广东东方雨虹五年发展规划确定版本.docx
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广东东方雨虹五年发展规划确定版本
雨虹防水工程
2011-2015年发展战略规划
批准：
审核：
编制：
浩成
雨虹防水工程
2011年7月
外部环境分析
一、外部宏观环境
机遇：
1.受国际金融危机负面冲击最大的华南地区，目前经济状况明显好转，经济发展势头良好。
2010年华南三省实现生产总值57126亿元。
其中，仅省就达45473亿元，占全国比重11.4%，经济总量连续22年居全国首位。
2.2010年华南三省建筑业总产值5912.5亿，同比增长30.4%，整体来说，近年华南地区工业及民用建筑业呈持续快速增长的态势，增速远高于全国平均水平。
3.省：
《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008—2020年）》中，明确提出要率先实现珠三角基础设施一体化，为高效整合区域资源、加速区域经济一体化进程提供强有力的支撑。
总体规划建设交通、能源、水利、信息化四类重大工程共150个项目，总投资19767亿元，其中，2009至2012年计划投资9387亿元。
4.广西省：
2010年据国务院信息披露，广西未来5年将在北部湾地区投资15000亿，重点开发北部湾经济区，建成我国西南地区以及中南地区对外开放、走向东盟、走向世界的重要门户。
5.省：
“十一五”期间，省国生产总值从903亿元跃升到2052亿元，综合省力大幅提升，是经济社会发展史上最好、最快的时期。
随着国家建设国际旅游岛进程的逐步加快，预计未来10年，国家将投入35200亿元，平均每年将投入3000多亿元，意味着省建筑业将面临巨大的发展机遇。
挑战：
1.后金融危机时代，国际、国经济形势存在众多不确定因素，经济增长面临的复杂形势并没有得到根本扭转，经济发展或将面临新一轮的挑战。
2.国家对国房地产业进一步加强调控力度，银监会勒令五大行进一步收紧银根，提高贷款利率，对整个国建筑建材行业的持续快速发展影响较大。
3.市场和资源的争夺更加激烈，原材料价格上涨幅度加大，给建筑建材生产企业带来的成本上升压力明显，未来生存环境更加艰难。
4.今年以来，国沥青及改性剂等原料价格一直在高位运行，能源价格上涨；人力资源成本和物流运输费用都有进一步上涨的趋势，给经营带来了巨大压力。
二、市场发展趋势
1.市场概况
●华南地区作为中国经济改革开放的前沿阵地，经济形态和价值观念与陆地区存有较大差异。
同样，华南建筑防水市场与华北、东北、华东等地的传统防水市场格局也大相径庭。
整体来说，一方面，华南建筑防水市场化程度更高，市场竞争机制更加灵活；再者，华南建筑防水产品类别体系及创新性较其他区域更加健全；另外，行业的竞争层次及竞争态势更为错综复杂。
●纵观华南建筑防水企业的发展历程，未曾出现过大规模的行业洗牌，以年均20%的增长速度稳步发展。
优胜劣汰的市场机制培育了一批新兴防水企业，例如，科顺、卓宝等，这些企业通过加强研发投入、引进新产品、新技术及大胆推行创新营销模式，逐渐被市场认知并接受，在一定层面上，共同主导了华南建筑防水市场。
2.发展趋势
●作为新兴的防水市场，由于没有固定规及原有制度体系的约束，行业成长导向相对其他成熟防水市场而言，已偏离正常轨道，形成不良竞争态势：
众多防水厂商注重短期利益，纷纷采用迎合市场需求的低价策略；部分企业制造假冒伪劣防水产品，非标产品在市场上大行其道、优劣防水产品鱼龙混杂。
●在中国防水行业整体发展大趋势的推动下，华南市场正逐步走向规化，尤其是政府建设主管单位、大型企事业单位及品牌房地产商，已经逐步意识到渗漏的危害、防水的重要性。
防水协会、建筑防水协会以及即将成立的省建筑防水协会，都将带领整个行业向着健康、规的方向迈进。
例如，建筑防水领域已由建筑房屋防水为主向建筑房屋防水和工程建设防水并存的局势发展，防水材料也由一方独大、中低端化向系列化和高端化发展。
●若按照目前国防水工程造价预算占总造价的1.5%来估算，华南三省2010年建筑业总产值为5912.5亿元，即得出华南防水（材料+施工）市场总体容量在88亿元左右。
若以行业平均年15%的自然复合增长率计算，2011年，华南建筑防水市场容量达101亿元，2012年达116亿元，2013年达133亿元，2014年153亿元，2015年176亿元。
三、主要竞品分析
●卓宝防水：
市卓宝科技股份作为国规模实力强大的建筑防水材料供应商，十余年来追求不懈，提出并切实践行“皮肤式”和“傻瓜式”的防水概念，通过长期针对设计师进行技术交流推广的策略，产品被广泛应用在华南建筑各个领域，其自粘防水卷材持续十余年市场占有率和销量稳居全国第一。
卓宝防水目前拥有5大生产基地（、、、、），年产防水卷材5000万平方米、防水涂料40000吨，在华南区域以扶持代理商为主要营销战术，尤其与当地政府、建筑单位及关系较为密切，是我司在华南防水市场的直接竞争对手之一。
●科顺防水：
科顺化工实业是一家专业从事建筑防水材料研发、生产、销售、施工的高新技术企业。
科顺目前拥有3大个生产基地（、、昆山），有多条进口全自动改性沥青防水卷材、防水涂料、排水保护板生产线，具备年产防水卷材3000万平方米、防水涂料30000吨、排水保护板500万平方米的生产能力。
2010年的销售收入约7亿元。
其营销方式较为灵活：
除了成型产品销售，还包括技术咨询、防水施工等方面。
目前，防水产品的销售约占其总营业额的90%，在华南区域，其增长势头较卓宝更加迅猛，市场占有率在迅速攀升，是我司必须密切关注和防的直接竞争对手。
●金雨伞防水：
广西金雨伞防水装饰是一家集防水材料研发、生产、销售、施工服务于一体的综合型防水企业，注册资本2008万，具有建筑防水工程专业承包二级资质。
在广西，金雨伞主要活动在、及等城市，在上述区域市场占有率高达40%-50%，2011年预计销售收入约1.5亿元，是目前我司在广西区域面对的最强大竞争对手。
同时，金雨伞开始逐渐在、市场活跃，其生产的CPS自粘高分子防水卷材被广泛应用于地下空间，是我司于广西防水市场主要竞争对手。
●蓝盾防水：
市蓝盾防水工程成立于2000年，其前身是越众集团防水工程处，在国现代建筑防水行业已有20多年的历史。
蓝盾公司除拥有国家建筑防水专项承包二级资质以外，旗下还拥有及二大防水材料研发及生产基地，具备了年产防水涂料23000吨、防水卷材2000万平方米的生产能力。
蓝盾在防水工程市场具有一定的品牌影响力，2010年销售收入8000万元左右，是我司在区域的主要竞争对手之一。
●德高防水：
德高（）建材创建于1998年，是法国PAREX集团在中国设立的全资企业。
经过十多年的发展，德高中国已成为中国特种干砂浆行业的领导者之一，德高K11防水浆料、德高瓷砖填缝料、德高TTB瓷砖胶等产品以其可靠的品质深获广大用户的信赖。
总部设立于，在、、、设立分子公司、生产基地，销售网络遍布全国。
2010年销售收入约2.5元，是我司零售渠道市场最大的竞争对手。
目前，德高在华南区域销售网络非常庞大，百万级以上的经销商有30多个。
我司零售渠道经销商布点在短时间很难超越它；但由于其产品线较窄，在部分区域我司完全可以通过制定可行战术“局部占领”市场，牵制对方。
预计在未来两到三年时间，我司在市场网络方面可整体领先于德高。
●黑豹防水：
市新黑豹建材是一家与国重点院校和科研院所长期合作，以中国材料科工集团非矿院防水设计研究所为技术依托单位，集防水材料科研、开发、生产销售、工程承包、技术咨询为一体的专业防水公司，是国最早研制和生产聚合物防水材料的企业。
黑豹防水以生产单一的“HB建筑乳液”闻名防水市场，在全国其它区域也有销售点，销量不大，2010年销售收入约7000万。
但由于其产品极易被仿制，销售模式存在重大弊病且打假维权工作不够，故造成防水市场假冒伪劣产品盛行，其整体竞争实力在逐渐下滑，市场份额开始萎缩。
目前，其仍是我司零售渠道在零售防水市场的最大阻力。
四、企业部环境
公司成立于2009年5月26日，目前有员工198人，下设机构有经理办、财务部、综合管理部、工程技术部、办、轨道交通部、国际贸易部、直属业务一部、二部、三部及工程渠道部和零售渠道部等12个部门。
2009年实现销售收入2702万元，2010年销售收入7968万，销售业绩增长了195%。
2011年预计销售收入2亿元，员工规模将达200以。
优势
●品牌优势
依靠集团品牌优势以及上市公司的企业影响力，雨虹在华南地区行业拥有较高的品牌知名度，高品质的产品是业人士对雨虹品牌感知度最强的一个方面。
同时也形成了高价格、较好服务的一线品牌形象。
●资金实力优势
2008年雨虹首次发行股票募集资金，2010年非公开发行股票再次顺利募集资金。
●技术力量雄厚
企业技术中心拥有7名博士、25名硕士、35名学士组成的研发团队，技术力量遥遥领先于行业其他企业。
●渠道网络优势
零售渠道目前有130多家经销商，遍布华南三省，基本覆盖了所有地级市，并逐步进入县级市场；工程渠道目前有88家经销商，33家、广西26家、29家，除区域相对薄弱，其他两省基本覆盖，发展整体比较均衡。
劣势
●物流配送能力较弱
从目前公司的产能来看，供求矛盾仍然突出，供货能力较弱，基本零库存；部分产品生产周期长，对销售系统的工作正常开展有一定的影响，不常用的产品的生产周期则更长。
●对上下游的谈判能力、控制力薄弱
今年以来，石油沥青和改性剂等原材料价格居高不下，面对资源垄断型上游企业，我司采购部门整体议价能力弱，原材料采购渠道局限，成本控制难度大。
我司产业链下游企业多为大型企事业单位、房地产商，由于建设方及材料使用方对建筑防水的重视程度不够，防水造价预算低，仅占工程项目预算的1%-2%。
因此，防水企业利润单薄。
●售后服务严重缺失
由于没有专门的售后服务团队，处理客户投诉事宜时，相关职能部门相互推诿；加之公司部审批流程过长，反应速度慢，未能及时处理好客户投诉，导致客户抱怨。
公司五年整体战略规划
本纲要主要依据：
董事会制订的2010-2015年集团发展规划纲要，公司目前经营状况、市场环境及人力资源供需情况。
其中，2010-2015年集团发展战略为制订本纲要的指导方针。
2011-2015年企业经营指标：
为完成2015年集团的“百亿雨虹”的目标，公司将众志成城，奋力拚搏，力争实现“十五亿”的销售收入目标。
整体经营指标分为三个阶段实现：
●第一阶段（2011年）：
夯实基础，严控成本。
根据第一阶段的战略发展规划目标要求，制定出科学、合理的业务政策及控制度。
严格执行费用预算管理制度，确保完成集团公司下达的2亿元销售目标，力争实现1300万的利润考核指标。
●第二阶段（2012-2013年）：
优化业务结构，打造卓越团队。
根据第二阶段的战略发展规划的目标要求，抓大放小、举重落轻，重点开发与培养战略合作型大客户单位。
力争到2013年底，实现20个战略合作单位，确保集团公司下达的6个亿的销售目标。
不遗余力地苦练功，加强团队建设，构建学习型组织，打造出一支真正能征战沙场的卓越团队。
●第三阶段（2014-2015年）：
创新业务体系，完善组织构架。
根据第三阶段的战略发展规划的目标要求，开辟业务新增长点，做大做强核心业务，同时积极开拓新领域、新市场，寻求更大的业务增长空间，力争提前完成集团公司下达的15亿元的经营指标；同时，进一步推动组织结构优化升级，完善的组织构架体系，实现科学化、系统化的管理目标。
为了达成公司的战略目标，使我司成为华南乃至东南亚地区最有价值的系统防水解决方案供应商，现制定如下发展目标：
1、企业经营指标及利润考核指标：
表一2011-2015年企业经营指标（单位：
万元，不含税）
年份
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
营业收入（万元）
20000
35000
60000
100000
150000
员工规模（人）
200
280
330
400
480
净利润（万元）
1300
2600
4550
7150
10000
2、市场地位及品牌发展目标（目前这部分同均指向业务能力，而真正的品牌能力没有被纳入进去，体现不了市场工作的必要性和重要性。
例如：
知名度第一、品牌地位、品牌附加值）。
若通过市场份额来评估市场地位及品牌影响力，公司未来五年发展中必须保证市场占有率快速递增的增长趋势，力争到2015年底，在华南防水市场实现市场占有率20%的品牌发展目标；另在销售规模及生产规模上，真正奠定排名第一的市场地位基础。
表二2011-2015年企业市场占有率目标
区域
2011
2012
2013
2014
2015
2%
4%
7%
12%
15%
广西
1%
3%
6%
10%
16%
5%
9%
15%
21%
30%
各业务系统具体战略发展规划
公司经营班子根据市场状况及竞争态势对业务板块进行二次调整，确立了以下7大业务部门，分别是直属业务部、直属业务部、战略合作部、轨道交通部、国际贸易部及工程渠道部、零售渠道部。
调整后的市场版图划分更加明确，业务团队架构更加科学、合理。
当然，未来还可以根据业务发展的规模，进一步划分出新的部门。
现将各个业务板块的五年发展详细规划如下：
一、直属业务（含新品推广）五年发展规划（2011-2015）
直属业务团队主要负责本土市场的业务开拓，重点围绕本土区域大型市政工程、房地产开发项目及部分维修项目开展业务。
●总体经营目标规划如下：
表三2011-2015年直属业务经营目标
年份
2011
2012
2013
2014
2015
任务（万）
4500
6000
10000
17000
25000
部门（个）
3
3
4
4
4
人员配置
35
40
50
60
70
●分阶段具体规划如下：
1.2011年本部门下设有3个分子机构，一部、二部重点围绕房地产及维修项目开展业务，三部作为新品推广部，主要围绕地铁、桥梁、隧道及轻钢屋面开展业务。
整个部门人员配置约37人，要求年底实现4500万的销售收入。
应对策略：
1、加强业务员培训，年底前，形成一支至少20人的核心团队，核心业务员的标准是能独当一面、独立完成拿单任务、有忠诚度。
2、宽打基础，拓宽客户面。
3、对一批重点客户启动战略合作。
4、寻求政府合作。
2.2012年直属业务团队预计下设3个分子机构，一部、二部重点围绕房地产项目及维修项目开展业务；三部作为新品推广部，主要围绕地铁、桥梁、隧道及轻钢屋面开展业务。
直属业务团队人员配置约40人，要求年底实现6000万的销售收入。
应对策略：
1、加强业务员培训，核心团队增至30人，增强核心团队人员的战斗力；2、深挖现有客户资源，拓宽新的客户资源和新的领域，形成2-3家战略性合作及多家准战略合作。
3、进一步寻求政府合作；4、单层屋面与桥隧业务增加客户数量并提升客户质量，条件成熟则启动战略合作。
3.2013年直属业务团队扩展到4个分子机构，一部、二部深入挖掘房地产客户资源，三部、四部寻求战略合作，重点开拓及维护大客户。
整个部门人员配置约50人，要求年底实现1亿元的销售收入。
应对策略：
1、加强业务培训，核心业务员增至40人，继续增加核心业务员的战斗力；2、加强政府合作；3、稳定并开拓战略合作；4、成熟战略合作到达4-5家；5、进一步发展新客户包括新领域。
4.2014年直属业务团队下设4个分子机构，整个部门人员配置约60人，要求年底实现1.7亿元的销售收入。
应对策略：
1、加强业务人员培训，业务员人人都能拿单，独当一面。
2、稳定并加强政府关系及合作；3、做深做透老客户，向成熟客户要销量，把所有成熟的客户向战略合作推进。
同时，拓展新客户；4、成熟的战略合作客户达到6家以上。
5.2015年本部门下设4个分子机构，整个部门人员配置约70人，要求年底实现2.5亿元的销售收入。
应对策略：
1、加强业务人员培训，增强业务员战斗力，让每一个业务员都能独立成交，独挡一面；2、进一步深挖政府合作，力求与政府战略合作；3、进一步做深做透每一个成熟客户，全面推进战略合作；4、拓展新客户、新领域。
二、直属业务部五年发展规划（2011-2015）
办事处成立于2009年，地处市，是中国第一个经济特区，2010年GDP达9511亿，位于全国城市第四，占地1953平方公里，是中国口岸最多并唯一拥有海陆空口岸的城市，是中国与世界交往的主要门户之一，是连接和中国地的纽带和桥梁。
1.总体发展规划如下：
表四2011-2015年直属业务经营目标
年份
2011
2012
2013
2014
2015
任务（万）
3000
4000
8000
13000
17000
部门（个）
2
3
3
4
4
人员配置
18
40
40
50
50
2.办及防水市场发展概况：
办主要负责本土市场开拓，现有人员13人，团队战斗力强，团队架构基本成型，目前技术服务力量较弱，需继续补充，团队人员将随着业务的增长相应补充，销售能力也在不断加强。
目前在防水市场‘雨虹’品牌影响力强势，在高端项目上竞争力比较突出。
因为在市场有行业几大品牌：
卓宝、科顺、蓝盾、黑豹等。
虽然他们整体水平与我司相比存在一定差距。
防水市场属典型的华南市场，民营企业主多，总包挂靠多，地处市场经济的前沿，防水市场属于无底价竞争。
防水材料的选用以涂料为习惯，以自粘卷材为惯例。
今年是市推进“十二五”规划的第一年，从规划中可以看出的基础设施虽然较为完善，但提出了城市基础设施五大提升工程；其他一些提高市整体形象和发展的规划也相继出炉。
市的发展前景是美好的，给防水企业带来了商机。
除本土防水企业外，外地企业强势进入。
如：
科顺、赛特、广西金雨伞，形成群雄逐鹿的竞争局面。
3.办发展目标规划：
建筑防水领域已由房屋建筑防水为主，向房屋建筑防水和工程建设防水并存发展，防水材料也由单一化、中低端化，向系列化和高端化发展。
自市土木工程协会防水专业委员会成立以来，对建筑防水行业进一步发展、进一步规市场起到了推进作用。
为了改革承包机制、规工程造价，相关政府单位、协会、防水企业共同努力，除建立防水设计专门机构，实现防水设计专业化外，拟编制《市建筑防水设计导则》和《市建筑防水合理计价导则》，为降低恶性竞争的风险，强化行业自律等进行了积极探索和实践。
办事处要搭乘东风雨虹这艘航母，借助防水专业委员会这个平台，营造办事处特点鲜明、技术过硬、销售优异、服务到位的形象。
4.办具体发展策略：
围绕市公务署等大型集采单位搭平台：
集团采购是公司战略发展过程中的强力之处，办事处要把集团采购作为可持续发展前进的核心动力、工作的重中之重。
我办事处认为，首先是解放思想，认清集采的目的与方向。
改变只有大项目或大单位才能做集采的固有思维模式，建立所有项目都能做集采的思路，只要是能确定防水材料为雨虹独家供应并每年能产生一定量的单位或公司均被我们认可。
其次是要全体动员，确立集采的思想与程序。
在工作中要稳步推进，忌浮躁，要先搭建基础，创立平台，稳步推进。
三是要加强服务意识，让客户实实在在感受到集采带来的好处。
在万科、工务署等集团采购标杆的引领下，做好华润、华南城、地产、和记黄浦、华侨城等企业的集采项目，开发十个以上集采单位或企业。
围绕市维修市场展形象：
维修是树立公司形象，展现公司实力的舞台，更是突围利益堡垒的强力武器，同时也是创造利润的好途径。
做好维修市场的关键在于服务，要做到想客户之所想，不要怕麻烦，不要嫌啰嗦，要经得起折腾，要把我们的服务意识贯彻到极致。
围绕市本土市场夯基础：
本土市场是我办事处的大本营，占领本土市场战略意义重大。
本土市场要做到精耕细作，分区分块责任到人，没有盲区。
围绕市“十二五”60项标志性建筑上台阶：
根据市“十二五”规划，在“十二五”期间，市有60项标志性建筑开建，我们要摸准项目信息，从最基本的工作做起，引导设计有利于开展工作的产品，推行斩首行动，树立多座丰碑。
围绕市100强企业描文章：
以、华为、中兴、比亚迪、华强、中航等为代表的企业，是市的拳头企业，甚至享誉世界。
我们要利用其总部地域优势，开展扎实工作，充分发挥自身技术强项，做好细致的、贴心的服务工作，进入其总部基地，以点带面，采处蚕食策略，辐射全国。
围绕市场突瓶颈：
改革开放设立特区带来了的蓬勃发展，但我认为给予持续发展的动力离不开作为地与的桥梁与纽带的地利优势，发展至今，已是唇齿相依，互相倚重。
市场的开拓是办义不容辞的责任。
我们首先要摸清的准入制度，实行标准采购模式，然后有针对性开展工作。
5.办人力资源发展战略：
根据集团人力资源的整体要求，结合办任务布局的需求，提交办人员架构的基本想法：
后勤保障6人，销售精英50人，技术专家5人，施工能手10人。
三、战略合作业务部五年发展规划（2011-2015）
根据公司业务发展需要，总经办决定成立了战略合作部，负责开拓大型企事业集团、品牌房地产公司及政府单位的战略采购业务。
战略合作部作为我司下一阶段重点培养的战略部门，在支撑公司完成集团的规划指标，担负着中流砥柱的角色。
1、未来五年发展规划如下：
表五2011－2015年战略合作经营目标
年份
2011
2012
2013
2014
2015
任务（万）
2000
3500
8000
20000
39000
部门（个）
1
1
1
2
3
人员配置
4
10
15
30
45
2、各阶段具体规划如下：
2011年8月，正式成立战略合作部，部门核定编制人员6人，设副经理1名，项目经理5人，重点推进已有合作客户的战略合作，力争达成4-5个战略合作大客户，例如保利地产、工务署、大洋集团、高德置地等。
部门销售任务为2000万元。
2012年战略合作部编制人员增加到10人，设置部门经理1名，高级项目经理4名，主要负责新项目开拓，另5名项目经理以维护已有战略合作客户为主，实行项目经理负责制，全面协调及调配公司后勤技术支持，部门销售任务3500万元。
2013年战略合作部编制人员增加到15人，设置总经理助理1名，部门副经理1名。
继续推行项目经理负责制，聘用高级项目经理8人，中级及初级项目经理5名，全面负责项目的维护及协调公司外资源。
部门销售任务8000万元。
2014年战略合作部扩展到2个部门，下设1名主管副总，2个部门经理，分别负责带领10人规模团队，战略合作客户要求达到15个，平均产值1500万，部门年度销售任务2亿元。
2015年战略合作部扩展到3个部门，下设主管副总1名，3个部门经理，部门人员配置30人，设置2个业务开拓部，1个大客户维护部，在华南区域达成20个战略合作客户，其型企事业单位6个、品牌房地产商8个及政府单位6个。
部门销售任务为3.9亿元。
四、轨道交通业务部五年发展规划（2011-2015）
轨道交通部成立于2010年8月，主要负责开拓高铁、铁路、地铁及桥梁隧道等领域的业务，现有人员配置13人，团队相对稳定。
1.总体发展规划如下：
表六2011-2015年轨道交通业务经营目标
年份
2011
2012
2013
2014
2015
任务（万）
2000
3000
4200
7000
11000
部门（个）
1
1
2
2
2
人员配置
13
15
18
20
30
2.各阶段具体发展规划：
2011
升级会员 