华为狼性文化.docx
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华为狼性文化
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华为狼性文化
【精选阅读
（1）】
华为狼性文化
（一）华为“狼性文化”惹了谁？
（1）华为员工对于华为“狼性文化”十分认同，十分引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。
他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。
他们还是这个文化传播者。
而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可，华为市场人才，一向是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。
而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。
（2）为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？
竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！
竞争但是你，动员舆论和媒体“干掉你”！
（3）“仇富”的民族劣根性也是很大原因！
我们最不缺少的就是“愤青”！
中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！
我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产，10万个小康之家，作为当今中国还不十分富裕的这天，难免有些人妒忌！
一点不奇怪！
他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负！
[由整理]
（4）还有就是媒体的推波助澜！
为了发行量吗！
能够理解！
华为这天的成功一半归功于“狼性文化”，不论是在国内，还是在国外，都是这样。
华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。
（二）“狼性”就是团队精神
华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。
华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。
华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。
他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。
每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样样？
什么是核心竞争力？
选取我而没有选取你就是核心竞争力。
”10年前老板就是这么告诫我们的。
在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。
在创业过程中，华为以前用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。
西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。
因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。
也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。
“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。
近20年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上也不多见。
华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企业充满活力，那就是团队精神。
华为十分崇尚“狼性”文化，狼有三种特性：
其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物群众攻击。
华为认为“狼性”是企业学习的榜样。
不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。
在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。
从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。
老板认为，告诉“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。
因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。
华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，透过互助网络，对任何问题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：
多头管理，职责不清。
华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹，令对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要4天的时光。
透过公司的ISC主流程，华为不仅仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。
华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”，效率之高、配合之好，其他对手是很难超越并战胜的。
华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。
华为的客户服务体系是一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参与进来。
一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地“简单”完成的，而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素。
（三）“狼性”是要靠文化来保障的
狼性是华为营销系统的团队精神。
但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化，个性是市场文化。
根据《华为基本法》，华为的企业文化能够用10个字来概括：
团队、奉献、学习、创新、公平。
（1）推崇团队精神。
在一次新员工大会上，老板以前说过：
“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业文化。
全体员工要团结合作，共同奋斗。
”华为十分厌恶个人英雄主义，主张的是群众主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自我的功劳，而务必强调团队的作用。
KPI指标也是考核整个部门的业绩。
主管应多看部属的成绩，多找自我的不足。
只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。
（2）讲究奉献精神。
根据《华为基本法》，可将“奉献”分为三个层次：
第一层次是为员工奉献自我的价值，使团队更加卓越。
同时，为员工带给良好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。
透过这一层次的价值实现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。
第二层次是为客户奉献自我的价值。
一方面，华为透过产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户带给电信运营的客户化解决方案，帮忙运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮忙客户培训和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。
这一层次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，同时创造自我生存与发展的依据与源泉。
第三层次是为整个社会和社区奉献自我的价值。
这一层次的价值实现，一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术，摆脱国家对外国技术和设备的依靠；二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军；三是透过各种方式，每年出巨资捐助灾区、期望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。
华为这些让世人有目共睹的善举，不仅仅是在尽一个企业公民的职责与义务，而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。
（3）打造学习型团队。
构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作，个性是董事长孙亚芳对此更加重视。
在把市场工作交给其他常务副总裁之后，孙亚芳就主要分管两方面的工作，一是人力资源，一是培训中心（此刻叫做“华为大学”，孙亚芳是第一任校长）。
个性是针对中高级主管的培训，她身体力行，只要有空，肯定参加，是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。
在高新科技的通信行业，技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。
如果华为团队学习潜力不强，就会被市场所淘汰。
经过近20年的发展，华为已成为一个学习型组织。
要想成为华为营销团队的一员，就务必掌握以下知识：
产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。
华为拥有一套完善的培训机制，要求员工务必具备良好的学习潜力，养成良好的学习习惯。
在国际市场上更是如此，一个称职的国际营销人员，不仅仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且务必精通外国的语言与文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。
为了应对挑战，华为人务必不断地学习，努力提高自我的综合素质，否则，在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的这天，华为怎能保证立于不败之地？
（4）崇尚创新意识。
近20年来，华为一向推崇创新且已经构成了独到的观点：
其一，不创新是华为最大的风险。
目前，华为的研发潜力与国外同行相比差距很大，务必比西方巨头更加努力地去进行技术创新。
目前平均每一天10件专利的申报速度，也印证了华为对技术创新的重视。
其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀，以及华为员工的顽强奋斗。
这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。
其三，创新的资料不仅仅体此刻技术上，而且还体此刻管理上。
华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就是其实现管理创新的一个集中体现。
其四，在创新的形式上，主张突出重点，集中力量打歼灭战，采用压强原则，各个击破。
集中有限资源，为确保公司创新成功带给保障。
“有所为，有所不为”，是华为对待研发的基本原则。
（5）遵循公平原则。
老板任正非以前说过：
“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。
”
老板是这么讲的，也是这么做的。
华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高收入是最大的激励。
华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉他，只要付出就必须会有回报。
“狼性”是华为企业文化、个性是市场文化的核心。
而企业文化，是锻造营销团队“狼性”的根本保障。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，是靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。
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（2）】
生存：
狼性文化
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和持续的?
2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。
许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一向秉承的基本原则是：
永远做乙方，永远以乙方的心态应对大大小小的客户。
华为规模小的时候对客户持续敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自我的客户持续敬畏。
”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。
一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想;只有有正确的思想，才有正确的方向;只有有正确的方向，才有正确的理论;只有有正确的理论，才有正确的战略。
“我们公司前段时光挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。
但是他们用了半年时光做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。
明白如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。
”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
追赶：
乌龟精神
自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。
任正非认为，华为这只“大乌龟”二十五年来一向在艰苦地爬行，而一抬头看到的是“龙飞船”——特斯拉。
任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为“宝马应学习特斯拉”。
任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。
但是，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。
他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素，“不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础，”如是，华为就有可能追上“特斯拉”。
事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。
从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。
ICT是个“大行业”，华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵和对手的强大。
这也是任正非所说的“潜力有限”的原因所在。
近日，华为消费者BG公布2014年上半年终端发货数据：
手机、移动宽带业务及家庭终端共计发货6421万台，其中智能手机发货量3427万台，同比增长62%。
华为此前也公布了2014年上半年度经营业绩。
数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%;营业利润率18。
3%。
应对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的是“聚焦”，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
”任正非在年报致辞中这样比喻。
变阵：
眼镜蛇特质
除了狼性文化，乌龟精神，华为也在今年开始了管理组织的“蛇形”变阵。
“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。
找到一种模式，普适是不可能的。
”任正非表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。
蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化;如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。
流程化就是简化管理，简化服务与成本。
据华为高管透露，华为的目标是透过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
“应对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
”华为高管在内部讲话中提出。
“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会带给支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
”华为方面进一步解释说。
具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，透过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利潜力。
【精选阅读（3）】
华为狼性文化
华为是全球领先的电信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于带给全IP融合解决方案，使最终用户在任何时光、任何地点都能够透过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14。
1%，净利润183亿元人民币，净利润率12。
2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218。
21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26。
72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排行第397位。
中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强”（TheWorld′s500MostInfluentialBrands）排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。
海外科技杂志FastCompany三月初评出了2011年全球最具创新潜力的公司，中国的华为排行第18位，为中国品牌最高名次。
华为的成功之道：
狼性文化
华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。
我们能够重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。
像狼一样嗅觉敏锐
狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。
地球每一天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。
但为什么地球还没有毁灭呢？
因为大部分陨石掉到海里去了。
做企业不是这样吗？
哪位企业家能说自我的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？
中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。
华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。
如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。
对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。
《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的决定与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要学习和借鉴的。
华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。
有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？
是不是靠的低价战略？
任正非说你错了，我们是高价。
对方又问，那你凭什么打进了欧洲？
回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。
华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。
任正非说，中国的玄学哲学是很有好处的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。
所以，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。
这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。
达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？
每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？
像狼一样持续进攻
华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。
西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。
当年的西班牙、葡萄牙，之后的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。
中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。
前些年华为倡导“薇甘菊战略”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子透过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，能够从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就能够迅速地扩张。
华为倡导的就是这样一种文化与市场战略。
发扬“狼狈精神”
狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。
华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，所以倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。
谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。
我们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。
这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？
其实很不容易。
早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，应对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。
正是太多的个人英雄们，把一部历史弄得脏兮兮、血淋淋，任何企业在原始积累时期，都无法避免这样一个过程。
任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。
中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？
大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是因为没有跨越这个坎。
所以，在必须阶段，企业要想进一步发展，务必将个人英雄文化加以改造，使之演化成为群体英雄文化，成为具有凝聚力、类似于军队的族群—头狼发出号令的时候，所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。
狼也需要妥协
如果华为一味地讲奋斗、进攻、薇甘菊式地扩张，那么，在国际化、全球化过程中的任何一个阶段，都很可能会被竞争对手们联手绞杀掉。
而且这种狼文化也会带来组织内部各种各样的问题。
所以当华为全面开始国际化历程时，任正非适时提出了管理哲学的另外6个字：
开放、妥协、灰度。
我始终认为，华为是中国各类所有制企业中最具开放精神的企业。
此外，内外部的妥协无处不在。
早期更多是逼出来的妥协。
但在全球化过程中，自觉运用妥协的哲学思想，对华为十多年的国际战略起到了重要作用。
2003年，被思科起诉之后不久，华为在公司内部开展了“开天窗”的活动，请国内外各方面的学者，涵盖政治、哲学、军事、历史等领域，给公司中层以上干部讲课。
北京大学教授、英国历史研究专家钱乘旦的一次报告—《15世纪以来西方国家的发展》，对华为的高层影响很深，最震撼他们的是16世纪英国的光荣革命，贵族、皇室和平民之间没有经过战争、没有流血，透过唇枪舌剑的辩论，达成了英国社会各阶层的全面和解，这个和解建立在妥协基础之上。
这种来自英国政治礼貌的历史哲学，对华为高层的战略思维产生了重要影响。
英国文化中规则的神圣不可侵犯，对之后华为的组织管理变革也起到了很大作用。
英国人在几百年的殖民历史中，为各殖民国家既带去了狼性，海盗性的扩张进取精神、冒险精神、奋斗精神，也带去了礼貌社会治理的规则。
这天奥运会中大多数的规则是英国人制定的，体育是人类竞争活动最具代表性、典型性的“标本”。
虽然华为在“道”的层面向英国学到了很多东西，但任正非一再强调，更就应学习美国。
尽管这天美国用各种方式排斥、打压华为，但他很清醒，要想不倒下去，持续从国际化走向全球化52article。
，华为最重要的学习目标仍然是自我的竞争对手美国，向它学习先进管理、创新文化、对知识产权的尊重等等。
另外，当华为成为全球领导者的时候，如果只强调狼性文化的一面，自然会遇到很多阻遏和排斥。
所以，如何与竞争对手、与行业的第一军团们一齐建立规则，共同维护行业的商业生态平衡，是华为这天和未来所要应对的重大挑战。
“欧洲企业在中国市场的发展贴合华为的战略诉求”，这是华为内部所倡导的一种观点，华为要与自我的竞争对手有竞有合—合作建立在妥协基础上，同时建立在竞争基础上，联合“瓜分”世界市场。
警惕“王者心态”
要警惕所谓的狮子文化、老虎文化—老虎是百兽之王，这天却成为人类保护的对象，因为高贵的基因是稀缺的，所以“王者”就成了濒危动物。
华为早期的组织文化能够称作老鼠文化，倡导灵活机动、应变潜力，尝试错误的“摸着石头过河”精神。
之后强调狼文化，但始终警惕所谓的“王者心态”—霸王心态必须带来固步自封。
任正非前段时光讲到接班人的六要素，其中两个要素可能更为重要：
一是不固步自封的潜力，要有开放的心胸；二是简化管理的潜力—大道至简—领袖是战略家，是布道者，而非战术家。
所以要抓根本，而不能搞繁琐哲学。
华为这天已成为全球通信制造行业的老二，正在挑战居于首位的爱立信，在中国则属于老大。
老大心态往往会滋生整个组织从上到下的飘飘然。
中国GDP此刻已是世界第二，很多人觉得10年20年以后要超越美国成为全球第一。
然而，无论是华为，还是整个国家，是否都需要反思一下：
辉煌背后有多少阴影和脆弱？
老狼不能老
有人说，华为在反思自我的狼文化。
任正非说，错矣！
华为还是要坚持狼文化，“狼文化”的三点—第一，设计感，危机感，远见、视野；第二，奋斗精神、进攻精神；第三，团队凝聚力—什么时候都不能减弱，一旦减弱了，走下坡路将是迅速的，甚至是瞬间的。
另外，老狼不能老矣！
在公司有必须资历的人，尤其是中高层管理者，不能有功臣意识，要有随时准备战斗的状态。
69岁的任正非是华为最大的鲶鱼，始终活力四射、激情洋溢、高谈阔论，总在思考公司存在的各种问题。
华为有一个组织变革委员会，每年总要推出一些变革举措。
变革是组织进步的动力，但这个词更多状况下被简单地泛化滥用，出现问题时吃猛药，平常缺乏警觉。
华为强调不断地微调、微调，让大家在不知不觉中感应公司的某些变化。
组织的山头问题会带来组织分裂，腐败
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