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绩效管理中的五个经典故事
绩效管理中的五个经典故事
文/赵日磊
第一个故事：
唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？
”悟空不假思索地答道：
“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?
”沙僧答道:
“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：
“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？
师傅带的问题是，“天上有多少星星？
”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？
”悟空答道：
“1949年10月1日。
”师傅说：
“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？
”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？
八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”
赵日磊点评：
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
第二个故事：
制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。
１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
３年以后，英国政府发现：
运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。
英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。
而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：
政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。
船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。
一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
赵日磊点评：
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
第三个故事：
老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。
他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
赵日磊点评：
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。
于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
第四个故事：
俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：
最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：
我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。
我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢？
财务部门经理C说：
我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：
我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：
哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：
这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
赵日磊点评：
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了？
第五个故事：
关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
而每天为什么要冲洗墙壁呢？
是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢？
因为大厦周围聚集了很多燕子。
为什么会有那么多燕子呢？
因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢？
因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫？
因为飞虫在这里繁殖特别快。
而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖？
因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
赵日磊点评：
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。
“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。
就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。
合格部门经理的特质
1.持续学习的热情
知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。
要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。
2.高度的执行力
部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。
要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。
要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:
①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。
3.高资源整合能力
当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:
人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。
4.有效授权
我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。
要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。
5.不断创新
一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。
而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题（不断提出方案,请领导做出选择）而不是做问答题（事事都请示）的经理。
所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。
创新从以下几个方面入手
A认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。
通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:
为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?
为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?
如何分解并向员工传达这些目标任务?
为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。
B重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。
部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。
C帮助员工制定关键绩效指标（KPI）,一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。
而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。
D辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理应时刻关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。
E考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约定好完成日期,也就是考核期限。
当约定时间到来的时候,部门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。
F帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资本的功能得到充分的发挥。
当绩效反馈完成后,部门经理和员工双方对员工存在的不足达成了共识,那么,就要根据员工的特点制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。
现代企业的领导人常叹言没有好的管理书目可读，其实殊不知中国的古典著作中蕴藏了多少宝藏。
拿《三国演义》来说，虽然是一部文学著作，但却蕴含了太多的管理哲学与领导艺术，其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下：
一、感情投资，长线收益
《三国演义》第四十二回说道：
长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。
当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交给他时，刘备却将其丢在一旁：
“为汝这孺子，几损我一员大将！
”赵云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：
“云虽肝脑涂地，不能报也！
”
这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。
无独有偶。
曹操也有一个类似的故事，不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。
《三国演义》第十六回说道：
张绣降而复反，曹操幸亏典韦死拒寨门，才得以保全性命，其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。
脱险后，曹操设祭祭奠典韦，“哭而奠之”，并对诸军将士说，“吾折长子、爱侄，俱无深痛；独号泣典韦也”，结果，“众皆感叹主公之爱士，过于亲子”。
刘备的这一做法，令赵云马上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且让赵云感到在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而令赵云一生对刘备忠心耿耿，包打天下。
曹操的这一做法，令他的众手下“皆感叹主公之爱士，过于亲子”。
在这样的企业领导人手下做事，谁能不卖命呢？
我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资，这会给企业带来无法估量的长线收益。
二、 团队纪律，高于一切
当诸葛亮与司马懿对站街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。
等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。
事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
团队纪律高于一切，当别的事情与团队纪律发生抵触时，一定要以团队纪律为矛盾的主要出发点。
诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好，今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样企业才能长治久安。
三、信任下属，事不躬亲
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。
当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就问题了。
到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。
事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。
作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。
四、严格自律，以身作则
一次战争途中，正值麦熟，操发号令“…大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首…”然而，曹操之马却被一斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。
操立刻唤来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并掣剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，操便割发以代首，于是三军悚然。
古人是不会轻言割发的，因为当时观念认为头发受之于天地和父母，神圣之至，若发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。
曹操“割发代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。
违法必究，将能有效地行使权力而实施对团体的管理，这是形成领导威望—个重要原因。
尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明。
群雄逐鹿，曹魏—统，个中缘由，可以管窥豹。
五、胸襟豁达，宽容心态
曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：
“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？
”
这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。
曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。
何况当时敌强我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。
相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。
当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。
企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。
六、慧眼识人，任人唯贤
曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，…”曹操如此礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降。
”曹操的爱才是真诚的，明知关羽身在曹营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。
赏识深入敌阵的赵云，便下令不准伤害，以致于赵云杀出千军万马。
对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至于连张绣再度来降，曹操都能做到不计前嫌，反抚慰对方握着对方手说：
“有小过失，勿记于心。
”
尤其对待投降过来的人，曹操能够不忌前嫌，与自己原班人马一视同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归心，所以天下三分。
任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成，作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解，用其长防其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的战役中发挥出其特别的作用。
善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：
“今天下英雄，惟使君与操耳!
”操更能在孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋!
”察已洞入之能实乃石破天惊。
对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。
不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待。
这样才能笼络一批人才团结周围，并且能使他们英雄有用武之地。
如何有效的、便捷的了解员工的工作情况是每一个企业管理者都需要面对的管理问题之一。
员工，尤其是基层员工，是企业中最大的群体，也承担了公司中最多的工作量，对他们失去关注，将会直接影响公司的长远发展。
杰克·韦尔奇这样告诉管理者：
每隔一段时间，基层员工就会发现韦尔奇出现在身边，也许是午餐，也许是下午茶。
韦尔奇的实践为管理者指明道路：
每月或者每周都抽出一定的时间到基层员工身边去，进行一对多或者一对一的沟通，关心他们的工作和生活。
该关心的关心了，该了解的了解了，员工的积极性就会上来，说不定还会有意想不到的贡献。
但目前很多的管理者的时间都非常宝贵，当他想了解员工工作情况的时候也许在外地、在出差的路上或者在家里……那么，如何才能方便的了解员工的工作？
方法一：
通过即时交流，可以在线即时了解员工的工作情况。
它打破了企业层级，让管理者非常方便的跟任何一个员工进行实时沟通。
当管理者需要与员工了解工作情况时，随时随地发起会话即可。
方法二：
通过评阅日志，管理者随时随地查阅员工的工作日志，并且给予点评。
管理者不仅可以了解员工的工作内容，并可以发现员工在不在状态，当前有没有困扰的问题等，并针对性的指正。
同时还可以起到对员工工作的督促和激励作用，从而能够提高员工的工作积极性。
方法三：
通过查看计划，管理者可以及时了解员工工作的方向，防止工作跑偏，并可以监督工作的落实情况。
方法四：
通过关注项目，管理者可以了解布置给员工的任务、项目执行过程，以及成果体现等等。
管理者可以及时发现偏离目标的执行并给予纠正，还可以对员工的参与度和贡献度作出基于事实的客观评价。
不管是通过以上哪一种方法去了解员工的工作情况，管理者都可以做到对组织目标的时时关注，进行有效的执行管理，并且都可以留下工作轨迹，不会让企业资源流失。
企业可以根据自身的需要，自由组合使用。
说起计划，所有的企业都能拿出一本厚厚的年度计划书来，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。
原因很简单，就是计划没有得到有效执行，否则，成功的道路上就人满为患了。
那么，计划如何才能得到有效执行？
首先，把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。
我们都知道很多做计划的规则和技巧，却忽略了管理者态度的重要性。
计划要想得到很好的执行，从一开始，管理者就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。
如果管理者都无所谓的话，员工更不把计划当回事了。
其次，计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过管理者的指导和审核。
否则，个人计划很可能和部门目标不一致，甚至相差万里。
管理者总是抱怨，自己的话常常被当做“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。
另外，长期计划必须被拆分为短期计划。
对于员工来说，做年度计划和季度计划多半都是拍脑袋，基本没有可参考性，因为预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。
所以与其做年度计划、月计划，不如做周计划，甚至日计划中。
这样，目标才能更清晰，可执行性才越强，同时便于监督、检查。
每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。
反而是月计划、季度计划往往执行不到位，因为人都是惰性的，没有紧迫感，就没有动力。
并且重要的事情往往被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。
最后，必须强化对于执行结果的审查、总结。
一个没有检查的计划就是表面文章，只会沦为形式。
员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。
只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。
所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。
每次审查，都要追问完成的如何，没有完成原因何在？
追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。
在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。
在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。
调查数据表明，员工有效工作时间只有30%～40%，超过60%的工作时间都是无效的！
如何解决这个难题？
《大师亚当斯》说，“难题总是以简单的方法解决”。
工作日志，就是解决这个问题的一种简单办法。
实践证明，只要遵循3E-PRC原则，就能通过工作日志这个简单工具，将有效工作时间提升到80%以上。
Everyone
管理者的绩效来自于员工的执行力，
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