预期营销怎么玩.docx

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预期营销怎么玩

预期营销怎么玩

　　研究人员做过一个有趣的实验：

每天固定给猴群中的每只猴子3支香蕉。

当偶尔每天给每只猴子5支香蕉时，猴子们都会变的兴高采烈。

有一次，实验人员给了每只猴子10支香蕉，随后在从猴子手中收回2支香蕉。

虽然猴子们实际获得的香蕉数量超过以往任何一次，但是它们却对于实验人员拿走它们手里的2支香蕉非常的愤怒。

激动的情绪几个小时都不能平复。

　　这样的现象在我们人类社会中也非常常见。

比如，每个月给员工固定300元的奖金，员工很高兴。

突然一个月发给了员工1000元奖金，之后又告知是财务部门计算错误，追回了500元多发的奖金。

尽管员工还是多得到了200元奖金，但是他们对公司的抱怨却远高于每月领300元奖金的时候。

　　这就是人性中一个有趣的特点，却往往不被我们所注意，常常和猴子一样，存在思维误区，做出同样的反应与行为。

在市场营销活动中，不注意这种思想对消费者的影响，可能让企业花费很多心力，消费者却不买帐，甚至是费力不讨好。

　　一些品牌各方面工作做的都很到位，但是消费者的满意度却总是不高，原因也在于此。

这些品牌虽然做的很优秀，但是其对消费者的承诺也很高，如果承诺全部兑现，消费者也觉得这是理所当然的，不过是符合了最初的期望值。

但是，当过高的承诺无法完全兑现时，消费者会产生巨大的期望落差，抱怨情绪也会马上出现。

　　笔者根据心理学的理论与营销实践的结合，得出这样一个公式：

消费者对某个品牌或产品的预期+现实=失望/满意/惊喜。

商家对消费者的承诺高过现实情况，也就是不能完全兑现承诺，就会造成消费者的失望，失望带来的后果是消费者离开该品牌，而这种离开还不同于因为有替代商品竞争或特殊原因的暂时性离开，这种失望后的离开意味着消费者80%不会再回头；当商家的宣传承诺能够兑现，则会换来消费者的满意。

消费者满意是绝大多数品牌可以做到的，但正因为都可以做到，所以并不能换来顾客的高度忠诚；只有那些完全兑现了承诺，并多给消费者一些承诺之外的利益，才会给消费者创造出惊喜的消费体验。

使顾客心甘情愿地回报给品牌绝对的忠诚，这种忠诚可以抵消部分的价格因素，甚至是原谅品牌所犯下的一些过错，因为，现在能够给消费者带来惊喜的品牌并不多，他们对你的品牌充满希望，还在期待下一个惊喜。

　　曾经健力宝饮料广东公司搞过一次“第五季抢鲜in乐汇”喝饮料赢演唱会门票的活动。

活动方式为消费者通过累计消费达到400积分来兑换一张兑换券，或用一定数量饮料瓶身标签来换兑换券，最后用每张兑换券兑换一张演唱会门票。

这个活动激起了广东消费者与乐迷们的极大兴趣。

因为，这场演唱会云集了花儿乐队、黄雅莉等多位当红歌手，是一场大家期待已久的音乐盛会，而健力宝承诺的换领门票条件也并非很高。

结果在这个活动的促进下，健力宝“第五季”饮料销量暴增。

　　等到活动结束，该健力宝公司兑现承诺的时候了，健力宝公司却让消费者大失所望。

兑奖当天，上千名兑奖者提前一个小时就来到兑奖地点等待兑奖，可是，一开始健力宝公司只兑换了几百张门票就停止兑换，而后改为隔一个小时兑换一次，试图让没有耐心等待的人放弃，最后干脆挂出了“门票已经没有，请拿每张兑换券换一瓶饮料”的牌子。

消费者手中的几千张兑换券无法换到门票，这让在烈日下等待了数小时的消费者们情绪由焦虑变为了愤怒。

　　这次活动不管是厂家准备不充分，还是有意噱头炒作，欺诈消费者，最终都给健力宝的品牌形象造成了严重的打击，销量迅速下滑，甚至引发了罢喝的风潮。

　　我们做人都要讲求做一个诚实的人、守信的人，这样才能在社会中立足并发展。

而作为一个市场中的品牌，更要做到言行合一，至少不能言过其实，否则无法拥有消费者的忠诚，若后果严重还可能给品牌带来灭顶之灾，至少这样的品牌很难走向卓越。

由上面的案例中可以看出，品牌失信的代价是沉重的，因此，我们的品牌给消费者的承诺要量力而行，不能言过其实，绝对不要让消费者失望，而后在消费者满意的基础上在讲求一些策略与技巧，就可以给顾客带来惊喜。

顾客惊喜的回报就是购买商品，持续的为顾客创造惊喜，就会换来顾客对品牌的忠诚。

这样塑造出的品牌形象胜过重金强势宣传品牌的效果，因为前者是消费者从情感上主动认同并喜欢品牌，而后者则是企业强势推销品牌让消费者被动认同。

但是，如何保证不让消费者失望并创造惊喜呢？

笔者提出如下三点建议。

　　1、承诺保障

　　在消费者购买某个商品前，多要参考商家对该商品的综合承诺，这个承诺对于商家与消费者都非常重要，因此要谨慎承诺。

现在一些企业以为，只要在道德的商业底线之上，略微夸张一点来宣传，就是正常的营销手段，可以促销商品，不会有什么不良的后果。

其实，道德的底线只是一个企业或品牌生存的最低标准，在此之上的行为的确不会遭到道德与法律的谴责，但是，要打造一个强大的品牌就要以道德底线为基础，走向更高的标准。

其中不言过其实就是要求之一，否则，虽然可以获得一时之利，但是却在动摇品牌长远的根基。

纵观当今的市场，越是成功的大品牌，其宣传与承诺的越谨慎，而信口开河的品牌多无法长久生存。

　　除了上面提到的部分夸大宣传的品牌外，绝大多数品牌无法兑现承诺的原因不是出于欺诈消费者的目的，很多时候是企业对承诺达成的可能性估计不足或意外等原因，更遗憾的是，有时候造成这种结果企业自己还全然不知，导致消费者失望的离开。

比如，很多品牌并非夸大宣传产品的功效与价值，只是信息传递不明确或找错了消费者，造成了误会，当消费者把商品买回家后却不能解决其要解决的问题，必然产生了失望情绪。

如一款手机宣传中有一个卖点是“大屏幕、大字体”，宣传单上打出了一比一比例的手机屏幕图片，上面短信的文字的确很大，很清晰，厂家要宣传的是通过手机中的大字来突出大手机屏幕的优势。

一位老人因为上了年纪，导致眼花、视物不清，看到宣传后买了这款手机，使用后发现，虽然手机短信息中的文字很大，但是编写短信的输入法字体和符号都很小，这位老人根本无法看清，结果很失望。

这是商家的过错吗？

或是消费者的过错？

都不是，这就是一种沟通不良造成的消费者失望。

　　因此，要从提供问题解决方案的角度来思考品牌的宣传与承诺，从顾客的角度反推回产品，这样从提供产品的利益到寻找目标消费者再到宣传途径都会精准，可以有效避免因沟通不良或与消费者对接错位造成的顾客失望。

　　品牌承诺不仅仅表现在广告语和宣传中，品牌与消费者之间有两个属性的接触点：

物理属性的产品接触点和情感体验的综合接触点。

这两个方面处理不当都可能让消费者失望，而综合体验接触点非常广泛，一些细节也容易被企业所忽略，有时只是企业无意间流露出的一点讯息，却可能给消费者带来重大的影响。

　　现在一些企业为了宣传品牌，在企业的车辆上都喷涂有品牌或企业的标识与宣传语等，而大型送货车更成为理想的流动宣传广告。

这本是很好的宣传方式，但笔者曾经在路上遇到某知名食品企业的送货车，车身非常的肮脏，除厚厚的灰尘与泥土外，还有大片酱色的污渍。

可能企业本身没有意识到，但是却给消费者带来了一个负面的信号。

看到这辆送货车后，即使看到电视广告宣传该产品再多么可口美味，我想也没几个人会有这个胃口。

　　还有些品牌承诺无法兑现的情况出在企业无法直接掌控的环节，如合作伙伴等。

现在一些品牌的售后服务都是和一些各地维修部门签订特约维修或售后服务合作协议，而企业对其监控不力，导致这些环节给消费者留下不好的印象，造成了期望值的落差。

现在很多注重体验营销的企业往往也是在这些不易被发现的环节上造成疏漏而前功尽弃的。

　　海尔集团最初通过“砸冰箱”给消费者传递出了注重产品品质的信息，如果之后的产品质量不能达到优秀或卓越的话，消费者就会产生巨大的期待落差。

而海尔却以优秀的产品品质与卓越的售后服务完全符合了消费者的期待。

能够做到这点并不容易，海尔人是通过一丝不苟的态度与全力的投入来对待这个从承诺到兑现的过程。

我们企业在给消费者承诺之前要先设定好承诺的保障——不仅不宣传无法兑现的承诺，还要对可以兑现的承诺进行监控，以保证承诺可以全部兑现。

　　2、差异承诺

　　企业控制自己的承诺的确不会使消费者产生失望，但是，控制承诺必然使承诺减少，而竞争对手却对消费者有更多的承诺，那消费者怎么会选择自己的品牌呢？

恐怕自己在消费者选择品牌的第一个回合就被淘汰了。

承诺过度让消费者失望，承诺不足又会失去品牌竞争力，遇到这个两难的选择时最好的办法就是承诺的比竞争对手多一些，而做的比承诺更多一些，这也是一些顶级品牌的制胜关键。

但是，并非所有企业都有和那些大品牌一样的实力去做更多的承诺，一些资源有限的品牌该如何破局呢？

　　可以称得上是“星巴克之父”的舒尔茨当年在规划星巴克的时候下过很多功夫，他想为消费者提供顶级的服务和产品，以获得较高的利润。

因为当时并没有特别高档的咖啡店，于是舒尔茨参考了高档饭店和星级酒店的产品与服务。

但是发现，从一家咖啡店的属性特点到当时自身的实力，都无法达到和高档酒店一样的设施、产品、服务及综合体验。

按照高档酒店的方式来经营星巴克只会把星巴克拖垮，也会让顾客失望。

最终舒尔茨确定了星巴克有名的“第三空间”的独特体验形式：

承诺给消费者的不是多么豪华的环境，也不是绝世的美味，而是一种完全独立、新颖的价值思想，当消费者带着新奇与试试看的心态走进星巴克，就会被这独特的体验所征服。

由于星巴克提出的这种体验理念不同于传统的奢华或流行，因此可以说走进星巴克后一切规则都是由星巴克来决定。

在没有竞争对手，没有比照对象的情况下星巴克的品牌承诺自然容易被消费者所接受。

　　如何使自己品牌的承诺具有竞争力的问题，在看完这个案例后答案自然就出现了，那就是给消费者提供差异化的承诺，这样可以避免和其它对手的正面竞争，以己之长克敌之短，可以有效弥补资源不足的劣势，还能获得差异化的竞争优势。

　　3、制造惊喜

　　前面两点基本讲述了如何兑现承诺，使顾客满意，接下来是品牌胜出的关键——在顾客满意的基础上为其创造惊喜。

　　这种惊喜的创造方式很多，有物理属性的，也有情感层面的，比如多一点赠品，便宜一点价格，或是给顾客一个预期之外的消费体验等。

这个惊喜也并非需要付出多么大的代价，因为，只要超出顾客期望值哪怕只是一点点，也会让顾客兴奋甚至是感动。

从营销实践中发现，单纯让出一些价格为顾客创造出的惊喜远不及为商品增加综合价值为顾客创造的惊喜来的有效。

比如告诉顾客这个商品还有其他功效或功能，或是额外在赠送个小礼物，比减免商品价格零头或打折要好。

因为顾客已经通过商家对商品的承诺与商品价格之间找到了认可后的平衡。

此时增加商品的价值会让顾客有赚到了的满足，而降低价格则可能会降低商品在顾客心中的价值，反到打破了原有的心理平衡。

而且，从提高商品综合价值的角度来思考为顾客创造惊喜，可操作的空间与方法将非常多。

　　一个品牌为顾客创造出一个惊喜，只能让顾客欢喜一会，对品牌的正面印象加深一点，而要想让顾客持续惊喜并最终转化为忠诚，就要不断的为顾客创造惊喜，而创造方式上就需要根据企业的不同类型与特点来因地制宜的操作，比如，科技类公司就可以通过商品的技术持续创新或增加贴心的小功能来为顾客创造惊喜；服务类公司可以通过不断改善服务质量和增加服务种类，哪怕是为顾客多附赠一张温馨提示的卡片，也可以为顾客带来意料之外的惊喜。

为顾客创造惊喜没有行业区分，关键点在于站在顾客的角度，换位思考，当你的创意能给自己带来惊喜与感动，那么顾客也会有同样的感受。

　　世界第一连锁超市沃尔玛有一个重要的销售策略就是为顾客创造惊喜。

惊喜主要来自两方面，一方面是实质的价格让利，另一种是沃尔玛提供的周到服务。

为顾客制造惊喜的理念在更加注重情感需求的美国市场被广泛推广。

以开在纽约的沃尔玛为例，在宣传品中虽然展示有各种商品的优惠信息，但是当消费者到了店内后还总是会发现宣传品上没有提到的优惠商品，或是有更大的折扣。

这种小技巧给消费者带来了发现的乐趣，营造出了独特的消费体验，让消费者到沃尔玛购物就像去淘宝一样。

而沃尔玛的服务也是非常贴心的，当工作人员看到顾客像是在寻找商品的样子，就会过去询问，但是不是询问顾客想买什么，而是问顾客想解决什么问题。

我们一般超市的工作人员都会像前者那样问顾客要买什么，而这样的询问往往是毫无意义的，因为顾客多数是已经找了一遍，甚至多遍了，此时多是店里没有顾客想要的特定商品。

而像后者那样了解顾客想通过购买商品解决什么问题的方式则大大增加了消费可能，因为店员会根据顾客想解决的问题为其推荐另一款可以解决同样问题的商品，即给顾客带来了惊喜，又销售了商品。

　　烂品牌会让顾客失望，好品牌则让顾客满意，只有持续为顾客创造惊喜的才是卓越的品牌。

也只有这样的品牌才能聚集大量高忠诚度的顾客追随，使品牌迅速发展壮大。

因此，我们每天都该问自己——我的品牌今天让顾客惊喜了没有？

企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。

这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。

财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

　　精细化财务管理，树立“大财务”理念

　　企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。

通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。

树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。

“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。

这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。

财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。

财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。

同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

　　紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

　　“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。

要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。

同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。

“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：

财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

（一）以生产技术创新推动成本管理。

　　树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。

通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

（二）以企业文化引导成本管理。

　　企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。

企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

　　（三）以信息化促进成本管理。

　　通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。

将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

　　（四）融入业务流程，跟踪成本动因。

　　财务与业务是因果关系。

先有业务的发生，后有财务结果的出现。

财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。

财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

　　以矿业公司控制采购成本为例。

目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。

目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。

坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

　　利用优势资源，打造“大资金”平台

　　资金管理是财务管理的中心。

在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。

加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。

结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

（一）集团资金集中，统筹资金预算。

　　为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。

我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。

这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。

通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。

统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。

通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

（二）利用规模优势，降低融资成本。

　　集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

　　（三）共享优势资源，降低资金链整体成本。

　　一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。

一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。

为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

　　矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。

这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

　　拓展财务分析，建立“大分析”体系

　　一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。

现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。

针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。

（一）建立关键工序标准成本分析体系。

　　1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。

结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。

把这些定额由公司-二级单位（子公司）-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。

　　2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。

按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。

从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。

对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。

层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。

　　3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。

围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。

（二）建立影响企业非量化因素分析体系。

　　1、规范和扩展表外信息披露的范围。

　　企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。

规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。

　　2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。

　　财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。

针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：

顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。

　　3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。

　　在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。

　　在每月的矿业公司经济活动分析会上，财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。

2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。

　　市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期，财务管理从简单的核算中提升，融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议，向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变，最终实现为企业规划经营、识别风险，守护利润、创造价值的目标。

　对于历史，4年的时光太过短暂；但对等待，4年的时光已经太过漫长。

《北京欢迎你》的歌声还没消退，又一个奥运倒计时100天就已经悄然来临。

新的奥运会与以往的每届并无本质的不同，与运动员、教练员、主办国一同交替的，还有奥运会的场外灵魂：

TOP赞助商。

　　在北京奥运会的12家TOP赞助商中，可口可乐、麦当劳、Visa、GE、欧米茄、三星、斯伦贝谢、松下等8家企业续约伦敦奥运会，联想、柯达、宏利保险和强生则选择退出，再加上宝洁、宏碁、陶氏化学的新近加盟，伦敦奥运会最终确定了1