教师招聘考试之竞选校长面试题.docx
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教师招聘考试之竞选校长面试题
教师招聘考试之竞选校长面试题
如何当好副校长
如何当好副校长，这是每位副校长都无法回避却不得不面对的问题。
目前，作为副校长普遍存在着这样的思想：
想说不能说、说了怕说多、说了不顶用；想干、能干却不能干，干了怕过站，怕校长有意见；做事不做主、做主心没谱、权在校长手；开会走过场、点头念赞经、团结份量重；遇事赶紧躲、责任别找我、去找校长说；让干我就干，什么也不管、有事问下边。
究其原因，有些副校长位置摆不正，角色意识不强，不知道该做什么，怎么做，做到什么程度。
其实，副校长既是校长的助手，又是分管工作范围的指挥员，承上启下，地位十分重要。
副校长能否根据一定岗位的要求“准确就位”演好合适地角色，不仅影响到班子的团结，能否发挥班子的整体功能，而且对学校管理整体效率的高低起着重要作用。
那么作为一名副校长应该如何扮演好自己“兵头将尾”的角色呢？
我个人认为，作为一名出色的副校长就要作到：
揽事不揽权；做事不争功；到位不越位；用权不越权；陪同不炫耀；上下要搭桥。
这样才能当好副校长，才能让遗憾远离身边，让合作走到中间。
否则，就是失败的副校长。
一、摆正位置，正确认识副校长的地位和作用
相当一部分老师认为副校长是袜子变手套，位置上升了作用减小了。
对于一个学校来说，上有校长总揽全局，下有各科室主任及科室人员做具体工作，副校长只不过是个摆设，有其职位，却无其实权。
这些错误的说法，折射出一些人对副校长地位和作用理解上的偏差，认识上的错位。
其实，“物以类聚，人以群居”。
说明人生存的基本就是结群，每个人都在为别人做事的同时，也都在享受他人给予自己的那一份，权利与义务是统一的。
正、副校长的设置本身就是工作的需要，是为达到某种目标所进行的合作与分工。
所以，做好副校长的关键是摆正位置，正确认识副校长的地位和作用，调整心态，以积极的态度配合主官的工作，而不是时时比较我如何如何，对方如何不行。
华尔街老板对副手有一个标准：
“你要站起来比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。
”这也许是当好副校长的诀窍，或许这样才能协助校长把事情做好。
二、承上启下（化解矛盾），发挥“润滑剂”作用
如果把学校的组织比喻为一个人的话，校长自然是大脑，是中枢，副校长应该是眼、耳、鼻、舌、身，不仅在思想、意识和价值取向方面一定要跟校长这个“大脑”保持一致，还要多跑、多看、多听、多观察，多方配合协助校长把工作做好。
尤其要善于在校长与基层干部及教职员工之间充当润滑剂，保持团队的上下和谐、团结、顺畅，心往一处想，力往一处使。
所谓的矛盾，一个是校长、副校长之间的矛盾；一个是校长与其他人的矛盾，起因皆工作。
其实，人与人之间难免会产生误会及矛盾，作为副校长要正视矛盾的存在，既不夸大它，更不要回避矛盾，要有宽宏之心，大度之量，要积极的、妥善的寻求解决问题的方法，更要主动沟通，积极接触。
俗话说：
“理不讲不清，话不说不明”。
做副校长的找校长交流把问题解决在内部。
当然也可以采用其他的方法，如佯作不知，用行动表白。
目的都是做到主、副协合，不斗闲气，“润”在实质；对于一些校长不便亲自参加的事情，副校长要义不容辞地承担这个责任；对于工作中其他人对校长问题的处理不到位或别人不理解的，副校长要及时做好解释和善后工作，维护校长的威信，起到中间环节“润滑剂”的作用。
三、当好参谋，发挥“清醒剂”作用
善做“外脑”，当好参谋。
要想当好校长的“外脑”，就要发挥聪明才智，并懂得在合适的时机将你建议的发明权免费提供给校长，这样做的副校长就可能成为校长的“外脑”。
因为，校长要观全局，理思路，定决策，抓建设，不可能事事正确，做副校长就要多替校长思考问题，时时提醒校长，纠正校长的错误。
他考虑正面，你考虑反面，并且要想得多些，把问题看得更深远，甚至提出相反的意见，并把自己的意见用合适的方法充分表达出来。
比如，选择大家心情好的时候说，开会的间隙时候说，聊天扯家常时说等等。
如果对校长的任何意见都表示赞同，就失去了副校长的意义。
当然，在学校以及相当一些单位之中，对一把手点头的人太多，说什么都竖大拇指，决策英明，方法高，错误的决策也不说。
出了错误，有了问题，拍头动腿，我当初怎么没想到呢。
所以，副校长就像“清醒剂”时不时给主官注射一只。
四、添空补缺，发挥“粘合剂”的作用
当副校长除了把分管的工作抓好，还要善于添空补缺，发挥“粘合剂”的作用。
人无完人，校长也一样。
副校长尽可能朝校长能力的短处方向发展，以弥补校长的短处，这样才会形成优势互补，水乳交融的上下级关系，起到“粘合剂”的作用。
如果副校长一味朝校长长处的方向发展，可能形成一种“竞争”关系。
比如，某校长业务能力的精通，其副校长的业务能力也不错，那么，校长非但不会欣赏副校长的业务能力，反而可能挑出副校长业务中的错误。
反之，如果副校长的管理一流，那么，校长一定会欣赏副校长的管理方法。
做副校长还要善于补缺，校长事情多，有些事情想不到，这时提醒校长哪些事该做了或者副校长代替校长把事情完成，事后向校长汇报。
校长临时不在时，根据上级和校长的指定履行校长职责。
真正做到添空准确、到位、及时；把缺口粘得住，粘得牢。
五、承担责任，发挥“镇定剂”作用
在东芝公司里，员工最讨厌这样两句话：
“这与我无关！
”“让别人去管吧！
”前一句体现了集体观念不强，后者体现了怕担责任。
其实，工作的过程，既是合作的过程，也是承担责任的过程。
工作之中有困难有责任，这是免不了的，关键看你怎样面对，要想做好一个好的副校长，必须要有大局观念，要敢于承担责任，善于替校长分担部分责任。
只有这样，才能让校长安心稳神，镇定下来，集中精力管大事和把握关键环节，抽出时间和心思去解决其他的一些棘手的问题。
如果把工作中的所有矛盾都上交，会导致校长忙乱，事必躬亲，忙得喘不过气。
所以，副校长这时候就要站出来，把事情揽下来，把责任担下来，不要总认为：
我是副校长关我什么事，操什么闲心？
其实，能充当“镇定剂”的副校长，能替校长承担部分责任的副校长，才是一个真正合格的副校长。
副校长的修炼之道
清华大学附属小学/窦桂梅
编者的话：
做校长不易，做校长的副手亦不易。
5月6日，现代校长周刊刊载了《身为副手，谁解其中味》，讲述了几位副校长工作、管理和生活中的酸甜苦辣，引发不少副校长的感怀共鸣，当好副校长不仅是一项工作，更是一门学问、一种艺术。
本期，让我们一起看看副校长的管理之道。
笔者曾经在一篇文章里这样调侃：
吃饭吃素的，穿衣穿布的，当官当副的。
在另一篇文章里则戏解“管理”：
就“管”而言，竹林下只有一个“官”；就“理”而讲，校园里只有一个“王”，真正拥有管理权的领导只有一个人---校长。
曾经担任过或正在担任副校长的同行，看到这里可能都要会心一笑。
今天的校长难当，副校长也不容易。
那么，如何当这副校长？
笔者结合这些年的工作经历，试着谈一些体会。
定位、到位，不越位
学校发展，班子是关键。
好的领导组织不是个体功能的简单叠加，而是整体合力的显现。
校长、副校长，好比一棵大树的不同部位，所处位置不同，决定了作用的差异。
虽说作用不同，但哪个位置都不轻松，都要承载使大树枝繁叶茂的责任和义务。
既然是副校长，就不要错把自己当“树干”或“树根”。
“在其位谋其政”，对于副校长，首先是定好位，工作才能做到位。
如果把学校的组织比喻为一个人的话，校长自然是大脑，是中枢，副校长应该是眼、耳、鼻、舌、身，不仅在思想、意识和价值取向方面一定要跟校长这个“大脑”保持一致，还要多跑、多看、多听、多观察，多方配合协助校长把工作做好。
尤其要善于在校长与基层干部及教职员工之间充当润滑剂，保持团队的上下和谐，团结一致，心往一处想，力往一处使。
副校长工作到位、不越位，努力保证校长的核心地位，才能发挥学校管理的执行力。
有一篇文章比喻得好---用军队打比方，副校长是参谋长。
我认为，这个参谋长不仅要为校长这个司令当好参谋，出好主意，还要为学校发展当好参谋，以自己的专业智慧影响校长的决策，参与制订学校发展的作战方案。
身为副校长还可以有几重比喻：
若说副校长为指挥员，这个指挥员的工作，不仅是完成校长的指令，更是遵循教育规律，针对学校的方针计划，责无旁贷地带领教师向着学校的办学目标进发，并为教师的专业发展提供必要的引领与提升。
若说副校长为联络员，那么副校长应是传递校长与基层干部员工之间“冷暖酸甜”的枢纽，比如既要帮助校长获得关于一线教师们的有效信息，又要清晰地理解校长的决策意图，正确贯彻执行校长决策，努力化解校长与基层之间的各种误解。
在校长允许下，合适地补位，补中层的位，补基层干部和员工的位，多为学校、校长及教师排忧解难，从这个意义来说，副校长应做好替补队员。
听从、跟从，不盲从
作为副校长，执行力是很重要的。
具有先进的办学理念、爱动脑筋、领会领导意图快、执行力强的副校长，怎么会得不到校长的赏识呢？
但是光有这些还不够，特别是分管教学的副校长，还要有过硬的专业素养，面对教师与学生的你，只有努力提高自身的教育教学水平，才能赢得大家的尊敬。
多年来，笔者正是以此严格要求自己，可有时候也忐忑不安，尤其是当全国著名特级教师的光环戴在头上时，生怕这种名气助长了自己的惰性和傲气，更怕被别人认为功高盖主。
其实，这种个人影响与副校长角色应该是分开的，只要有真才实学，只要真心实意地坚持正确的理念去实践，业务的强大反而更有利于学校教学的发展，根本不会影响到校长。
一个是“职业”，一个是“专业”，天下没有一个经理会嫉妒自己饭店的大厨，若经理不能容忍大厨的高超技艺，心生妒意而赶走出色的厨师，那可是天大的笑话。
韩信善于将兵，高祖善于将将，校长又何尝不是如此呢？
那么，如果是有着业务影响的“大厨”副校长呢？
这个时候更要清醒，鱼和熊掌不可兼得。
才高气盛、感情丰富的人，大多有这样的困惑，古今中外概莫能外。
因此，必须要处理好“寂寞”与“喧嚣”的矛盾。
某一方面或几方面的才能，不等于拥有全面的水平，会驾驭课堂不等于会驾驭学校，会引导教师不等于会领导学校。
因此，副校长务必尽心尽责，虚心听从校长安排，处处体现校长足够的权威与地位。
副校长要时刻提醒自己，对于管理，自己既非主管又非主办，要支持，坚决不主持。
当然，跟从不是讨好，不是迎合奉承，更不是放弃原则。
而是要为校长分担责任，承担重任，尤其是在自己分管的领域中，更要高度体现学校的办学理念。
基于问题的解决，副校长要跟从，还要主动寻求答案，而不是找校长要条件，要现成的答案。
还是那句话---呈现给校长的不应该是问答题，而应该是选择题。
但是，再高明的校长难免也有糊涂的时候，也可能会出现决策或认识上的偏差，也可能会做出一线教师不理解、不认同、不支持的决策来。
优秀的副校长要积极地与校长进行沟通，从多角度分析，为校长的正确判断提供有效的策略。
这个时候，沟通不是雄辩与驳斥，不是轻信与盲从，而是讨论与辨析，为的是最终互相理解、信任，走向一致。
当然，真正做到不盲从，也要看学校的文化，有些时候是要付出代价的。
在工作中副校长要学会如何将正确的意见在正确的时间以正确的方式表达出来，并力求得以正确地执行。
这一点对于从外校调来的副校长尤为适用。
副校长们要学会不随波逐流，学会在适应中寻求改进、自我更新。
当然这还远远谈不上是改革，只是在通情达理、理直气壮中前行。
于是，心平气和应是一种随时随地保持的状态。
总之，身为副校长要处理好他用、使用与自用的关系。
也许，这就是一种清醒的不盲从吧。
建功、立功，不居功
说到建功，就是说，虽说定位在“二传手”的角色，不能更多的“临门一脚”，但同样可以“独抒性灵，不拘格套”。
不要以为，责任有校长负，教育教学有教师做，自己就可以轻轻松松地做万金油。
副校长要基于当年起家的本事，保住自己看家的本领，做一名有实力的副校长，要努力在群众中树立口碑。
由于副校长大多没有多少具体实在的权力，其实施领导与管理职责更多地依赖于其专业能力，所以副校长不要在意自己是“几把手”，而必须“有一手”。
比如业务副校长，在学校决策中，往往起着专业引领的作用。
在日常工作中，无能且无功的副校长是无法担此重任的。
有些学校，没有副校长，只有中层，一切由校长“半径管理”。
由于现在的校长事务缠身，不少已经变成了“行政校长”，因此能够很好地统筹规划大局已属不易，尤其具体的、实际的业务指导，还真是需要副校长来推动。
有些学校，往往有两到三个，甚至多个副校长，副校长之间的竞争是客观存在的，他们之间的微妙关系也毋庸讳言。
每一位副校长都想把工作干好，都要挖掘资源，开足马力，而当所有的任务都压到教师身上，势必会给教师带来严重的身心负担。
其实，教育本身是整体的，学校的发展就是个体的发展。
在强调工作精细化的今天，既然存在复杂的管理，那么副校长之间，彼此尊重与协调、配合与补台，对学校以及教师来说就显得尤为重要。
副校长要立功，不是自己立功，而是要善于把管理职能化作挖掘才华和组织才华的艺术。
教学、科研等工作往往在副校长的统领下，但副校长不能包揽，应有容人、宽人、信人之胸，不必事必躬亲、包办代替。
只有越级汇报，没有越级管理。
凡属中层干部职责范围内的教学科研工作，要坚决放手，让他们大胆去做，让他们感到自己有地位、受尊重。
每一所学校的管理模式，仿佛不同的人家过不同的日子。
有些校长“吕端大事不糊涂”，有些校长则是“诸葛一生唯谨慎”，不同校长的行为方式决定了副校长的职责范围。
为此，副校长不应吹毛求疵，而要从人与人的权力视野中消失，在人与制度的权衡中出现。
副校长不要以为自己在学校发展中功勋卓著，自己的作用举足轻重。
其实，离了谁地球都照样转。
诗歌中说：
“老把自己看成珍珠，时时就有被埋没的危险，把自己看成泥土吧，让别人踩出一条路。
”当然，副校长也是人，也需要职业成就感和个体归属感，这就需要副校长在属于自己的专业平台上，不断发展，不断进步。
除此之外，还要上与校长，下与教师达到“莫逆于心”，创造良好的工作环境。
也许这就是我的理想，虽不能至，心向往之吧。
因此，任何时候，副校长千万不要做“唯权论者”，而要做“唯发展论者”。
到位不越位，听从不盲从，建功不居功。
说了这么多，也不过是副校长自我修炼的“技术”而已，有点“心术”的味道。
其实，真正的尊严从哪里来？
不仅是达到艺术的管理水准，还要走向学术的管理境界。
校长竞聘面试精选答辩题及参考答案
1问：
你安排教师工作应遵循哪些原则？
1、学校整体工作安排原则2、知人善任用其所长原则。
3、用人不疑原则。
4、指导性原则。
5.激励表扬原则。
2问：
校长如何创造条件促进教师实现发展？
一、为教师提供健康、向上的工作环境。
如建设学习型组织、规范学校健康的人际关系、舆论氛围，形成具有特色的校园文化。
二、为教师搭设一个自我发展的空间。
充分挖掘教师自身发展需要的潜能和可能，支持教师根据各自的特点去寻求发展的路径。
三、为教师提供一切提高专业能力的条件。
如争取机会让更多的老师多参加各级的展示课、研究课、开放课，在实践中锻炼自己，提高自己。
鼓励更多的教师参加各级各类的论文和案例的评选活动。
帮助他们品尝成功的甜美，激发自发提高的动力。
四、建立科学、合理的考核机制。
五、还要大幅度加大财力投入，提高专业化优质教师的待遇。
3问：
举例说明学校突发严重问题时应急措施？
学校易出现的突发严重事件有：
学生意外伤害、火灾、水灾、食物中毒等。
措施：
1先不考虑伤者与肇事者之间的纠葛原因，先抢救伤者.2阻止事态进一步扩大。
3收集事故信息，了解情况作出正确决定。
4决定作出后，向教师（或上级机关）、家属传达。
5处理事故责任者.6分析指清事故原因引以为械。
4问：
怎样从根本上提高师德水平?
在市场经济大潮冲击下，教师队伍出现了一些不可回避、不容忽视的新情况和新问题。
如重金钱，轻事业；讲实惠、谈理想；普遍存在教育观念落后，教学思想方法陈旧；乱办班、乱收费以及收受甚至索要学生礼物等现象不断出现，要从根本上提高师德水平可从以下几方面考虑：
1、继续提高教师的社会地位和物质待遇。
只有肯定教师劳动的作用，确立教师职业在社会各行各业中的优越地位时，才会激发和保护教师敬业、乐业和精业的精神，这是制约师德水平整体提高的决定因素。
2、深化教育改革是师德建设的关键途径。
健全适应市场经济条件下当代中国实际的教育部门的人事、考核、分配、奖惩制度，形成对教师行为有效的激励和约束机制。
这是目前师德建设乃至整个中国教育走向现代化的关键所在。
（1）改革旧的人事制度。
要废除教师职业终身制。
制定实施“进行来，留得住，出得去”用人制度，建立招聘机制，使教师队伍不断得到优秀分子的补充。
疏通不适合教师职业，特别是缺乏教师职业道德者送出教育单位的渠道。
只有废除教师职业终身制，才能从人员素质上保证教师队伍的质量，警诫不守师德者改弦易辙，激励教师正确处理个人与国家利益的关系。
（2）改革现行分配制。
把教师享受的各种待遇与其对教育事业的贡献挂起钩来，废除现存的干与不干一个样，干多少一个样，干好干坏一个样的做法。
真正实现多劳多得，优劳多是，少劳少得，不劳不得。
首先，在工资报酬方面，充分发挥岗位工资制的优势，切实保证按岗位责任和贡献大小确定工资等级，拉大不同岗位职责的工资差别，实现工资与工作职责一致。
清华、北大、上海交大等学校制定九级工资制，在这方面已为我们打破了坚冰。
其次，严格定编制度，实行按学校规模确定人员编制，减少和杜绝忙闲不均现象；最后，在奖金、住房分配、津贴、福利等方面，坚持落实按劳分配原则。
（3）健全考核
评价制度。
道德的维系依靠人们的信念、习惯、传统和教育，为此要积极营造舆论氛围。
特别是舆论的力量。
那么，营造恪守师德光荣，不讲师德可耻的舆论氛围，就要在大力提高广大教师对教育事业和教师劳动巨大价值的认识，深入广泛宣传师德规范，使广大教师对教师行为的真善美取得共识的同时，制定和完善于融合师德内容的教师评价考核制度。
通过务实、公正、公开的考核评价，辅之以相应的奖惩，弘扬献身教育，勤奋敬业的高尚师德：
激励广大教师在本职岗位上建功立业。
3、各级领导机关率先垂范是师德建设的重要途径。
要求广大教师在教育实践中坚持以“为人民服务”作为师德的核心，就首先要造成一种现实的环境氛围。
在形成这种氛围过程中，首当其冲的应是各级教育行政机关、教育研究单位，各级领导首先做出样子，树立形象。
使广大教师看到职业道德水准提升的真实所在，对坚定信念，激发道德人格，恪守道德规范，其作用无疑是现实、有力和巨大的。
在社会不良风气依然漫延的环境下，领导机关的示范作用有着极其重要的实践意义。
5问：
你认为结构合理的领导班子应是怎样的？
领导班子是由若干人员组成的群体，一个强有力的领导班子是靠全体成员的集体力量形成的。
当前，教育体制改革正在向纵深发展，校长如何带领班子成员为学校的改革出谋划策，实既定目标，非常关键。
因此，选好配好学校领导班子，使其充分发挥整体效能，以适应工作的需要，是摆在干部人事工作的一个重要课题。
领导班子是决策指挥中心，没有每个成员良好的个人素质，很难组成一个好的整体。
但是，个人素质好此可见，实现领导班子科学化，是领导班子建设的一个重要方面，是一个学校能否兴旺发达的关键
领导班子结构是指领导班子各成员按一定的关系组合起来的形式。
领导班子的最佳结构必须是机构精简、人员精干，形成严密紧凑的工作系统；它应该是由不同智能的成员按一定比例组成的全能型的智能结构。
任何一个领导班子都是多系列、多要素的综合体。
即:
既有年龄结构、文化结构、专业知识结构等一些相对稳定的静态因素。
领导工作是一种高级的智力劳动，领导集团就更需要建立合理的智力结构。
智能则是人们掌握和运用知识的能力。
其中包扩自学能力、研究能力、思维能力、表达能力和组织能力。
凡领导都应该按对能力的全面要求来培养和锻炼自己。
但是，要求每个领导成员同时具备各种智能是不易做到的。
人的智能是各式各样的，例如，在科研领域中就有再现型、发现型和创造型之分。
再现型人才善于积累知识并能有效地再现；发现型人才能在前人经验的基础上，使自己的实践有所前进、有所提高、有所发现；而科学理论上重大突破和技术上的重大发明，往往使创造型人才的功勋。
作为学校校长---现代领到者，居于教师带头人的地位，创造性就显得更为重要了。
但是，如果皆由创造型人才组成，那可能是一个十分糟糕的结构。
应此，一般来说，领导班子中应当由下列四种人构成：
一是善于思想得人----从事深谋远略；二是善于活动的人----从事各种难题的调解；三是善于出头露面的人----作打头阵的工作；四是善于分析的人----从事综合分析的工作。
由此可见，一个领导班子的合理的智能结构，应当具有高超创造能力的思想家，具有高度组织能力的组织家和具有一步一个脚印的实干家共同构成。
清一色，一刀切，是建立合理智能结构的大敌。
此外，我们在配备学校领导班子时还应考略到领导班子成员的性格、志趣，爱好等动态因素。
有的人老成持重，深思熟略，有的则大刀阔斧，雷里风行；有的人性格开朗，有的沉静寡言；有的人内向，有的外向等等。
因此，为了发挥领导班子的整体效能，必须建立其协调的人际关系。
否则，领到者之间性格不合志趣不投，情操相悖，风格迥异等都会大大削弱领导的功能。
例如：
有些单位的领导班子，从静态结构上看，文化程度都比较高，年龄注意了老中青的配合，专业知识也都各有千秋。
但是忽略了性格、爱好和兴趣方面的相容。
结合在一起后，一段时间还能相互谅解、配合，但时间一长，大家就有了一种压抑感、不协调感，互相之间扯皮的事多了起来，配合也失去了默契。
对于这种不协调和压抑感，大家都有委屈，可能又找不到更令人信服的理由和原因。
分析起来就是班子配备的动态结构不合理。
其实，大多数干部的气质和性格是多重的。
各类型的气质往往在一个人身上兼而有之。
我们应当善于发现和分析一个干部的基本倾向，把班子配备得更完善、更理想。
综上所述，为了发挥领导班子的最佳效能，我们应当注意领导班子结构的合理化、科学化，既要考略到专业结构、年龄结构，也要重视知识结构、智能结构以及素质结构。
我们还必须注意任何一个合理的智力结构是自造的、自控的、自调的，并不是一次成功、永恒不变的，必须在不断运动中逐步求得平衡和合理。
因此，干部左右上下流动和实行任期制也是十分重要的。
只有这样，我们的领导班子才能发挥整体效能，真正成为学校的战斗指挥部。
6问：
校长面临重大决策时应如何处理上级、教师、学生意见？
做重大决策时一定要取得上级支持，教师学生认可，请示研究，首先要认真对待上级对于决策的表态（态度），组织班子成员学习，领会上级精神，做出正确的决策。
其次当上级意见同决策内容相违背时，要认真带领班子成员分析不同意见产生的原因症结，如有必要，调整决策，重新请示。
但如果认为学校决策对学校发展有利而上级意见相反，也要再次向上级请示，详细阐明理由，取得上级支持，如决策在不违背原则不会产生后果而又对学校有利情况下，我认为可以先操作后说明。
对待教师、学生要充分尊重教师学生参政议政的权力。
召开教代会，说明决策理由，开会研究，取得教师支持，当教师持相反意见时，要正确对待教师意见，研究讨论，重新征求教师意见，取得一致达成共识。
7问：
领导者良好心理素质对学校管理工作有哪些作用?
领导者的心理障碍指的是在领导活动中，领导者所表现出来的不良心理状态，对其身心健康以及领导工作有许多消极影响。
管理者的健康心理有助于提高工作效率。
能调动各种人的积极性，能使人产生依赖，亲切感。
能巩固组织的内部团结，增强凝聚力和向心力，有利于组织目标的实现和组织的发展。
8问：
校长在教育资源的整合与重建中应发挥哪些作用？
优化教育资源配置，搞好学校布局调整和教育资源整合是经济、社会发展的客观需要，也是教育集约化发展的内在要求，对减轻财政负担、提高教育投资效益和教育质量具有重要意义。
在教育资源整合中，学校的领导和教师不能等待观望，要跳开教育看教育，换个角度看教育，锐意进取，改革创新，把思路变为行动、变为现实。
校长：
1是学校优化资源配置与重建目标计划的制定者。
2是资源优化重建的协调者。
3是资源优化重建的实施者。
4是资源整合的评估调整者。
9问：
题你认为学校管理的内行应具备哪些条件？
一、具有高度的政
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