴勇和王晓，在“狼性文化”的引领下，保持一颗竞争、进取的野心，不断创造着更新的业绩，描绘出创客和小微美好的蓝图。

温润如玉的“书卷气”

佛山滚筒互联工厂小微主小刘，是一个积极探索、勇于创新的典型80后代表，同时他也是一只嗜书如命的“书虫”。

他重视知识的学习，并将这种文化氛围带入小微工厂，使整个工厂弥漫出温润如玉的“书卷气”，每一个员工都在工作之余学习和充电。

在知识文化的引领下，佛山滚筒在互联工厂探索的浪潮中不断迭代、引领、引爆。

2007年毕业后小刘就加入了海尔，成为一名新品推进专员。

他充满激情，既热爱阅读书本知识，同时也向周围的同事不断学习，在实践中充实自己。

通过三年不断地努力，小刘成功抢单发展成为新品负责人，随后转型为前工序的接口人。

在持续成长中，他深刻感觉到在智能制造探索中，自身的能力与思维远远难以达到，需要一次质的提升与飞跃，需要一次颠覆性的转型。

此时，HR正在组织知识型员工发展转型项目，小刘看到这个招募信息后非常兴奋并自主申报，通过测评、面试等层层PK，最终成为15名学员之一。

在近一年的转型学习中，小刘历经课堂交互分享、智能化项目历练、跨界学习、Workshop互动学习、平台主辅导及经验分享、Mentor辅导等。

通过学习，小刘更新了知识结构，并在公司经营能力方面有了质的提升。

在项目结束后，他积极抢单，成功竞聘为佛山滚筒互联工厂小微主，实现了自己在知识型员工发展项目中的转型。

在佛山滚筒互联工厂建设的过程中，小刘充分利用在转型项目中所学的知识、工作方法以及在项目所得到的资源，以开放的思维，成功吸引业界多名智能化解决方案的专家，实现了佛山滚筒的模块化、自动化、可视化；同时，他整合内部团队资源，定期进行内部交互分享，组织团队学习知识，人人争当知识型员工，实现团队竞争力的提升。

在知识文化氛围的熏陶下，佛山滚筒厂的“书卷气”越来越浓，人人都以知识为力量，不断学习最新知识，转变了观念，提升了眼界，拓宽了思路，成为具有互联网竞争意识和竞争能力的“知识型员工”。

现在的佛山滚筒，共计整合国际一流资源180多家，输出19个颠覆方案，行业首次采用无覆膜彩板技术，实现国内采用一个流布局、主辅线个性化生产零的突破。

佛山滚筒互联工厂也成长为一个技术含量过硬、知识背景雄厚的潜力小微。

不要“高大上”，要“接地气”

巨商汇是海尔打造的一个价值交互平台。

巨商汇的文化，不是所谓阳春白雪般的“高大上”，而是“接地气”的文化。

从开放性的选人到人性化的管理模式，巨商汇都力求缩短距离感，贴近员工，让每一个员工感受到细致入微的关怀。

按照目标，巨商汇的平台要在2014年10月份实现上线测试。

尽管之前巨商汇也吸引了一流团队，但是要实现这个目标，一流团队不可能做这些琐碎的事。

为了搭建起平台，巨商汇团队放开界限，到全社会寻找互联网公司的资源，甚至一些高校的在读研究生也以实习的方式参与了进来。

人找来了还不够，如何激发大家的积极性，咬住目标彻底完成，是一个难题。

HR小孙主动去了解员工的需求，发现原来那种粗放式的管理现在行不通了。

比如，员工过生日，在以前发一张蛋糕券就行了，但现在员工会抱怨说，你发我一张蛋糕券，还不如直接将蛋糕交到我手上；甚至，为了让员工能在周一提前半小时来公司，他们会提前给员工准备好汉堡包。

小孙深有感触地说：

“我们也是在了解互联网公司对员工的一些管理方式之后才认识到，针对90后的员工很多原来的管理方式都得改变。

只有这些看上去琐碎的事情做好了，员工才会愿意去努力工作。

”巨商汇紧跟员工需求，从细微处满足员工需要，这种“接地气”的文化，推动巨商汇进一步成长和壮大。

●一堂幸福主题课

幸福是人类追寻的永恒话题，古今中外莫不如是。

幸福的含义捉摸不定，因人而异，但给予自由的空间和自主的选择权，尊重个性化的差异，是达到幸福的必备条件。

在海尔人眼中，幸福不是让所有在海尔工作的人幸福，而是有特指的：

让在海尔创业的人幸福，让认同海尔创业观念的人追着幸福感的味道，寻觅而来。

一直以来，人力资源管理的最高境界被定位于价值观的管理。

其实，这还不是最根本的，最根本的是基于价值观的自我管理。

不再有被动的命令和执行，不再有统一文化的约束，而是让人在共同遵守一个组织原则和标准的前提下，自由发展。

海尔孵化小微，建立开放的自组织，形成更小的多元文化，使得员工在开放、包容、自由的环境里实现自我价值。

一切差异都被允许，一切“特立独行”的个体都被尊重。

在这里，没有发号施令和整齐划一的节拍，员工自由探索完成任务的最优方式，自由支配完成任务所需的资源，鼓励思维的火花和创新的灵感。

多元文化给了每个员工自由发展的空间，让员工真正体会到了幸福，成为员工幸福最大化的源泉。

白猫黑猫都是好猫

“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

”这是邓小平对变革最朴素的表达：

空洞的争论无济于事，应以问题的解决为重。

早在1962年，邓小平就借用这句谚语，来表述他对恢复农业生产和包产到户的看法，却被指责为“唯生产力论”。

十一届三中全会后，“猫论”成为中国将社会工作重心转移到经济发展上的一个理论标志，也是指导一个时代前行的精辟论断。

事实上，这种思维激发了无限的创造力：

土地包产到户、国企改制、设经济特区等相继推出，中国的改革开放一路跌跌撞撞而最终蓬勃发展起来。

“猫论”的哲学智慧在于注重效果，抓住问题的本质。

抓老鼠是猫的使命，是猫的本质。

如果猫不抓老鼠就等于丢掉了使命，忘记了本质。

过去，过分强调所谓的“过程”、“手段”，其实是丢掉使命忘却本质的表现。

在海尔多元文化的框架下，企业对小微成长和发展的管理也都借鉴了“猫论”的智慧：

在结果导向的价值观下，充分放权，尊重差异性。

海尔清楚地认识到，不存在一个统一的、普适的方法带领每一个小微走向成功，应该允许差异化和多样化的文化存在，使得小微自主探索适合自己的发展方式，充分发挥其个性和特长，只要小微能赢得用户、创造价值，就获得了成功。

从这个角度来讲，海尔看重小微的发展效果，对过程给予了更大的包容性和自由空间。

事实上，让渡决策权、分配权和用人权，让小微自由去闯，是海尔在小微孵化和成长过程中所采取的普遍做法。

在传统企业中，分权必然和中央集权管控相辅相成。

卡普兰在海尔调研后得出一个结论，海尔的小微组织和通用的分权有很大的不同，区别在于海尔用开放平台取代了通用的集团管控，原来的线性职能流程变成了非线性的并联平台。

海尔的小微就在这样的开放平台上孵化和成长，孕育出各自的多元文化。

雷神笔记本刚刚诞生之时，除了创始的“三李”之外，几乎每个人都觉得这款有着酷炫名字的游戏本看起来“黑大丑”。

即便如此，刚刚开始转型的智能互联平台主周兆林还是说了很体现他风格的一句话：

你们自己看着弄吧。

就是这样一句话，雷神的前景被打开。

在给予“三李”充分自由空间，让渡三权之后，挣脱束缚的雷神开始加速发展，市场被迅速打开，股权众筹大丰收。

“我自己的思维首先要开放，我的开放带动小微开放，然后创业的氛围就起来了。

”对于平台上的小微，周兆林一律采取自由开放的态度，让小微自主选择发展方式和前进策略，集团只对结果进行控制。

事实也证明了周兆林话语中的智慧。

如今，在智能互联平台上，诞生了12个小微，除了雷神，还有雷霆、云悦mini等都在你追我赶地发展着，对于其中一个做教育的小微，周兆林对它的前景非常看好，放开手让它去闯，相信它能实现用户引爆，成为一只成功捉住老鼠的“好猫”。

随着智能互联平台发展的形势越来越好，不再插手小微事物的周兆林，有更多的精力来提升自己，他利用空余时间学习风险管控、法务等知识，充足电力准备迎接互联网时代新的挑战。

白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

向东、向西，快跑、慢走，进取、保守，每一个小微都可以有自己的发展方式和战略选择，只要完成价值创造的本质，拥有用户资源，各个小微的多元文化都是海尔文化大家庭的有益组成部分，成为一支和谐交响曲中的美妙音符。

因为自由所以幸福

在海尔兼容并包的文化下，小微、创客的个性都被最大限度地包容，海尔给了他们充足的成长空间。

人对自由的向往是与生俱来的，幸福在于拥有自由选择的权利。

这种自由，让海尔的员工能够自主选择自己的职业发展通道，选择自己想要创造的产品和想要交互的用户，选择自己的工作作风，甚至选择自己的衣着言行，选择发现生活中的美好，选择笑对人生的酸甜苦辣。

因为自由，所以幸福。

传统管理的层级组织和控制模式随着时代的发展威力不再。

海尔推进“人单合一双赢”模式是建立在自组织基础上的协同共治，共创共赢。

员工以自组织的方式实现自治，每个人都是自己的雇佣者，自己选择组织的成员，自己决定自己的薪酬分配，每个人都与组织平台共同创造用户价值，共同分享价值盈余，充分体现和实现自我价值。

在自驱动文化氛围下，自由创造得来的幸福是那么自然而惬意。