人力资源管理案例及答案汇编个案例.docx
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人力资源管理案例及答案汇编个案例
人力资源管理案例及答案汇编
案例1：
技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？
A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。
另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。
有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。
这种情况，你应该怎么做？
案例解析：
本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。
本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。
知识点：
工作分析
工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
案例2：
校园招聘，学生违约怎么办？
深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。
否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。
后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。
公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。
知识点：
校园招聘（违约处理）
校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。
违约协议，是保证校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。
案例解析：
本案例中，公司通过招聘补充人员的做法是可行的，对于违约风险处理建议如下。
公司在校园招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。
在此过程中，有的学生可能签约后，因为有更好的选择，想解约。
从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。
所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。
但是，对于考研成功的情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。
对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求。
案例3：
试用期管理中的劳动合同变更风险
2012年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，并承诺转正后让其担任公司的人力资源总监。
公司于张先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。
试用期的过程，大家讨论认为张先生未能达到经理岗位的要求，建议延长试用期。
经双方协商后，张先生接受了公司的安排。
公司开始私下安排招聘，准备聘请刘先生作为人力资源总监。
后来，张先生还是未能转正。
本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举并说明解决办法。
知识点：
劳动合同管理
劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。
在劳动合同出现变更内容，应双方达成一致，并留下相关证据，避免劳资纠纷的产生和风险。
变更的内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内容，应从管理制度和合同管理两个方面进行保证，合理规避风险。
案例解析：
本案例中，1，张先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确，不能够是总监，而担任经理。
2、应确定张先生的工作目标和考核标准。
如果是经理岗位，也不能够用总监的职责要求张先生。
3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关的协议，备档。
4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在约定时间办理劳动合同的解除。
5、刘先生的工作职责和试用期目标应该明确下来。
案例4：
劳务派遣的劳动合同关系管理
某软件开发公司因业务发展需要，需要招聘10名软件工程师。
因项目时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。
10名工程师在本项目中，承担了不同的工作任务。
其中，架构师2人，JAVA工程司3人，项目经理2人，安卓工程师3人。
在近1年的工作中，1名架构师，1名项目经理表现极其优秀，用人部门经与2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工。
人力资源部应该怎么做？
知识点：
劳务派遣
劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。
劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。
案例解析：
本案例关键是要理清三方之间的关系。
首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。
因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同。
在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理的要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工的劳动合同。
另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员的规范性。
案例5：
员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？
公司员工小A因个人发展填写《离职申请表》要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门的核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手紧张。
希望其慎重考虑，能够留下来。
并承诺小A，合适的时间将给小A加工资。
一个月过去了，工资没有上调。
小A再次提出离职。
张经理以公司已经开始讨论他的需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到合适的人，安排工作交接。
小A的做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？
知识点：
离职管理
离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整个过程。
从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的办法进行离职交接。
从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。
另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。
如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档。
案例解析：
本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。
提前1个月提出正式申请，并填写提交了《离职申请表》，1个月的时间期限内，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不合适的。
人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。
如果确实没有招到人，可以安排现有人员先完成交接手续。
公司可以和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。
案例6：
“救火式”招聘，渠道怎么选择？
某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开
始招聘。
人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张经理那边，但张经理面试后总是说不合适。
经沟通后，张经理说，面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。
一个月过去了，由于一直无法找到合适人选，人力资源部刘经理压力很大，两个部门的关系也很紧张。
你是刘经理，你会怎么做？
知识点：
招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部竞聘，内部推荐等。
现在随着互联网技术的发展，新兴渠道包括：
社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛等。
招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。
做好平时人才库的储备和积累，是招聘最重要的保障措施。
案例解析：
1、刘经理应该与张经理沟通，明确招聘部门对岗位职责和任职资格要求，另外了解张经理对候选人员的一些经验、能力方面的要求。
2、刘经理可以和售前部门沟通了解行业的相关公司、岗位情况，采取“定点式目标“招聘。
在目标行业，目标公司的同职岗位进行定向招聘。
3、充分挖掘内部资源，请公司的员工推荐，并给予一定的推荐奖励费用。
4、考虑公司相关岗位转岗的内部推荐和调动。
和相关部门沟通，探讨内部调动的可能性，通过内部推荐，调动，竞聘等方式进行“应急式”招聘。
紧急救火式招聘，关键是平时做好招聘的积累工作，对行业，目标公司，目标岗位，甚至目标人选有人才库的积累和储备。
另外，我们在招聘时应优先考虑内部招聘，包括：
内部培养，竞聘，轮岗等方式。
案例7：
某高新技术企业公司，老板周先生认为，公司发展到了一定阶段，人员规模扩大，规章制度也相对完善。
公司不能够一味的做硬性管理，而忽视了公司的软管理。
另外，公司的执行力和产品创新都不够理想。
所以，他希望通过企业文化来提高管理效率。
小王是新入职的企业文化主管。
你是小王，你会怎么做？
【案例答案】本案例中，公司明确了企业文化建设的目的，加强软性管理。
结合公司目前的执行力和创新不够的情况，可以组织对公司的理念系统，核心价值观梳理。
公司的愿景、宗旨，产品理念，人才理念，社会定位。
公司提倡哪些行为，禁止哪些做法。
哪些做得好的，可以提炼；哪些做得不好的，需要引导。
同时，注意收集相关的典型案例，包括：
典型的人，典型的事。
挖掘身边的典型人的先进事迹，充分强化“榜样的力量是无穷的”。
由于公司执行力和产品创新都不够理想，可以针对性的组织《执行力》?
《产品管理》?
的专题讨论和学习，结合公司的实际现状进行完善。
案例8：
管理人员能力不足，培训需求调查怎么做？
某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议，高管人员一致认为：
目前，公司的中层因为是老员工，专业技术过硬，由于学历低，综合素质差，都很难承接公司的工作目标分解，执行力普遍较差。
但是，作为一家在业内有影响力的公司，不可能把中层干部全部换掉。
大家讨论，目前最好通过培训提高中层管理人员的管理水平。
人力资源部小刘，要做培训的需求收集，怎么做？
【案例答案】培训需求的调查，应该结合需求提出方和培训方，从公司发展，岗位职责，个人需求三个方面进行收集。
本案例中，公司的中层管理人员主要是老员工，专业技术过硬，管理能力不足。
因为本次培训需求的输出方为公司高管，应和公司高管沟通，了解管理人员的不足，并针对性的转化为具体的培训需求课题；另外，作为培训对象而言，也应该做一下摸底调查，了解一下问题的成因，明确培训的实际需求。
通过双方向的调研，收集培训需求。
本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。
另外，公司应考虑中层经理能力的评估，设计专业和管理不同的发展通道。
案例9：
绩效考核目标设定，需要沟通吗？
某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。
客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，还有部分重点工作未能按时完成。
季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级的要求，考核等级为C（既绩效工资要扣减）。
张经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。
你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，如何改进？
【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不清楚。
同时，最终的考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可。
所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。
在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的重点，目标达成一致。
同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导。
最后，对考核的结果进行沟通。
这样就可避免大家的认识不一致
案例10：
360考核评估，怎么做更有效？
某公司为跨国广告公司M，它的核心价值观是“尊重每一个员工”。
公司每年会进行1次绩效评估，采取的方式是360考核。
考核由人力资源部组织，考核的主要内容包括：
工作技能，工作配合，沟通能力，发展潜力，工作指导等。
员工的考核由员工的上级，同事和下级进行评价。
考评前，人力资源部会组织对大家培训。
考评时，考核人填写相关表格。
最后，人力资源部汇总考核评分。
如果你是人力资源部绩效考核主管，怎么设计考核方案？
案例11：
劳务派遣的劳动合同关系管理
某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人。
因项目的交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。
其中，有3名软件工程师在项目工作中，表现极差。
工作无法按时完成，还经常旷工。
公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师。
后来，3名软件工程师被劳务公司辞退。
他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会的支持？
【案例答案】本案例中，3名工程师的要求是不合理的，他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持。
本案例关键是要理清三方之间的关系。
首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。
劳务派遣人员的工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接的劳动关系。
因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题。
案例12：
加班工资的核算？
某工厂有普工80人，普工的工资由基本工资和加班工资组成。
其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地的最低工资标准为1300元。
公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休的可以按照公司《加班管理制度》核算。
其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资。
法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？
【案例答案】本案例中工厂的做法是错误的。
主要存在以下问题：
1、普工的工资是800—1300，说明普工的工资有些是低于1300元的当地最低工资标准的，这是违法的。
所以，本案例的核算基数为1300元。
2、公司安排员工调休的依据是，平时和周末加班工资都是1倍的基本工资，这种理解是错误的。
3、核算办法如下：
加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍。
案例13：
公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？
A公司是小型规模软件研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。
后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。
通过精挑细选，公司找到了1名候选人王先生。
王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。
王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。
公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。
王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。
请问，这是谁的失职？
【案例答案】本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。
由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理。
由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。
因此，公司应该1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。
2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。
案例14：
某工厂有普工80人，普工的工资由基本工资和加班工资组成。
其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地的最低工资标准为1300元。
公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休的可以按照公司《加班管理制度》核算。
其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资。
法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？
知识点：
加班工资的核算，主要注意以下2点，1、工资核算基数应以员工的固定工资为基数2、员工的基本工资不得低于最低工资标准3、加班按照劳动合同法规定核算，即平时1.5倍，周末2倍，国家规定节假日3倍
案例解析：
本案例中工厂的做法是错误的。
主要存在以下问题：
1、普工的工资是800—1300，说明普工的工资有些是低于1300元的当地最低工资标准的，这是违法的。
所以，本案例的核算基数为1300元。
2、公司安排员工调休的依据是，平时和周末加班工资都是1倍的基本工资，这种理解是错误的。
3、核算办法如下：
加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍。
相关法律条款：
劳动法第44条规定：
（1）用人单依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资;
（2）用人单依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资;;（3）用人单依法安排劳动者在法定休假日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。
案例15：
员工参加新员工培训后离职，是否要补偿？
某IT公司需要招聘一批新员工，负责公司产品的市场推广和销售。
公司通过现场招聘的方式，找到10名合适的员工。
该公司在员工入职后，签订了劳动合同和培训协议，约定服务期和违约金。
入职后2个月，1名员工提出离职，公司要求该员工交付入职培训的违约金。
该员工认为公司的违约金是违法的，自己不需要履行。
你认为呢？
知识点：
培训协议，公司让员工参加专业技能，管理技能等培训，承担专项的培训费用，签订协议，约定双方必须履行的义务和责任。
培训协议通常和服务协议挂钩，说明付费的标准和服务的年限等相关问题。
公司为保护自身利益，一般在新员工入职后签订培训协议。
案例解析：
本案例中，企业的新员工培训是公司的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。
所以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一纸空文，发挥不了任何法律效力。
法律条款：
《劳动合同法》第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。
用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
案例16：
劳务派遣的劳动合同关系管理
某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人。
因项目的交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。
其中，有3名软件工程师在项目工作中，表现极差。
工作无法按时完成，还经常旷工。
公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师。
后来，3名软件工程师被劳务公司辞退。
他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会的支持？
知识点：
劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。
劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。
劳务派遣人员与雇佣公司没有直接劳动关系。
案例解析：
本案例中，3名工程师的要求是不合理的，他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持。
本案例关键是要理清三方之间的关系。
首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。
劳务派遣人员的工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接的劳动关系。
因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题。
案例17：
公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？
A公司是小型规模软件研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。
后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。
通过精挑细选，公司找到了
1名候选人王先生。
王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。
王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。
公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。
王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。
王先生压力很大，他准备和公司总经理沟通一下自己的工作安排……
知识点：
人员配置，通过评估候选人的工作经验，工作能力，素质能力等，进行“人岗匹配”的分析和评估，结合候选人的胜任能力，安排人员具体工作。
人员配置的前提是工作分析，在人员配置的过程中，通过工作分析可以重点明确岗位职责，任职资格。
案例解析：
本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。
由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理。
由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。
因此，公司应该1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。
2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。
案例18：
绩效考核在人员优化时的运用？
传统软件行业A公司，因经济形势不理想，考虑优化人员结构，辞退部分员
工。
人力资源部考虑从绩效考核的角度去进行人员考核，进而优化员工队伍。
在实施的过程中，遇到绩效评价差的人员的否认自己绩效差，认为公司只不过是通过考核的手段裁员。
人力资源部应该怎么做？
知识点：
绩效考核是在一定的时间，通过量化员工的工作目标达成情况的方式，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。
在人员优化的工作中，绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据。
案例解析：
本案例中，人力资源部在人员优化的工作中，通过绩效考核评价员工工作表现，并最终作为人员优化的依据是可行的。
具体实施，应采取以下方法：
1、在公司推行绩效考核时，要做好考核制度的培训和宣贯。
绩效考核只是一种手段，帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成。
2、绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通。
对于考核无法达到预期，应进行培训。
3、培训后仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。
以上过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中明确，同时人力资源部应保留相关证据。
法律条款：
《劳动合同法》第40条第
（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
案例19：
公司人力资源管理制度建设怎么做？
某公司是安监、安防类企业，在业内处于领先地位，公司计划通过抓管理上台阶，做好上市的准备工作。
公司重点要求构建人力资源管理制度，能够适应公司未来发展的需要。
公司让人力资源部收集相关的准备资料，制定制度建设的工作方案。
作为人力资源部经理，应该如何做？
知识点：
人力资源管理制度建设，是公司管理升级的一个重要方面。
人力资源管理工作的落地，制度体系建设非常关键。
人力资源制度主要包括：
招聘、薪酬、绩效、培训等内容，应该能够指导日常的具体工作。
在制度建设的准备阶段，应理顺现有制度存在的问题，结合实际进行制度的拟定或者修订。
案例分析：
人力资源部应该收集公司的组织结构图，部门职能说明书。
了解部门岗位配置，岗位说明书。
确定现阶段人力资源工作的不足和改善方向。
具体而言，在制度建设方面，1、应明确需要制定的主要制度，比如：
人员招聘管理制度，公司薪酬管理办法，劳动合同管理办法，公司绩效管理办法等，明确人力资源部和各部门在管理制度执行的分工和责任。
2、在具体的实施步骤中，应该和各部门沟通，找到解决现有问题的最佳执行步骤。
制度做好之后，应该组织评审收集意见。
意见收集后，进行制度的完善修订。
3、制度正式发布后应该组织宣贯和学习。
案例20：
员工严重违反公司管理制度，如何解除劳动合同？
制造型企业C公司，某员工小王因不良嗜好爱赌博，经常工资不够用。
小王
申请了一张信用卡，经常透支不还钱。
银行信用卡中心多次到工厂找小王，要求还款。
因此小王为躲避讨债，多次旷工……在公司中造成恶劣的影响。
后来，公司人力资源部以小王工作状态差，考核成绩也不好为由，开除了小王。
小王提请劳动部门仲裁，要求公司提供经济补偿。
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知识点：
劳动合同解除，是指当事人双方提前终止劳动合同的法律效力，解除双方的权利义务关系。
过失性解除，公司应该提供相关证据，证明员工严重违反公司的相关管理制度。
案例解析：
本案例中，小王的要求是不合理的，劳动仲裁部门不会予以支持。
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