工厂如何推行提案改善.ppt
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如何推行改善提案?
如何推行改善提案?
為達成工作的目的，追求更好的手段、方法，重點在於更加簡化手段、方法。
改善:
一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作的做法和提高人員的效率等。
改善:
是由於持續不斷的努力，所產生的諸多的小步伐改進，而逐次累積而成。
改善:
能夠勝任此項工作的普通能力及常識。
改善:
就是超越目前所賦予的水平。
改善:
強調要以員工的努力,士氣，溝通,訓練，團隊,參與及自律來達成目標。
這些都是一種常識性和低成本的改進方式。
改善是全員的工作。
改善:
改善不是做或不做都可以的，是當今經營戰略不可或缺的要素。
甚麼是改善?
改善,改得更好,目的,A,B,C,改善的重點在於更加簡化手段、方法。
用最簡單的方法達到同樣目的的就是改善。
重復及延伸提案未實施、實施后沒有取得更好成效的提案改善成效無任何證明資料之提案公司已有制度、規定怎樣做，而未按要求做的提案,重復案,延伸案,未實施,無資料,訓練不足,無成效,重復及延伸提案的例子,原有一提案，內容是設計一個治具，其外形上有一個螺套，採用滾花式。
後又有一份提案，其治具的設計原理與上一個提案相同，僅外形上的螺套，採用斜紋式。
據此評價後一個改善為前一個改善的延伸，不屬改善。
因為後一種改變並未產生本質上的變化，未產生更好之效果。
改善前,改善後,未實施、實施后沒有取得更好成效的提案,工具車緊固螺絲改善改善前:
工具車用久以後，螺絲鬆掉，抽屜拉不開。
改善後:
用502膠水，涂在各緊固螺絲上，以防止各螺絲鬆動。
評價:
此改善方法不理想，用彈簧墊圈即可。
不屬改善。
改善成效無任何證明資料之提案,改善前:
用碳化鎢敲擊工件凹面，將工件變形敲回來。
改善後:
用碳化鎢刮工件表面，將工件變形刮回來。
評價:
只是操作手法上的不同，沒有取得更好成效的證明，且對無形成果無法評估。
不屬改善。
公司已有制度、規定怎樣做，而未按要求做的提案,提案:
中午休息時，應將不用的燈光關閉1h，下午上班時，再開燈。
評價:
節約用電，不用時，應關燈，關閉電源等是公司早已規定，並經常宣導的事項，此方法僅是一種要求，並沒有提出節電的有效措施，故不屬改善。
若針對如何節電提出有效的措施，則是改善。
例如，採用較小的投資，採用簡便的光控等方法，使不必要亮的燈不亮等方法控制用電，則屬改善。
“加工圓形小孔裝夾治具”的改善改善前:
對於短工件，用分度盤加工。
改善後:
車一導軸，裝在分度盤上，將工件用螺釘鎖在軸上加工。
評價:
此改善方法為加工者應具備的工作常識。
因此，屬員工教育訓練不足，不屬改善。
公司已有制度、規定怎樣做，而未按要求做的提案,將物品擺放整齊，文件、檔案給予編號以便查詢，此种方法應是文書處理者應完成的基本工作事項，不屬於改善。
但是，如果提出更好的編號方法或管理文件的方法，則就是改善，它符合改善的條件。
將治具、工具定點、定位，是公司5S活動及管理的基本要求。
單純是定點定位的改善不屬於改善。
但是，在定點定位的方法中有創新的構思、想法，或產生其它的效果，如安全性的保障等則可以成為改善。
工作職責與改善的區別,請假卡改善改善前:
請假人員時間不集中，取不及時歸還，影響考勤。
改善後:
規定調卡時間，製作登錄卡。
集中時間處理，提高效率、利於考勤。
評價:
管理方法的改善。
製作登錄卡，改變工作方法，提高了效率，屬改善。
工作職責與改善的區別,提案改善,改善提案,一個建議或意見，經相關部門審查確認后,決定是否可行，可行則交由相關執行單位執行改善。
實施完成之案例提報出來，具有改善成效與推廣性。
尚未實施,已實施完成,建議、意見,大部分的公司都在實施“改善實施型提案制度”，改善實施型提案制度，有以下特征:
1.主要是以自己的工作或職場之改善為主。
2.其目的始終都放在業務的改善，所要求的不只是構想，而更重要的是其實施。
3.改善的效果是當然的，但是更被重視的是職場的活性化及其員工的能力開發。
改善活動的三個階段,一、參加,二、能力開發,三、效果,養成改善的習慣，培養問題意識。
幫助員工學會檢討自己的工作。
改善能力的培育，教導員工學會如何運用分析問題的工具。
員工了有了興趣和能力，才考慮提案的經濟效益，提高附加值。
以部為單位，每個部設一名推行委員，一名推行幹事。
人數多的單位內部還進一步建立基層的推行組織。
建立組織架構，有專人負責推動改善活動。
1.規劃、決策、監督、指導公司的改善提案活動;2.指導、監督評審工作，對評委會的評審結果進行等級和獎勵的核定;3.指導、監督改善提案成果的推廣與實施。
總幹事職責,1.擬訂改善提案年度方針;2.指導評委會的工作;3.協助推委會主任委員處理相關事務;4.受推委會主任委托，代理推委會主任委員全面處理改善提案活動的事務。
推委會主任委員職責,1.管理和指導單位內部的改善提案活動;2.評估改善提案之構想的可行性，協助提案人實施改善;3.通過提案了解工作中存在的問題，促進工作場所的互相溝通。
4.審核、確認改善過程和改善成果，在其權限內審查提案，核定等級;5.指導部屬進行改善，提高部屬改善能力，激發員工提出提案的意願;6.指導提案人提供改善成果的相關佐證材料;7.協助提案人完成改善成果的標準化及推廣工作;8.對單位內部的員工進行專業知識與技能的教育訓練，推廣改善成果。
各單位主管的職責,如何解決“提案寫完了”之問題,無意識的提案活動,有意識的提案活動,問題來找我,我去找問題,被動,主動,培養員工的問題意識,第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。
第二階段是將“只發現問題的人”要其成長為“想到問題的人”。
第三階段把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人”。
第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實現創意的人”。
使員工有不斷改善能力的培育系統,重新檢視怠惰成性的工作態度或已習慣的工作環境，要其明白確認正常與異常間的差異，第一步即是把握現狀。
確認問題何在?
確認要求工作的水準或目標，才得以形成問題意識。
由工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人成長成改善的人、創意的人。
與單單思考的階段相比較，必須具備實務上的知識與技術，也需要具有判斷力、說服力與談判力。
能使改善成為現實。
建立工作現場改善的氣氛,世上有所謂“262的法則”。
這是集團的統計法則。
譬如說，有一組10人的集團，其中有2人做事非常地積極而熱心。
另外有2人是反抗而無法協調之人。
剩下的中間的6人，即是一般的大眾型之人，不是特別積極，也不是無法協調的人。
他們是受到組織的氣氛影響，而會傾向其中一方的群體之人。
當然這是相對來說的，當集團的性格改變時或到另外一個集團時，就會有所變化。
那二成的積極派，是不管有沒有提案制度，都會積極地進行改善工作的人。
另外的二成人則是，再怎麼要他進行改善，也不會進行改善的人。
中間的六成的人就是，只要大家在進行改善，他們本身也會自己進行改善。
其實提案活動等類似的由下往上的管理運動，是為了能讓這中間的六成人，也能加入其中。
在近年來，企業文化受到重視，這是由於這些能左右這六成人的行動形式。
企業的實力，也是受到這些佔有六成的人之水準來決定的。
這些二成的優秀而積極的人，不管在任何組織或公司之中，他們都會表現出其個人的意願開發能力，而顯露出其頭角。
但是，中間的這六成人，卻不是如此。
要開發其能力、發揮其能力，即需要有一套策動的辦法或系統。
其中之一就是改善提案制度。
將大多數的員工加以策動，使改善固定化，這是塑造出改善成為企業文化的一種方法。
因此，改善提案活動並不是只有一部分有意願的人做就可以了。
最理想的就是100%的全部都來參與。
最少也要有二成的人，加上六成的人，合計八成的人來參加。
建立工作現場改善的氣氛,發現新問題是改善的開始。
對重大問題的認識經常是由於對問題的敏感性、對問題或現狀的不滿足或好奇心所引起的。
Why?
Where?
What?
When?
Who?
如何加強問題意識?
改善推行的初期，重點在於培養員工的問題意識，提高對問題的敏感性。
運用5W1H的方法，是幫助查找問題發生原因，掌握現實狀況的方法。
How?
1.能了解事態是由多種原因所組成的，能夠找出多種的原因，能想出多個對策案。
隨著選擇的範圍越廣，即可從中選擇更具效果、實施可能性高、不需耗費大量金錢及時間的改善案，這才是改善提案的要領。
2.明確地掌握住“目的”后，便可想出好幾個“手段”。
即可從中選擇出既簡單又具效率的良方。
沒有先想到目的，即事先想出方法，手段也是行不通的。
在工作或改善工作時，首先必須考慮想到的是“那是為了什么?
”3.以“廢除”為關鍵語重新檢討工作，若無法廢除，就想辦法“減少”，若無法減少,就想法“改變”。
對改善進行評價和指導,亞特機臺鍵盤保護案改善前:
機臺鍵盤容易流油進去，造成鍵盤損壞。
改善後:
用透明塑膠薄膜將電腦鍵盤蓋住，以防止油進入鍵盤。
評價:
改善後不易散熱，且無創意，沒有從根本上解決問題。
需對流油的原因進行分析，進行改善。
方法欠佳，不屬改善，需進一步改善。
1各單位內部改善提案活動辦法的制定與推行;2各單位提案的收集、匯總，提報推行單位;3協助提案人撰寫報告書及標準化文件;4掌握單位內部改善提案活動情況，及時與推行單位聯系，協調解決活動中存在的問題;5協助推行單位完成改善成果的推廣及改善提案活動的其它相關工作。
各單位推行幹事職責,1對呈報到公司評委會的的提案進行評審，初步評定提案等級;2提出完善標準化的建議，協助標準化推委會制定成功改善之標準化文件;3在規定的時間內完成評審工作，將結果匯總提報推行單位;4在推行單位的組織下完成改善實施狀況的查核工作，及其它相關工作;5及時與推行單位聯系，協助推行單位解決評審中的問題。
公司評委會職責,標準化組織職責,1對改善提案成果的標準化文件進行審核、確認、發行及修訂，或將改善成果納入標準化文件系統;2及時與推行單位聯系，協助推行單位解決成果推廣中的問題。
1.賦予動機,意識教育習慣的養成持續的提案創意提案的必要性提案改善的必要性為何要從自身作起改善提案有何助益,2.指導教育,習慣養成後思考出好提案好提案的知識技法利用各種情報方法提案內容的確認及彙整後的方法自職場、他職場的實例運用提案者水準提升之指導,3.實施評價,上司的確認專門技術員的輔助實施可否關連責任為管理、監督者的職責可實施提案的處理、改善實施上的注意點得到上司的認可實施必要事項的準備Group內工作的分擔確立日程計劃試行期間的設定實施內容事前對關係者的說明實施過程中問題點的把握處理接受上司或專門技術員的輔助,4.提案評價,5.後續跟催,評價為指導不可欠之程序輔導依提案者的水準進行必要程度建言公平的評價（基準、流程遵循）,再發的防止、建立標準化接受下一個新問題的挑戰,1.提案活動的推進,2.運用提案對部下的指導育成,3.職場問題點的顯在化,4.審查員應有的公平審查,全員參與的提案活動的職場環境創造繼續提案習慣的建立,職場全體的水準提升業務上必要的知識、技術的向上養成時常保有改善想法的人,職場運營的情報源活用（職場的問題、業務對應的基本姿態或看法等）,提高對部下的信賴感升高對部下的指導力,管理者在改善活動應精通的課題,1.自己擔當業務必須要精通（老練者）。
2.改善知識、技術等的熟知確實的具備應有的觀點。
3.改善提案制度的深入理解。
管理者是推動者，又是審查者。
提案活動的推進,1.全員參加的提案活動的推進2.持續的提案活動的推進3.建立提案制度的職場氣氛,對部下每一個人的日常管理對提升部下水準的士氣的指導與育成,1.主管對改善要給予充分地重視，給予鼓勵和的評價。
2.改善的目的之一就是員工能力的開發。
3.改善的優點，就是對簡單的問題可以即時、當場解決。
4.工作現場的人發現自己工作的問題並予以解決是最適合的。
5.改善是由三點構成的:
著眼、著想、判斷實施效果。
6.要將員工的意識引導至改善，在工作中保持改善意識。
7.改善提案的最終目的是:
追求實施與效果。
按專業分類進行評審，小的改善即時處理回鐀，大的改善認真評價。
一、充分發揮各級主管在改善提案活動中的指導和教育作用，使改善提案活動成為互相溝通的一种方法。
二、使不易實施的提案，好的改善點子得到充分利用。
三、合理地評審及獎勵，促進提案人積極提案。
四、主管及評委能更快、更認真地評審提案。
五、有利於現場問題的及時解決，有利於改善提案成果的推廣。
評審制度所要達到的目的,公正、認真、負責、細致、耐心、求實,全公司全員經常要有問題意識，有想打破現狀的改善意識最為重要，只要認為沒有問題的職場，進步就會停止，而開始退步。
-石川馨博士,在改善的評審標準中，列入了“著想性”項目。
在改善活動的初期，培養問題意識，鼓勵員工發現工作中的問題是評價重點。
設立了點子獎，對於能發現問題，提出改善構想，經實施以後達到較好改善效果的員工給予一定的獎勵。
重視現場，任何問題都要到現場去了解,當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求“改善”，而非以投入資金,從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。
而所謂最簡單的“改善”方式，就是指日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建議等。
-今井正明,評審時，也應以現場、現實、現物為原則，來評價改善提案，並當場給予必要的指導，以提高員工的改善能力。
（1）.改善已實施完成。
（2）.改善有方法、手段上的變更，並非已提出並實施之方法或已廣泛使用之方法。
（3）.方法、手段上的變更產生本質的變化，並非僅是大小、顏色等不影響作用、功能、效果的變化。
（4）.改善必須是為解決問題而產生，非一般性的常規作業，如保養、維護、修理、回收、整理、物品擺放等。
（5）.改善實施內容具體，有證據證實改善的成效，可供他人參考借鑒。
（6）.改善方法不產生嚴重影響品質、安全等問題，即方法得當，措施可行。
（7）.改善方法非本職工作中應掌握的基本知識、技能。
（8）.改善前的方法不違反工作常識、公司制度等。
構成改善提案的條件,1.好的提案必須是有價值的提案，亦即直接有益於公司的提案。
2.好的提案必須含有可依循的具體實施內容，並非僅單純之意念。
3.好的提案必須能解決當前問題、提高工作效率或生產成本降低。
4.好的提案必須確實能改進公司作業方法、技術、管理制度等。
何謂好的提案,1、了解清楚改善歷程及改善了什么。
2、考察、判斷提案是否屬于改善提案。
3、改善前后的對比是否明確，以進行改善成果的評估。
4、成果比較是否有相關證據的資料來源說明，是否合理。
5、標準化資料是否完善，是否已形成正式的標準化文件。
6、對資料中有疑問的地方做好記錄，到現場查核時詢問提案人。
7、資料審查以后，到現場收集數據資料來源，看是否有實物，課內人員是否知道改善后的方法，改善后的方法等是否經相關試驗確認實際應用情況如何。
提案人不在現場，可以向課長、組長及其它同組人員了解情況。
8、填寫表單清楚明確、嚴謹簡潔。
怎樣評審?
日本的改善專家經過調查，大部分實施改善提案的公司是按以下的幾個方面評審改善提案的。
一、改善效果（有形成果、無形成果）二、獨創性（新穎性、創新性）三、努力程度（研究性、思考性）四、實施的可能性（實施的難易、實施性）五、應用性（適用範圍、推廣性）六、具體性（安定性、資料完整性）七、持續性（永久性、效果是長久性或一次性的、標準化）,鴻准的評審項目分為以下幾點,改善難易度包括以下四個方面a.著想性b.思考性c.實施性d.努力度,PCE的評審項目分為以下幾點,評審標準中各項目的分配是合理的，關鍵在於如何掌握評價尺度。
鴻准公司改善提案獎勵辦法,較多的等級對鼓勵積極提案有較好效果，但對評審人員的工作細致性提出了更高的要求。
鴻准公司“品質提升”項目評分說明,分為5個檔次，依據改善所能達到的水平，在相應的範圍內進行評分。
評審案例介紹,吸塵裝置調節鏍釘的改善改善前:
調節螺釘原為“內六角”型，調節不方便，需用扳手，較繁瑣。
改善後:
把調節螺釘改為“鑰匙”型，用手即可調節。
無需扳手。
評價:
此改善雖小，但具有改善的成效。
改善前在加工頭部斜面時，用傳統方法加工，單片砂輪打成型砂輪一個工位一個工位的依次加工如圖:
問題點1.因工件整塊備料，成型砂輪薄且側面為斜面，切削時砂輪易產生“讓刀”，“燒刀”現象;2.須反復打制多個成型砂輪，多次對刀，工件中心及尺寸不易保證;3.加工時間長，效率低。
改善后用兩片砂輪裝在一個法蘭上一起打制成型砂輪，加工頭部的斜面。
1.效率提升26/56=46.4%;2.依BM2訂單來看，每年加工8000件copin，則節約:
8000/700*5,720=65,400台幣。
評審案例介紹,為促進提案人提出改善，避免產生重復提案，提案人可以進行備案。
A.提案人在產生改善構想以後，填寫，由主管評估確認改善構想可行以後，交各單位推行幹事;B.各單位推行幹事應及時將交推行單位登記，并負責跟催備案之提案的實施，提案人主管應進行指導和幫助。
提案人完成改善，提交改善提案報告書時，應在報告書上注明備案編號;C.推行單位每周公布一次備案狀況。
推行單位對已提報備案的提案的完成狀況進行跟蹤，並提供必要的幫助;D.備案的有效期為兩個月，特殊情況可申請延長一個月，到期仍未完成改善的，備案自動失效。
一、備案制度的建立,避免重復提案的方法,一、主管能把握現場改善的狀況。
二、主管能及時對改善進行指導和協助。
三、對實施有難度的提案建立專案小組進行解決。
四、讓員工及時記錄下工作中的問題，不丟掉一閃而過的好點子。
五、避免公司出現相同的改善投入，有的提案試行以後再推廣，避免浪費資源。
六、備案公布以後，不同的人員均可提出自己的建議，以求得最好的改善。
建立備案制度的意義,備案表的實例,避免重復提案的方法,二、及時公布評審結果，迅速推廣改善成果,“標準化”是把改善成果以書面的形式，形成公司或部門的標準與規定，使改善成果長期持續地發揮效益。
在推廣性的評價中，包含了標準化方面的評價。
四等以上的提案，均求形成標準化文件。
關於SODICK320機臺走絲輪的改善,改善前,改善後,1.容易絞線，引起斷線影響加工效率;2.銅線易掉落地面，影響5S;3.處理絞線易傷手指。
1.送線穩定、狀況良好;2.銅線均勻掉落廢線筒;3.不需要經常處理絞線問題。
評審案例介紹,評審案例介紹,研磨用大正角器的改善改善前:
大正角器上只有螺絲孔，重14kg，用C型夾固定工件。
不易裝夾、加工量不能太大、費時、治具笨重。
改善後:
大正角器上增加10個方孔，重量為11kg，直接用螺釘固定工件。
裝夾方便、吃刀量大、重量減輕。
缺點需配備多种螺釘。
評價:
在原有治具上改善，使之更方便，重量減輕。
PITCH治具改善改善前:
一次只可裝夾左件（右件），再加工右件（左件），就要重校此治具。
加工一個工位，需架設兩次。
改善後:
左右件同時裝夾，一次性可加工。
節省一次校治具的時間。
評價:
改善治具，使其更完善。
評審案例介紹,評審案例介紹,3D電極長度研磨方法改善改善前:
純銅電極，長度加工，使用檔塊。
改善後:
用麥司裝夾，電極兩頭在麥司（一種治具）外，用兩塊等高的感應磁鐵，墊於麥司下，進行研磨。
評價:
此改善方法為加工者應具備的專業知識，不屬於改善。
評審案例介紹,JG方孔輔助測量治具改善改善前:
用塊規組合成所需尺寸進行方孔量測。
費時，且精度控制不易，增加塊規之損耗率。
改善後:
設計制作可調式塊規，深入方孔進行量測。
旋緊螺絲至塊規接觸孔壁，取出後量取塊規實際尺寸，即為方孔尺寸。
以同尺寸塊規進行確認。
量測彈性大，尺寸移動達2mm。
正確測量，余量明確，節省測量時間。
評價:
運用內徑分厘卡原理進行治具設計製作。
改善評為三等。
此後治具又做了改進。
評審案例介紹,治具結構圖,改善是為誰而做?
改善是為了自己，自己去做。
改善就是：
使自己的工作更容易做、使自己的工作能更正確地做、使自己的工作能更安全地做。
先實施改善教育、賦予能力後，再開始改善嗎？
如果這樣的話，到甚麼時候都無法改善。
首先要把工作的作法改變一下。
改善能力是要通過改善才能充實和提高的。
改善活動本身就是改善教育，就是改善能力的開發。
要從能做的地方開始，並且做到能做的為止即可的就是改善。
甚麼是改善？
為何改善是必要的？
只要實際做做看就可知道。
為甚麼在改善活動的初期，強制力是必要的?
組織中有各种各樣的人，有積極參與改善的人，也有不積極的人，要讓不積極的人也能了解改善的意義與價值，唯有靠實際的參與才行。
這樣就需要強制力。
但是永遠只靠強制力，就無法從“被要求進行的改善”擺脫出來。
所以即使是強制開始進行改善，也有必要讓其理解，改善是自己應該去做的事。
強制力就象為了能起飛的飛機跑道。
如果一直都在滑行，就傷腦筋了。
最初是在不願意的情形下進行改善，但最終還是應推行到自己主動進行改善。
為甚麼要將改善寫出來?
將已實施完了的改善寫出來，其目的在於透過將改善顯現出來，使所有員工成為有意識的致力於改善，因使改善能持續地加以推進。
改善寫出來能成為其他人進行下一個改善的提示，也能帶來能”察覺”別的隱藏著的問題的效果。
任何人在不特別在意及無意識的情況下，都具有改善的能力。
而將其變成有意識的行為，會使改善成為有意識的、有組織的、持續的努力推進。
一個一個小的改善累積起來，就會有很大的效果。
這种效果也包括了員工改善意識的增強等無形效果。
如何說服不積極改善的人?
只要表示出事實即可。
第一步，即是”改善顯在化運動”。
即是將過去的改善，做一徹底的盤點。
不管怎樣，將過去“改變工作的作業方法，而獲得一點效果的事。
”整理出來。
要寫出來改善案本身，其有三分鐘就足夠了。
要說明改善是如何，也只要30分鐘或一個小時，也就足夠了。
隨後就只要”當場”寫出來就可以了。
這樣能夠確認在這個工作場所中，與此工作有關的改善被進行著的事實，也是很好的。
在事實面前，任何爭論都是無意義的。
在指導員工進行改善時，應怎樣說?
在不斷進行改善的場所，是聽不到“怎麼，現在才”這种話。
取而代之的是:
“好，察覺得好。
”“好，做得好。
”這樣的話。
“以往都在做這麼浪費的事情，但托你的改善之福，明日起就不用再浪費了。
做得很好。
”接著，還說“說不定，像這樣的浪費，還有不少吧!
把這些都尋找出來，並加以消除的話，不就又有改善了嗎?
”這樣的話。
謝謝!
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