富士康的成长与管理模式.docx
《富士康的成长与管理模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《富士康的成长与管理模式.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式
从1974年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？
通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：
过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件;富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等
–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业;2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂;2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手;个人电脑领域：
戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等;消费电子领域：
索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等;移动通讯领域：
诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等。
富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（ElectronicsManufacturingServices）厂商;2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C2代工厂;据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。
1“富士康”是富士康精密工业股份有限公司（HonHaiPrecisionIndustryCo.Ltd.）所使用的品牌。
本报告中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。
2电脑、通信、消费电子产品。
本文认为，三个重要的因素支持了富士康快速且良性的发展;持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战略;良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力的两个重要方面;贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要因素。
本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析，重点阐述富士康的成功经验与启示，同时讨论富士康未来发展的潜在危机。
II.始终以制造为核心的“三步走”发展战略
第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户
从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。
富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：
手工作坊阶段,机械加工阶段,和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段
–在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力
–随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大;在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用CAD3/CAM4电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资;通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具
–随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合;一地设计：
在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间;三区制造：
迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能;全球交货：
投资3000万美金开发ERP系统5，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。
–由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等为富士康未来发展奠定技术基础。
富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略
伴随着富士康模具制造能力的不断提升，富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸。
–在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。
–在机械制模时代，富士康选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品;而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，富士康开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器。
–在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件;高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，富士康通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力。
–最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造;目前富士康的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。
利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程
–富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可;通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。
–通过“垂直整合”，实现“规模经济”（EconomyofScale），提高制造服务的价格竞争力;由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工;例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了富士康手机代工业务的二分之一富士康的商业模式与客户商业流程的融合。
第二步，拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用。
与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（富士康）制造”的商业模式。
–富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务;OEM（OriginalEquipmentManufacturer）指按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经营生产方式;ODM（OriginalDesignedManufacturer）指原始设计制造商，它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务;富士康的定位是JDM（JointDesignManufacture或JointDevelopmentManufacture），指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同
提升、发展。
–在多年的经营中，富士康与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系
消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面临被市场淘汰的危险;富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键;富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士康则占据了支撑其批量生产能力的市场
–在制造之后，富士康还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。
第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条。
由于自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现，富士康开始了新的战略转型
–同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因
从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域，并迅速发展成为富士康最重要的潜在威胁
摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止富士康垄断整个制造环节，纷纷
III.实现富士康发展战略的两大杠杆
富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优
势服务。
围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。
–首先，富士康的研发优势集中于客户所不熟悉“模具”等制造领域，与客户创建合作基础，实现优势互补;2002年，富士康与索尼共同成立PlayStation3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发;苹果公司的研发人员经常与富士康的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合作。
–富士康的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速的与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长;在IT领域，快速响应是富士康的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得富士康能够与客户同时展开研发工作;1996年，富士康开始承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成型机厂；当康柏
有新的产品设计出现时，富士康在24小时之内就可以提供产品的原型;1995年至1999年，富士康的电脑机壳业务以每年15%的速度增长。
–在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得富士康能够协助客户将产品迅速地推向市场;由于客户大多集中于欧美等国家，富士康除了在发达国家设厂之外，还在周围国家有选择性的设厂，如：
墨西哥（北美），捷克（欧洲）等;富士康帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT（即时生产系统）和供应链
优化的做法，进一步提高了自身的快速响应;在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。
富士康的生产安排策略
富士康将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。
富士康有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力，实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化”，迅速形成大规模的生产能力;截至2007年，富士康深圳龙华信息科技工业园已经成为全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区，占地达到2000亩，员工近30万名。
–富士康充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点，节约成本，提高生产效率;中国大陆有着丰沛的劳动力资源，但其教育水平相对低下，富士康通过采用将生产过程详细分解，使得这些员工也可以操作精密的机器。
富士康在中国大陆的生产布局开始向内陆扩展并凸显集团化特点。
富士康在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范。
富士康的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用;2007年，富士康在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的20%，缴纳税款约50亿元人民币;富士康的大规模生产，带动了当地相关产业的发展，如包装材料，物流产业等;随着地方经济的发展，人口聚集效应不断显现；富士康所在的深圳龙华地区已经成
为深圳关外最成熟的大商圈。
–由于富士康巨大的明星效应，当地政府也尽可能的为富士康提供便利，促进富士康的发展。
富士康对当地经济发展的影响范围和方式;2001年，深圳海关率先在富士康保税工厂试行“联网监管”模式，企业享受保姆式的海关服务；优化的通关环境，极大地提升了企业的竞争力;2007年，为了吸引富士康到武汉投资，当地政府拿出28亿元为富士康项目进行配套设施建设，其中包括一条13公里的专用铁路线。
富士康生产布局的战略转移开始呈现集团化发展
–在一定的地理范围之内，将单个的产品事业群进行集中，实现垂直整合的规模化效应;2006年11月，富士康在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地；与烟台生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合;富士康在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带，现已包括电脑零部件制造与成品组装等产业。
–结合中国产业分布的特点进行战略布局，也是富士康战略转移的又一个考虑;2007年，富士康在沈阳投资项目，旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数控机床等领域;山西的原镁产量占全世界的一半，基于这一优势，富士康在太原建立生产基地，从事镁铝合金机构件、精密模具等生产，该基地将于2008年底全部建成。
富士康生产基地在中国的分布
地点成立时间产品类别
江苏昆山1995年PC连接器
广东深圳1996年电脑准系统，消费类电子产品
北京2002年无线通讯产品
上海2002年PC产品和网络产品的机构件、半导体设备
浙江杭州2003年无线通讯产品（小灵通手机）
山西太原2004年3C产品部件、合金材料
山东烟台2004年计算机板卡类产品
天津2005年无线通讯产品
山西晋城2006年光学产品、光通讯产品
江苏淮安2006年计算机周边设备等
河北廊坊2007年手机零配件、精密模具
湖北武汉2007年光机电一体产品研发与知道
辽宁沈阳2007年数控机床
河北秦皇岛2007年高端电子产品（纳米级信号传输线缆）
江苏南京2007年软件开发与设计
浙江嘉善2008年精密模具相关产品
富士康的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段
以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构
–公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部
门，将降低成本的目标分解到各个环节
通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
–中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施
生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定
–严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率;在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。
目标管理与全面质量管理的对比
目标管理（MBO）全面质量管理（TQM）
主要特征
是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，更加侧重于在短期确保组织和个人取得最佳业绩以质量为中心，建立在全员参与的基础上，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益人力资源管理方式
根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，将激励方式与工作成功严格挂钩有关的全体人员和部门共同形成产品的质量信息和沟通渠道；全体雇员和部门主动式参与整个质量管理的各个环节。
优点：
针对组织内易于分解和度量的目标所进行的目标管理会保证良好的绩效；通过直接的激励方式，使得全体员工有着更高的工作绩效。
以达到提高质量、降低消耗和增加效益为目的，继续改善职工素质和企业素质；不断对员工实施培训，营造持续质量改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围
缺点：
激励不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果要求企业的全体员工有提高质量的内在激励；对企业全体的协调性需求高；短期内可能造成生产成本的上升□为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
–公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心
–公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神;富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划;为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”
–招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩;富士康的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低
富士康的人力资源管理架构
IV.郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力
下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础
□在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖
–首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力;掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证;上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见
6即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。
–其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作关系;1995年，郭台铭利用迈克尔•戴尔（MichaelDell）到访华南的机会，主动驾车送戴尔去机场的机会，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂;当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，富士康也还未生产戴尔直接购买的零配件，而如今富士康已成为戴尔最大的供应商之一
–同时，郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域;富士康很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入
郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力、
–郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险;在创业之初，郭台铭为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。
–郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展;1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑;郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：
“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”;为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时。
–即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心。
通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。
郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。
–郭台铭以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。
强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念
–郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策;郭台铭语录第一一七则7：
领导者须有“独裁为公”的决断勇气。
;“民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速
“讲到富士康的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责
就不用管。
这是我们的文化。
”
——郭台铭
成长的企业，领袖应该要多一点霸气”
–作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策
□在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。
–对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够有效管理
–赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化
–对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。
在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站;有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：
“你们现在猎狗都不出去
打猎了，都坐在家门口了”。
对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在富士康的内地工厂实行军事化管理
–郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”;员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可
能受到处分;在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。
–在富士康，工人们的日常生活都按照军事化模式进行
学习竞争对手的优势，强化职员教育
通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。
–尽管每天工作十六小时以上，大小会议不断，郭台铭利用上下班的交通时间，随时吸收成功及致富之道;郭台铭长年有阅读的习惯，一次在接受《今周刊》专访时，他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书
–向海外知名企业学习，抓住各种机遇，学习管理方法、发展战略;1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领富士康当时所有高管闭关三天两夜，进行“竞争策略规划研讨会”;借助程天纵8在惠普的管理经验，研讨会将富士康的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，并发展出了一套五年策略
–郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础;早在1988年，富士康就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”;目前，富士康的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的
学习任务。
□郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开，但是富士康通过内部经验的流动，保证了企业不受个别人才流失的影响
–由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了富士康;郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管富士康台湾业务的关键舵手，但后来郭台铭回国后，领导风格截然不同的两兄弟，最后还是分道扬镳;总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游象富等富士康元老级主管，当年也都曾经因为郭台铭的强势领导而“二进二出”富士康。
1973年3月进入台湾惠普，1992年担任中国惠普总裁及董事长，1997年11月离开惠普担任美国德州仪器公司（TI）亚太地区总裁
–但早在一九九三年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建系统，使生产经营的经验易于继承;富士康的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述，“花了主管二、三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。
”;当时，富士康就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP（标准作业程序）;当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。
”
–正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统，让富士康能够很早就巩固长远发展的基础。
V.富士康发展的经验与潜在的危机
富士康特殊的发展战略，系统化的组织结构与管理，以及强势的领导力，是支持富士康发展的三个重要因素
–坚持以“制造能力”为核心发展自
升级会员 