人力资源管理张一驰学习笔记电子教案.docx
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人力资源管理张一驰学习笔记电子教案
《人力资源管理》（张一弛编著）学习笔记一
第一章 人力资源管理导论
1、人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。
2、人力资源管理的产生和发展划分为四个阶段：
（1）手工艺制度阶段：
13世纪，师傅与徒弟生活和工作在一处。
（2）科学管理阶段：
19世纪末和20世纪初，工业革命引起专业化分工，生产过程中出现了管理人员。
泰勒是科学管理之父，但是科学管理运动没有顾及到员工的感受。
（3）人际关系运动阶段：
霍桑实验的结论是，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心里状态。
它强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。
（4）组织科学——人力资源方法阶段：
强调的重点主要是整个组织而不是员工个体。
3、人力资源管理在美国的发展历程划分为档案管理阶段、政府职责阶段和组织的职责阶段。
4、组织提供方式具有连续性和标准化的特点。
组织的一般共性是：
第一，有构成组织的人；第二，组织中的每个人都有自己的特定任务；第三，这些任务在性质上和数量上相互协调；第四，通过专业协作实现产品价值的增加和服务效用的扩大；第五，产品和服务能力提供给需要的客户。
简而言之，一个组织存在的条件是它承担的工作和完成这些工作所需要的各种技术条件之间的相互适应。
5、企业经理人员承担着五种职责，即规划、组织、任用、领导和控制，这也就是所谓的管理程序。
6、人力资源管理部门工作有效性的标准是在什么程度上它能够使组织实现自己的整体目标。
人力资源管理是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。
7、人力资源管理有两个主要目标：
广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过忠告和服务来完成这两个目标。
8、人力资源管理的主要内容包括吸引、录用、保持、发展和评价。
9、在企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。
直线经理人需要负责完成组织的基本目标。
职能经理人只是负责协助直线经理人完成组织的基本目标。
10、人事经理人的直线职能包含两层含义：
一是在人事部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下属工作。
二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。
11、人事经理人的服务职能指的是：
一方面，人事主管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要协助企业的最高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行。
另一方面，人事经理人要为直线经理人提供人事管理方面的服务。
12、人力资源管理的重要性
（1）人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。
（2）企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。
（3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。
（4）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。
（5）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。
13、人力资源管理的一个基本的假定是：
不同的人事管理决策导致不同的结果。
14、有关人力资源管理决策的组织层面的因素包括组织的规模、行业、地理位置以及研究开发在组织中所处的地位等。
与人力资源管理有关的组织特征包括组织的财务状况、组织所应用的技术、经营战略和组织结构的设计。
15、人力资源管理部门的战略包括以下三个主要任务：
第一，确保组织的人力资源与公司的经营战略相互配合。
第二，建立人力资源的目标与计划。
第三，与各个部门的经理人员合作确保人力资源计划的贯彻执行。
战略人力资源管理的基本假定是适应组织条件的人力资源管理决策对组织绩效具有积极的影响。
16、阶层化组织结构强调命令与控制。
无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务和国外业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与它的消费者和供货商之间的界限。
17、人力资源管理活动的结果变量是劳动生产率、工作生活质量和企业的经济效益。
工作生活质量就是指员工喜欢他们所在的组织，通知组织也具备能够满足员工自我成就需要的工作方式。
换言之，工作生活质量是指在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。
18、人事管理观念是指一个人对人的行为的基本假定以及据此采取的人事管理行动。
一个企业的人力资源管理观念取决于三个决定因素。
第一，企业高层管理当局的哲学观。
第二，关于人性的基本假定。
第三，激励员工的需要。
（1）麦格雷戈X理论的基本假定是：
人们普遍不喜欢工作，尽可能逃避；由于人的本性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚等手段才能使人付出努力；一般而言，人宁可接受指挥，而不愿承担责任。
Y理论的基本假定是：
一般而言，人的本质不是不喜欢工作；要使人们努力工作来完成组织的目标，高压控制与威胁惩罚并不是唯一的手段；成就感、自尊和自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性；在适当的条件下，大多数人不仅会承担责任，而且会更进一步主动承担责任；多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力，来解决组织中各种问题。
（2）Z理论的基本要点是：
企业实行长期雇佣制度；强调集体决策；员工个人有对工作任务的期待；比较缓慢的晋升；对于所有的管理职员和非管理职员都给予信赖；在组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭氛围；组织中层次比较少，维持一个比较的阶层制度，强调以工作小组完成工作的方式；采用内在的、非正式的管理方式。
第二章 工作分析与工作设计
1、任务指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。
职责指的是由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。
职位是在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。
工作则指的是由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。
工作族指的是由两个或两个以上的工作组成的工作体系。
职业指的是在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。
职业生涯是指一个人在其工作生活中所经理的一系列职位、工作或职业。
2、工作分析是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程。
工作描述（工作说明书）和工作规范都是进行工作分析的成果。
3、组织结构图的作用是表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位。
组织结构图的局限性是它无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。
4、工作分析的用途：
（1）工作分析是预测人力资源需求的基础，也是对培训、调任或晋升等活动进行计划的基础。
（2）工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘和任用哪种人才，可以用作确定和实施选择候选人的遴选工具。
（3）通过工作分析得到的工作说明书指明了各项工作所需要的技能，据此就可以设计适合的训练培养计划。
（4）工作分析还可以被用来建立员工的晋升渠道和职业发展途径。
（5）工作分析可以确定绩效标准，然后把员工的实际绩效和组织的期望绩效相比较，就可以进行绩效评估。
（6）工作分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。
（7）工作分析的结果有助于劳资谈判的顺利进行和消除劳资双方的权限争议。
（8）工作分析信息可以帮助我们明确各项工作之间在技术和管理责任等各个方面的关系，消除盲点，减少重复，提高效率。
5、收集工作分析资料的人通常有三种类型：
工作分析专家、主管和工作的任职者。
6、影响工作分析对象的选择的因素有工作的重要性、完成难度和工作内容变化等。
7、工作分析所需要的基本数据的类型和范围取决于工作分析的目的、工作分析的时间约束和预算约束等因素。
8、工作分析的步骤包括10个具体步骤，归纳为四个阶段。
第一阶段：
工作分析的范围。
步骤1：
决定工作分析的目的。
步骤2：
确定工作分析的目标工作。
第二阶段：
工作分析的方法。
步骤3：
确定所需信息的类型。
步骤4：
识别工作信息的来源。
步骤5：
选择工作分析的具体程序。
第三阶段：
信息的收集与分析。
步骤6：
收集工作信息。
步骤7：
分析信息。
步骤8：
向组织报告结果。
步骤9：
定期检查工作分析信息。
第四阶段：
工作分析的方法评价。
步骤10：
以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果。
9、定性的工作分析方法
（1）工作实践法：
工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，适用于那些短期内可以掌握的工作。
（2）直接观察法：
观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法。
适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。
（3）面谈法：
与工作的承担者面谈，以标准的格式记录。
种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。
（4）问卷法：
采用结构化程度比较高的问卷。
最高的问卷应该既有结构化问题，也有开放式问题。
（5）典型事例法：
对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。
（6）工作日志法：
要求任职者在每天的工作结束后记下工作的各种细节。
10、定量的工作分析方法
（1）职位分析问卷法（PAQ）：
工作分析人员对以下各个方面给出一个6分制的主管评分：
使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。
（2）管理岗位描述问卷方法（MPDQ）：
问卷由管理人员自己填写，包括208个问题即13个类别。
（3）功能性工作分析方法（FJA）：
所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此而对各项工作进行评估。
11、为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据制成一个表格，即工作描述。
工作说明书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成其工作。
12、工作说明书通常包括以下几项主要内容：
（1）工作认定，包括工作头衔、工作身份、工作部门、工作地点、工作分析的时间等。
（2）定义。
即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这项工作如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系、这项工作的绩效标准化等。
对于管理工作，工作定义通常要包括这项工作控制的预算的规模和管理的下属人数及其职称，与上下级之间的报告关系。
（3）工作说明，是对工作定义部分的提炼和总结，指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作者行为的界限和工作条件等。
（4）工作规范，要回答的是需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。
工作规范是最低要求，一般由上一级管理者、工作承担者和工作分析人员共同研究制定。
在建立时需要考虑以下三个方面：
第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。
第二，职业传统。
第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。
13、对工作分析的评价可以通过对工作分析的灵活性与成本收益的权衡来说明。
工作分析中所收集的资料越详尽，越容易对工作之间的差别进行区分，当然成本也越高。
工作分析还有可靠性和有效性的问题。
14、工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。
工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。
15、工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。
16、工作的性质的决定因素有：
组织所使用的技术、企业的经营战略和企业的组织结构。
总之，组织的条件决定工作的性质。
17、工作的性质包括：
第一，工作的内容。
第二，完成工作所需要的资格条件。
第三，完成工作的收益和奖励。
18、工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需求。
19、工作设计方法
（1）传统的科学管理方法：
泰勒的基本方法是功能工作简单化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。
（2）人际关系方法：
强调工作对承担这一工作的员工心理的影响。
包括工作扩大化、工作论调和工作丰富化。
（3）工作特征模型方法：
理论基础是赫兹伯格的保健-激励理论。
强调员工与工作之间的心理上的相互作用，并且强调最好的工作设计应该给员工以内在激励。
其基本方法是工作丰富化，目标是员工的满意度。
（4）优秀业绩工作体系：
特点是同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为两者相互连续、相互影响，必须有效地配合起来。
重视员工自我管理和工作小组的运用。
适合于扁平化和网络化组织结构。
（5）辅助工作设计方法包括缩短工作周和弹性工作制。
第三章 人力资源战略与计划
1、人力资源计划的实质是决定组织的发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的最高管理层确定的目标。
2、人力资源计划的基本问题：
人力资源计划是诊断人力资源管理效果的核心标准。
第一个问题是“现在我们的情况怎样？
”第二个问题是“我们的目标是什么？
”第三个问题是“我们怎样才能实现目标？
”第四个问题是“我们做的如何？
”
3、人力资源计划的必要性：
第一，实现进行人事规划和预测，及时填补职位空缺。
第二，降低员工流动率带来的负面影响。
第三，保证劳动力水平的稳定。
第四，减少未来的不确定性。
4、所谓的人力资源的战略计划主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理的影响等问题。
人力资源的战术计划主要是对组织未来面临的人力供求形势进行预测，它包括对组织未来员工的需求量、组织内部和外部的人力供给状况的详细预测。
所谓的行动方案是根据预测的结果制定的具体行动方案。
5、人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致，又要与组织的短期目标相一致。
6、人力资源计划包括5个层次：
环境层次、组织层次、人力资源部门层次、人力资源数量层次、具体的人力资源管理活动层次。
7、人力资源预测包括组织内部和外部的劳动力供给预测和组织的劳动力需求预测。
8、人力资源计划的最终目的是为了实现员工和组织的利益，最有效地利用稀缺人才。
计划目标是随着组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前的工作结构与雇员的工作行为的变化而不断变化的。
9、劳动力市场的结构被划分为蓝领员工市场、职员市场、专业技术人员和管理人员市场。
组织的人员结构、人员素质、工作结构最终取决于组织内部和外部劳动力市场的结构与相互作用。
10、人力资源需求预测解释变量一般包括五个方面：
第一，企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量。
第二，预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。
第三，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。
第四，生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响。
第五，企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
11、人力资源需求预测的方法
（1）集体预测方法，也称德尔菲预测技术，是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
（2）回归分析方法，最简单的回归是趋势分析，即指根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求做出预测。
（3）转换比率分析法，首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计辅助人员的数量，目的是将企业的业务量转换为人力的需求，是一种适合于短期需求预测的方法。
12、人力资源计划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。
13、在供给分析中，首先需要考察组织现有的人力资源的存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。
14、进行内部劳动力供给预测的思路是：
首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。
15、常用的内部劳动力供给预测的方法有技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转换矩阵、人力资源信息系统等。
16、把劳动力的供给预测和需求预测结果相互比照，就有供需对应、供小于求、供大于求三种结果。
如果劳动力需求超过供给，可以采用增加录用数量、提高员工生产率和增加工作时间等方法。
当人力供给超过需求，可以减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量等。
17、人力资源审计主要是指考察人力资源管理活动是否按照原来的计划执行。
18、人力资源管理部门应该把员工的感受作为制定人力资源计划的基础，并把公司的人力资源观念灌输给组织的员工。
第四章 员工招聘
1、有效的招聘方法要取决于劳动力市场、工作空缺的类型和组织的特征等多种因素。
2、招聘过程的第一步是确定与组织人力资源供给相关的劳动力市场，第二步是以此为对象开展征召活动。
第三步是组织对申请人的挑选工作，由此产生录用的员工。
3、招聘的成效是申请人的数量、申请人的质量、组织的遴选技术和员工保持政策共同作用的结果。
4、招聘组成员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外，还可以包括直线经理人、招聘的工作岗位未来的同事和下属。
5、招聘收益指的是经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应征者的数量，留下的数量大，就说招聘收益大，反之就说招聘的收益小。
6、企业在吸引工作申请人时，公司不应该只暴露公司好的一面，同时也应该让申请人了解公司不好的一面，以便使申请人对组织的真实情况有一个全面的了解，这就是真实工作预览。
7、企业的招募工作应该遵循以下原则：
（1）申请书和个人简历必须按照规定的时间递交给招聘部门，以免造成丢失。
（2）每个申请人在招聘过程中的某些重要活动必须按时记录。
（3）组织应该及时对申请者的工作申请作出书面答复。
（4）申请人和雇主关于就业条件的讨价还价应该以公布的招聘规定为依据，并及时记录。
（5）没有接受组织提供的雇佣条件的申请者的有关材料应该保存一段时间。
8、企业招聘周期的长度要受到以下因素的影响：
不同的工作岗位空缺填补的时间、劳动力市场的发达程度、组织的招聘周期、组织人力资源计划的质量等。
9、招聘的效率衡量的是招聘成本的多少。
招聘成本决定于招聘的工作岗位的类型、招聘活动的细致程度、使用的申请人来源的种类和数目以及所招聘的人员数量的大小。
所有的评价方法都要落实到在花费的资源既定的条件下，为工作岗位招到的申请人的适用性。
10、招聘策略包括负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法三个主要方面。
11、招聘渠道的类别包括：
应征者的内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐与申请人自荐、临时性雇员等。
12、简历要体现出专业、简练和初中的特征，在向组织递交简历的同时一般应该有一封求职信。
第五章 员工录用
1、员工录用过程包括对工作申请人进行测评、制定录用决策和对录用结果做出评价。
2、有远见的招聘不仅要使员工能够胜任第一个工作，而且还应该有发展的潜力，可以不断地接受培训，适应组织经营方向的变化，从而长期地服务于组织。
3、在招聘员工过程中，选择方式实际上隐含着以下假设：
第一，企业收集到的关于申请人的工作经验和态度等特征方面的信息是精确的。
第二，收集的信息与未来可能的工作绩效之间存在着密切的联系。
第三，所收集的关于工作申请人的信息可以被用来对每个申请人未来的工作绩效水平做出精确的预测。
4、员工录用测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果应该基本相同；在不同的时间，用相同的测试去衡量同一个人，结果应该基本相同。
5、组织招聘工作的有效性是指根据工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。
员工测评的有效性又可分为准则有效性和内容有效性。
准则有效性是指测评的结果和测评目标准则之间的相关程度。
内容有效性是指测评的内容与测评目标的相关程度。
6、组织招聘的质量既要受到工作申请人数量的影响，也要受到以下三种因素的影响：
基础比率、录用的有效性和挑选率。
基础比率是指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具情况下招聘成功的比率。
换言之，基础比率是使用原有的测评工具录用的工作申请人中业绩符合标准的人数所占的比率。
挑选率是指在一定的申请人中，招聘测评分数的要求高到某一程度从而被录用的部分所占的比率。
7、员工录用的方法包括：
推荐与背景调查、录用测试方法（能力测试、操作与身体技能测试、人格与兴趣测试、成就测试、工作样本法、测谎器方法、笔记判定法）、工作申请表格的设计和使用等。
8、录用面谈在下列条件下比较有效：
第一，面试仅仅限于与工作要求有关的内容。
第二，面试者经过训练，能够客观地评价工作申请人的表现。
第三，面试按照一系列具体规则进行。
9、面谈的程序：
面谈前的准备——实施面谈——评估面谈结果
10、录用面谈的种类包括非结构化面谈、半结构化面谈以及结构化面谈。
11、面谈人员容易出现的问题：
首先，第一印象效应。
第二，强调工作申请人的负面资料。
第三，考官不熟悉工作要求。
第四，权重错置。
第五，招聘规模的压力。
第六，对比效应。
第七，身体语言和性别的影响。
第六章 职前教育与员工培训
1、新雇员所需要的信息包括以下几个方面：
第一，公司的标准、行为规范、期望、传统与政策等。
第二，新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。
第三，工作中技术方面的问题。
2、员工职前教育活动由三个部分组成：
公司的信念和期望、特定性的指导、通过新员工座谈会了解各种信息。
3、在职前教育计划阶段，人力资源部门需要明确的关键问题包括职前教育活动的目的、需要考虑的问题及其范围和开展职前教育的时间等细节问题。
在职前教育过程中，正式的和系统的职前教育跟踪很有必要。
4、在职前教育中容易出现的问题有以下几个方面：
第一，仅限于为新员工填表造册。
第二，浮光掠影式。
第三，填鸭式。
5、员工培训的四个基本步骤是：
第一，评估企业开展员工培训的需要，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过员工培训来弥补。
第二，设定员工培训的目标。
第三，设计培训项目。
第四，培训的实施和评价。
6、培训需求的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。
循环评估模型需要解决组织层面、作业层面及个人层面三个层次的问题。
7、培训方案的设计涉及确定培训内容、选择被培训的对象、运用学习原理设计培训方法等问题。
8、培训者必须要完成以下几个方面的任务：
第一，通知每个参加培训项目的员工培训的时间、地点和日程安排。
第二，安排培训设施和设备。
第三，发表培训项目，告知培训目标和关键环节。
第四，强调学习任务的重点和特点。
9、员工培训的方法可以划分为脱产培训和在职培训两个基本类别。
脱产培训又可以划分为信息传达类的脱产培训和模拟方法类的脱产培训。
在职培训包括职业教育、教练法、助理制和工作轮调等。
10、在对培训项目的结果进行评价时，需要研究以下问题：
第一，员工的工作行为是否发生了变化？
第二，这些变化是不是培训引起的？
第三，这些变化是否有助于组织目标的实现？
第四，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？
对变化的衡量涉及反应、学习效果、行为变化、培训后果四个方面。
第七章 工作绩效考核
1、绩效评价的目的
（1）为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。
同时发现员工需要培训的方向。
（2）可以为甄别高效和
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