企业集团财务管理.docx
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企业集团财务管理
第四章企业集团财务管理
第一节企业集团概述
一、企业集团的含义与分类
（一）企业集团的基本内涵
一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。
从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上联合在一起。
成员企业地位：
1.核心层企业
核心层即企业集团的母公司（控股公司）及其附属机构，是指集团内部具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有先进的经营管理方式，有较高的品牌将会和良好的企业形象，有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。
核心层企业可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。
2.紧密层
紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控股，或由核心层企业长期承包或租赁或经有关政府机构批准，授权划归核心层企业经营的企业。
紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是母公司。
3.半紧密层
半紧密层即关联公司，是指核心企业参股（但未达到控股）或紧密层企业的全资或控股的企业。
该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。
4.松散层
松散层即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。
松散层企业在集团经营方针的指导下按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。
（二）企业集团的分类
受各国企业制度、银行制度和经济法规等等方面差异的影响，不同国家有不同类型的企业集团，而不同类型企业集团的特点也是截然不同的。
1.依据企业集团的连接纽带，企业集团可以分为:
（1）股权联结型企业集团是指按照企业之间的控股与被控股关系、参与和被参与关系而组建的企业集团。
控股企业通过持有多数股权，对从属企业在经营上施加决定性影响，从而建立控制关系。
（2）契约联结型企业集团是指各企业通过订立合同，进行产品生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。
参与联合的各成员拥有完全的自主经营权，享有独立的法人地位，原所有制、行业隶属、税收方式和渠道均不改变。
（3）混合联结型企业集团兼具上述两种类型企业集团的特征，集团内各成员企业即通过投资参股形式的股权联结，形成了具有大跨度、多层次集团型的网状组合体。
此类企业集团克服了单纯契约联结型的弱点，又保持了股权联结型的优点，是企业联合中较规范的一种形式。
2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为:
（1）纯粹控股型企业集团的母公司（核心企业）是单纯的控股公司，不直接参与生产经营活动，而是通过持有多数股权，对子公司的生产经营活动进行管理与控制。
投资公司作为控股公司掌握着子公司的股份，但目的是从事产权买卖，因而并不是企业集团，不是控股型企业集团。
（2）混合型企业集团的母公司既通过控制子公司的董事会控制子公司的生产经营，又直接从事生产经营。
此类企业集团的母公司既有控股型企业集团母公司的性质，又有一般企业的性质。
此外，混合式企业集团控制整个企业集团的职能由核心企业代理行使，即实行“一套机构，两块牌子”，在一定程度上难以实行对集团整体进行控制的要求，其结果往往是分权过度，该管的管不起来，所以混合型企业集团发展到一定程度必然转化为控股型企业集团。
3.依据集团采取的多元化战略，企业集团可以分成:
（1）纵向一体化企业集团是以主导产品的生产为中心，将经营范围向产品价值链的下游延伸而发展起来的企业集团；
（2）相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资源（主要是技术或市场）为中心发展与之相关的多种经营而形成的企业集团；
（3）非相关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中发展多种经营业务而形成的企业集团。
二、企业集团的基本特征
1.规模大型化
规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。
这里的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模。
其他内部相互独立成员单位的数量也在一定程度上决定了集团整体规模的大小。
一般来说，大型企业集团往往用于几十个甚至几百个成员企业，小型企业集团也会有十几个成员单位。
2．联系纽带多样化，但以资本联结为主
企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各成员单位只见建立各种联结纽带。
这些纽带可以是资本，也可以是行政、资产、技术、财务、研究与开发、人事等许多方面。
从某种意义上讲，没有资本作为联结纽带就没有集团企业。
3.组织结构多层次化
无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向持股所形成的企业集团，从持股关系和比例来分，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。
其中，核心层是企业集团的核心，紧密层、半紧密层和松散层与集团联系的紧密程度依次降低，对集团的影响也依次减弱。
尽管20世纪90年代之后，压缩管理层次，企业扁平化成为一种趋势，但无论如何，多层次都是企业集团的基本特征之一。
4.经营多元化
企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。
通过购并，不同所有制成分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。
在此过程中，企业集团成了一个集多种所有制成分、跨多个行业与领域、同时生产和经营多种产品的复杂系统，并呈现出多元化的特点。
这种多元化既体现经营范围上的多角化、综合化，又体现为经营方向上的系列化，既围绕着核心企业的主导产品展开经营。
三、企业集团的组织结构（P265）
组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。
组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。
一般来说，企业集团的组织结构为：
（一）U型结构
U型结构也称“一元结构”，是指按照生产经营过程活动中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。
在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：
（1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。
虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。
（2）U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略实施决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。
（3）集权与集中决策并不一定保证决策的正确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。
这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向。
（二）H型结构
H型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
H型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理,这样就确保了子公司较大的独立性和自由度,对于提高子公司的经营积极性,规避、分散公司经营风险具有积极意义。
但是,由于没有设立适当的总部,控股公司易被日常事务所纠缠,高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能,具体表现在:
（1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。
子公司完全以资本结合为主,以资本收益率、盈利状况为评价标准,使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权,管理效率低。
（2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。
控股公司和子公司都是独立的核算单位,除了董事兼任以外,母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。
（3）从长期和战略的角度看,母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价,所以管理成本较高。
（4）控股公司的投资协调比较困难
子公司的投资不受总公司的直接控制,子公司的利润被用于自身的投资,因而较难从公司全局性的未来利益出发,利用子公司的利润进行长期投资,子公司之间的协调也较差。
由于H型结构的管理运作主要是依据资产纽带,且被控股公司又具有法人资格,结构过于分散,使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。
所以,作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式,H型结构在历史上持续的时间并不长。
（三）M型结构
M型组织结构也称事业部制,其显著特征是战略决策与经营决策分离。
M型结构下,集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏,,但不具有法人地位的半自主性的经营事业部
不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策,集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定,对各事业部的工作进行评价、监控,从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来,有效地实现了集团内集权和分权的有机结合
不仅如此,M型组织结构还具有以下优点:
（1）M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。
M型结构中,各分部虽然不是独立的法人,但是都是相对独立的利益主体。
对于上市公司和其他的联合核算控股企业集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权,是绝对独立的利润中心。
集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者“准市场交易”或“内部转移定价”交易,具体采用哪种价格,由集团公司与交易双方共同协商决定,在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。
（2）M型结构有利于改善信息传递和激励机制。
信息是决策成败的关键,所以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做。
M型结构中,集团公司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息,保证了企业集团的全局性发展战略决策的科学性、有效性。
高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉,而将决策的权力下放到各分部,让处于较低层次掌握有关信息的人来负责局部性决策,同时通过适当的激励机制,对他们进行有效地指导和协调,从而保证了局部性决策的正确性
（3）M型结构有利于加强协调和控制。
M型结构出现以前,在企业集团中普遍采用H型结构,这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调,母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策,从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面,增加了管理成本。
M型结构克服了这些缺陷,在M型结构的企业集团中,具有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司,又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司,从而保证了必要的协调与控制,事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出,集团内部的管理成本大大下降。
尽管M型结构是对U型结构和H型结构的一种创新形式,但他运用到企业集团公司中也存在问题,这主要表现在:
（1）权力分散不利于更好地利用局部信息。
集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等,会进一步恶化道德,风险问题,分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司隐某些真实情况。
在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间,由于利益的相对独立性,各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为,传出有利于自己的不真实信息。
（2）不利于事业部之间的横向联系。
集团公司高层管理者如果不注意协调,事业部容易产生本位主义,只顾眼前的局部利益,忽视长远的整体利益,影响集团内成员企业之间的协作。
（3）转移定价决定内部交易中可获得的收入,因此是各部门经理所关注的焦点。
部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量,如果转移价格定得不好,公司的利益就会受到损失。
第二节企业集团财务管理体制与财务战略
一、企业集团财务管理体制的类型与选择
企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。
它是企业集团财务管理工作的“上层建筑”,对其“下层”的财务活动起着规范,引导和推动作用。
正确确定财务管理体制是进行企业集团财务管理的前提。
（一）企业集团财务管理体制的类型
1.集权制
集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营权控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。
在这一模式下，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集，投资，资产重组，贷款，利润分配，费用开支，工资及奖金分配，财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本
但是，集权制也有自己明显的缺陷:
⑴财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；
⑵过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性；
⑶母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将会发生巨大损失。
2.分权制
分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。
在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；
母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，及对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。
分权制的不足之处在于:
（1）母公司难以对企业集团进行统一的指挥和协调,财务调控功能弱化;
（2）母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题
（3）母公司不能有效约束经营者,从而出现子公司“内部控制人”问题,子公司各自为政、损害集团整体利益,并最终影响企业集团财务管理目标的实现
3.混合制
实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。
此模式强调分权基础上的集权,是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策的集权模式。
混合制综合了集权与分权的优势,既能发挥集团母公司的财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险,有利于集团整体财务管理目标的实现。
混合制财务管理模式可进一步分为:
集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。
前者主要体现了集权制的优点,不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制,而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。
此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；
后者不但体现了分权制的优点,而且加强了集团内部的协调,更多适用于发展已经相对成熟,并且规模较大的企业集团。
（二）企业集团财务管理体制的选择
总的来说,集权型财管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况,当集团内子公司败量较多、管理幅度过长时,由于母公司管理人员的素质和精力有限,分权型会成为一种必然却又无奈的选择,集扠和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间
影响集团财务管理体制选择的四个重要因素：
1.企业集团的联合方式
企业集团按其联合方式不同可分为:
横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。
横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近,甚至完全相同,这就为实行统一的财务管理制度提供了可靠基础,并且,集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系,也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调,即实行权力高度集中,并以完善分配机制为重点的集权制财务管理模式。
纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营,即跨部门经营,此类企业集团以产品为纽带,集团内各企业的经济效益有较强的相关性因此,纵向型企业集团应保持权力适度集中的混合制财务管理模式,并在向混合型企业集团发展过程中,逐步转变为权力分配型的财务管理模式。
在利润平均化规律作用和风险分散的要求下,企业集团必须不断进行产业结构调整,从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团。
因此,企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子公司的财务管理制度,而只需要在资本投入、重大项目决策以及整体资金运营的协调上加强管理,以保证集团整体利益最大化并为子公司发展提供有利的资金环境,使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。
分权制是此类集团财务管理模式的合理选择
2.企业集团的发展阶段
最典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在不同发展阶段,企业集团的财务管理体制存在很大的权变性
初创阶段,集团控股公司由于缺乏足够的资金和财务专家,往往较多将财务管理决策权下放给子公司,实行分权式管理;
成长阶段,控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家,就要集中重要的财务决策,并通过信息交流和规定的报告程序,来统一管理和协调子公司的财务活动;
进入成熟阶段后,控股公司既需要加紧对子公司财务决策的控制,又无需对每一项财务决策都进行控制。
此时,控股公司通常会将集权与分权结合起来
一方面颁布标准程序规范,规定各子公司的权限标准（如当地借款额度）,各层在相应的权限范围内行事;同时运用最优化原则,管理其辖区的子公司之间的交易
另一方面,负责审阅重要的财务决定以及子公司的经营成果,并提供指导、咨询和信息。
3.企业集团的发展战略
企业集团的发展战略是企业发展的总设计和总规划，大致可以分为扩张型、稳步发展型和防御型三种。
当企业集团通过自我积累、对外并购等形式快速扩张时，需要有相应的资本融资方式与之相匹配。
此时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度必须大一点；
当企业集团通过资产剥离、回购股份、出售子公司等进行调整性后退时，母公司除了需要审慎的顾忌上述行为可能给集团战略产生的各种不利的影响外，还需要在财务上作出事先安排，尤其是强调财务集权；
当企业集团维持在某一特定领域现有的投资水平，寻求稳步发展时，母公司则需要对投资融资权从严把关，同时对有关资金运营效率方面的权力适当放开。
4.企业集团的管理文化
管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。
在深受“自由与民主”思想影响的西方文化看来，子孙公司及其他成员企业，与母公司一样，在法律上有着平等的法人权利地位一起独立社会人格特征。
因此，西方的企业集团易于采用分权制。
实行分权既被视为对子孙公司及其他成员企业经营管理行为能力的尊重，也被视为对其创造性的保护与人格价值的社会认同。
在先社会价值而后个人价值的东方文化结构以及“集中统一”的社会意识背景下，东方的企业集团在管理上更易于采用集权制。
我国很多的企业集团深受东方传统文化的影响，在财务管理体制上也倾向于集权。
5.其他因素
出来上面几个因素之外，集团的组织结构、控股公司的股权结构、技术要求、集团所面临市场竞争的状况、企业集团的地理分布、产品种类、生产技术特点等也是影响集团财务管理体制选择的重要因素。
二、企业集团财务管理战略
企业集团的财务管理战略是集团在一定时期内，根据宏观经济发展状况和自身发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路作出的一种客观而科学的概括和描述。
（一）企业集团财务管理战略的特点
1.支持性
财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。
作为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是视线企业战略以及确立企业的竞争优势。
2.全局性
财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部只见进行的配置和整合。
具体来说：
从纵向看，财务战略制定与实施是企业高层主管（如财务副总裁）、企业财务部门主管、事业部财务及下属各子公司财务多位一体的管理过程；
从横向看，财务战略必须与其他职能战略相配合，并依据企业的发展阶段与发展方向来确定各职能战略管理的主次，同时，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由企业财务部门负责协调。
3.动态性
财务战略必须保持动态的调整。
这种以变制变表现在：
当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；
当环境出现较大变动并影响全局时，企业战略必须作出调整，从而财务战略也应随之调整。
4.综合性
所谓综合性就是指企业财务战略以统一的价值尺度综合地反应企业在战略执行期间人、财、物、供、产、销对资金的总需求、使用方向、耗用水平以及企业生产经营预期产生的效果总目标。
这一特点是由财务管理对象“资金”的综合性决定的。
5.安全性
所谓安全性就是指企业在制定和实施财务战略的过程中，出了谋划企业获利能力和营运能力以外，也对在企业战略期间可能产生的生产经营风险予以充分考虑并规定控制目标予以充分防范。
（二）企业集团财务战略的类型
从财务管理基本内容的角度看包括：
融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等；
从财务管理派生内容的角度看包括：
投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等；
从企业业务经营能力的角度看包括：
快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型三类。
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1.快速扩张型财务战略
快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目标的一种战略。
为实施这种战略，集团往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地筹集外部资金，或进行并购。
（三）企业集团财务战略的选择
企业集团的内外部环境决定了其适用的财务战略的类型。
不同的经济发展周期，不同的经济发展阶段，选择实施的财务战略应不同。
1.财务战略的选择必须与经济周期相适应
经济周期波动是经济发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。
在经济复苏阶段，集团应采取扩张型财务战略，即应增加厂房设备，采用融资租赁筹资，储备存货，开发新产品，增加劳动力。
在繁荣初期，企业集团应采取扩张型财务战略，即应继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续储备存货。
提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。
在繁荣后期，集团应采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段，集团应停止扩张，并出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。
经济进入萧条阶段后，特别是在经济低谷时期，集团往往建立严格的投资标准，在保持市场份额，压缩管理费用的同时，放弃次要财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
也就是说，在这两个阶段集团都应该采取防御收缩型财务战略。
2.财务战略的选择必须与集团发展相适应
初创期，企业集团对现金的需求量较大，此时企业需要大规模举债经营，因而往往面临较大的财务风险，股利政策也一般采用非现金股利政策。
成长期，虽然企业的现金需求量也很大，但它是以较低幅度增长的，财务风险仍然很高，股利政策一般可以考虑发放适当的现金股利。
在上述两个阶段，集团宜采取扩张型财务战略。
成熟期，集团的对外现金需求量有所减少，有些还可能出现结余，财务风险降低，现金股利水平还可适当提高。
此时稳健型财务战略比较适合此阶段集团的发展特点。
衰退期，企业集团的现金需求量
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