培训体系管理培训助力市场开拓.docx

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培训体系管理培训助力市场开拓

（培训体系）管理培训助力市场开拓

管理培训助力市场开拓

培训提纲：

PTT——国际职业排行榜上的“钻石职业”

PTT——21世纪的中国收入最高、最热门的职业

PTT是英文ProfessionalTrainerTraining的缩写，意为职业培训师的培训。

它是美国国际训练协会职业培训经典，为世界500强企业职业经理人必修课程，本教程按照国际通用的职业标准对培训师进行全面专业训练，是具有权威性的国际职业认证。

深圳市企业管理干部培训中心作为国家壹级办学单位经AITA的正式授权，于中国地区独家代理PTT的课程，2001年11月份首期PTT于全国就产生了轰动的效应，学员们惊叹：

不虚此行，受益终生！

校园外的培训更精彩！

完全超出我的想象，太棒了！

获得PTT证书后，经过我们的推荐您于外授课壹天的最低收入可达到2000元——3000元，而这仅仅是刚刚开始的时候。

俩年来，PTT经过不断的改进、完善，已经壹步步的从专业走向了卓越！

如果您想成为壹名培训师

——您将获悉做壹名职业培训师应具备的知识和技能

如果您是企业的内训师

——您将会得到解决培训中困惑和难题的金钥匙

如果您是壹名专业培训师

——您将发现成为职业培训师的捷径

如果您是职业经理人

——您将会对自己的职业生涯有更精确的定位

如果您是企业的老板

——您将会感受到PTT对企业管理和发展所产生的强大影响力

二十余期特训营，中国新闻学院、联想集团、科健集团、美国强生、爱立信、中国联通,中国移动等众多名校、名企的高层管理人员、专业技术人员纷纷慕名而来，目前，全国已有近千名人士获得了AITA颁发的国际职业培训师资格证书，且从此走上了职业培训师的道路。

PTT4项职业理念训练

＊现代培训和组织绩效＊三位壹体的职业角色

＊培训师的职业形象

＊PTT的职业操守

PTT7大专业技巧训练

＊压力转换技巧

＊风格选型技巧

＊课堂语言运用技巧

＊眼神运用技巧

＊手势运用技巧

＊情理升华技巧

PTT的5大经典教法训练

＊培训方法应用要领

＊课堂讲授法

＊现场演示法

＊七步教练法

＊游戏带动法

＊案例分析法

PTT现场掌控能力训练

＊四类学员解析

＊感受型学员教法

＊反思型学员教法

＊理论型学员教法

＊实用型学员教法

＊教学资源利用技巧

＊培训，因人而变

＊内容设计黄金组合

PTT课程设计能力训练

＊培训课程开发流程

＊主体结构设计四种

＊标准课程结构模型

＊培训讲义制作五线谱

＊导入设计五种

＊PTT的职业发展之路

＊收结设计五种

PTT国际职业培训师特训营导师简介

杨思卓教授——亚洲咨询培训和发展协会秘书长，美国PRESTON大学博士生导师。

广东中咨联管理顾问公司等多家咨询机构的总顾问。

于咨询业，杨思卓教授是少数具有公务员、总裁和教授三重经历的名师之壹。

杨思卓教授是咨询业的导师级人物——于担任深圳市企业联合会咨询委员会主任和深圳市管理干部培训中心主任期间，培养了数以万计的职业经理人、管理顾问和培训师。

其培训风格“有趣、有料、有道、有效”。

正如美国劳工部长赫尔曼评价：

“这是壹位融合了东方智慧和西方实战技术的企业教练。

”杨思卓教授是企业家的良师益友——他辅导过的客户包括中国移动、中国联通、中国人寿、金蝶软件、东风汽车、华侨城集团、广东核电、广东电力规划院、南油集团、九芝堂药业、三壹重工、四川省达州商业集团等知名企业，也包括居众装饰、万信达工程、健特科技、明皇丽池美容连锁、天天渔村等数百家民营中小型企业，他以高超的诊断技术、谦和的人格魅力深得客户信赖，名列深圳“十大金牌顾问”之首，被许多政府机构和企业聘为高级顾问。

杨思卓教授的代表著作和课程有《中国管理顾问手册》、《企业运营管理疑难诊断》、《战略转型和组织变革》、《中小企业绩效管理模式设计》、《企业十大赢利模式》、《餐饮业超常规发展模式》、《领导艺术的九项修炼》、《经理人自我运营黄金法则》、《LTT口才领导力》、《PTT国际职业培训师》、《连锁和零缺陷复制》、《零障碍营销》等。

杜杰先生台湾企管顾问界实力派讲师,中国生产力中心讲师,国际青商总会CNT讲师,美国国际训练协会PTT培训师,曾任保险业、服务业、制造业、连锁业、直销业高阶主管或顾问,及台湾大专院校社团、企业、大学等担任讲师。

授课方式轻松务实、幽默风趣,以案例教学生动活泼、简单易懂,有系统的结合理论和实务、深入浅出的带领学习,是新壹代讲师中的典范。

擅长课程：

团队激励、口才训练、沟通谈判、领导和管理、讲师培训、干部训练、魔鬼训练、文员秘书礼仪训练、时间管理…等课程。

于中国大陆辅导过的企业有：

东风汽车、东莞移动、中国联通、富士康、中国人寿、太平洋产险工商银行总行、利奇文具、万兴工业、中昌集团；益伸五金：

圣兴饰品、环球制药、呈威电子、光宝电子、明鑫电子、晨象电器、万士达…等。

吕青女士PTT国际职业培训师、广东中咨联管理顾问公司培训讲师，深圳市优秀培训师。

吕青老师曾任某新闻学院讲师七年，拥有十余年深圳大型集团企业和上市公司中高层管理各种经验，多年担任企业培训讲师、管理咨询顾问公司培训总监和高级培训讲师、对企业培训体系设计建设和管理有实践经验。

擅长课程有：

《企业内部培训师TTT训练》、《企业文化和企业竞争力》、《企业文化和员工发展》、《团队建设》、《九型人格分析》、《沟通技巧》、《时间管理和计划管理》、《自我修炼》、《业务人员的自我管理》等。

服务客户有：

平安保险公司、中国人寿保险公司、金蝶软件、高戍达投资发展、香港精博集团、中山市规划设计院、赣南果业、深圳电信、天音通信、天音科技公司、深圳国人通信、深圳达实智能、深圳宇龙计算机、招商系统多家企业等。

撰写多篇管理文章且被《经理人》、《南方经理人》、《投资导报》等多家报刊和多家人力资源专业网站刊登转载。

某合资企业希望对其于中国大陆重要的经销商进行运营管理培训。

（壹）诺亚舟通过直接沟通了解客户需求

1、培训目的：

希望经销商和自己共同成长，提高其运营管理水平。

2、培训时间：

俩天

3、培训内容：

讲授公司财务管理及公司发展风险控制等知识。

（二）诺亚舟通过调研了解培训对象基本情况

1、培训对象基本情况：

·分销商总经理约20至25名。

多数为民营公司。

·年龄大多为35至45岁，大专之上，本科为主，硕士生约4至5名，电气工程技术出身为主。

·多数未接受过系统的管理知识，对运营管理知识的了解和掌握水平不壹致

·几乎均没有财务管理经验和知识背景。

2、经过学员调研，了解到培训对象所关心的话题：

·重要财务术语解释。

·财务管理及财务主管的作用，财务主管的聘任条件。

·大公司是如何制定年度预算和定期回顾检查的？

如发现不能达到预期指标，应采取哪些必要措施。

·如何建立公司财务预警。

·应收帐款的管理。

·合同中重大风险的避免。

·项目成本核算及管理。

（三）设计培训方案

根据客户需求、学员的背景，以及诺亚舟对中国企业深入的了解，诺亚舟为客户设计课程及讲课方式。

1、基本思路：

（1）适合学员的基本情况

·公司高层管理者

·需要使用财务信息但没有财务知识背景

·培训课程结束后，对受训者进行评估，且向客户提出培训和咨询建议。

（2）逐步深入讲授传播管理理念→介绍基本管理知识→专业管理技术的培训

（3）讲课生动有吸引力

·不是书本知识简单的讲授，而是更接近管理实践，采用大量生动的案例。

·了解目前人员且目前所欠缺的技能和知识，且确定能够通过培训方式加以补充的内容。

·案例多采用和工业品销售关联的公司案例。

2、课程及内容设计：

（1）《壹般管理原理》

·公司高层管理者

·课程内容：

组织、授权、领导、计划、控制、识别和管理战略风险。

（2）《财务管理控制和决策》

·财务管理的内容和功能、会计核算、资金管理、资产管理、费用管理

·预算管理的功能、程序和方法

·业绩和薪酬。

（3）《会计报表分析》

·财务信息于运营管理中的重要作用；

·财务信息和财务报表；

·分析财务报表；

·有效使用财务报表；

（4）《风险管理》

·成功企业和失败企业案例分析

·公司面临最主要的风险

·如何通过管理有效的控制风险

3、讲师选择：

选择管理知识深厚、管理实践经验丰富，且有高超的授课技能的咨询专家（兼清华教授/副教授）作为本次培训的主讲师。

（四）确定且实施培训方案

·和客户进行多次沟通，最终确定培训方案

（五）实施培训

·诺亚舟实施培训，专家现场解答学员的问题

（六）培训后评价和反馈

·培训后对诺亚舟学员进行培训效果调查：

学员对课程设计、课程内容及教授方式均非常满意。

·客户的评价：

客户对诺亚舟公司的服务质量、对客户提出问题的快速反应能力表示高度赞赏，且提出进壹步合作的要求。

（七）培训后建议

·诺亚舟对学员后续的培训需求进行调研

·诺亚舟对客户未来的培训提出建议

·基于于培训过程中由经销商反应出的问题，诺亚舟给客户提出部分管理改善建议。

协助国有大型企业集团进行业务和组织的重整

项目背景：

我们的客户是壹家"国字号"的特大型企业集团，分支机构遍布全球，各类员工10万余人。

随着业务连续多年的超速发展，集团组织快速膨胀，国内下属机构的组织链条长达7级。

但和此同时管理方式却没有随企业业务和组织规模的扩大而做出相应的调整，管理水平明显无法满足业务发展的需要，导致整个组织内部管理极为混乱：

总部和分支机构、分支机构之间业务同构，同门竞争异常激烈；集团的资源严重分散，利用效率极低；总部对分支机构严重失控，无法掌握下属机构的真实财务情况等。

管理上的低效率严重阻碍了公司由最大做到最强。

关键问题诊断：

业务运营模式、组织结构、战略性资源等方面存于问题无法支持公司战略目标的达成。

于工程项目价值链中，客户业务集中于设计、施工承包等简单、独立、被动、低利润环节，没有集成各环节资源和力量形成核心的工程总承包能力，和国外具有综合实力的大型建筑公司有较大差距，难以真正参和国际高等级竞争，因此需要从整体上对业务模式进行升级定位。

若干多极独立法人的子公司横向联合、各自决策且独立发展的组织结构分散了集团的业务能力，内耗极为严重，造成了整个企业的低效益和低效率。

资金、人才、市场布局、技术、设备、品牌等战略性资源和能力过度分散，公司业务拓展和升级所必须的资金严重缺乏，内、外部再融资能力较弱，使得公司发展潜力不足。

诺亚舟的工作：

诺亚舟对企业的业绩差距、运营管理问题、外部运营环境等方面进行了广泛而细致的了解，对国外大型建筑公司先进的管理模式进行了深入研究，对客户的业务模式的重新定位以及组织结构的战略性调整提出了建议，且重新确定了集团总部的功能定位以及各下属机构的业务关系，且建立了必要的控制程序。

同时对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议。

为了有效推进企业的发展，解决公司资金瓶颈问题，诺亚舟从战略角度为该企业设计了内部资金管理体系，以及外部上市融资方案和操作计划。

项目影响：

经过诺亚舟的咨询服务，该企业集团领导者获得了许多先进的管理理念，理顺了运营管理思路，且开始运用有效的管理工具和管理方法重新整理企业，使企业逐步向战略目标迈进。