餐饮店长工作手册.docx
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餐饮店长工作手册
第一章前言
店长是门店运营的核心。
一个优秀的店长，既是一个有效的总部的执行者，又是一个成功的门店经营者，带领着团队，对顾客进行满意服务，为公司赢得相应利润，起着重要的承上启下的作用。
门店是连锁体系中最终端的一环，也是最重要的一环，需要店长出色的经营，包括对总部连锁思想和各种规范的有效执行，包括对门店各种日常琐事的处理。
店长的工作是事无巨细的，所谓：
餐饮服务就是细节，从店长的工作职责中体现得淋漓尽致。
门店的重要工作是规范化，严格按照总部的要求和标准化规范培训员工，要求员工，提升业绩。
正是因为每个门店对规范的有力执行，才使得连锁的统一性和规范性成为可能，才能形成规范模式，不断加快连锁的步伐。
门店工作的另外一面又是灵活性，即根据总部的整体经营目标和规范要求，根据所在区域的实际情况，提出切合实际的经营建议和营销活动，以符合当地消费者的消费习惯，提升营业额。
店长最高的工作境界就是：
这是我的门店，我一定要经营好。
祝各位成为成功的经理、店长。
北京餐饮管理培训中心
二零零四年十月
第一章餐饮业概况
1．1餐饮业概述
1．2餐饮业的现状
1．3餐饮业的种类
1．4餐饮业的发展趋势
1．4．1从普通餐饮店到品牌餐饮企业
1．4．2从单店到产业化经营
1．4．3从传统营到现代经营
1．4．421世纪餐饮食品的发展趋势
店长的职责
全天的工作安排
店长的考核
服务管理
收银财务管理
收货、供应商管理
员工培训管理
团队的管理
与总部的接洽
第二章开店作业管理手册
2．2餐饮店的定位
2．2．1顾客定位
2．2．2价格定位
2．2．3文化定位
2．3餐饮店的开店筹备
2．3．1选址原则
2．3．2地点分析
2．3．3选址的基本条件
2．3．4选址的注意事项
2．4餐饮店的开店筹备
2．4．1确立经营方向
2．4．2筹备及开业流程
2．4．3选择餐饮运作系统
2．4．4购置物品设备
2．5餐饮店的设计
2．5．1设计的基本的要求
2．5．2餐厅设计
2．5．3厨房设计
2．6餐饮店的文化导入
2．6．1餐饮业的文化的含义
2．6．2餐饮业导入文化的意义
2．6．3导入企业文化的战略步骤
2．6．4企业形象设计
2．6．5企业文化管理
案例老店新招全聚德
第三章餐饮店组织结构
3．1餐饮店组织系统概述
3．1．1餐饮店组织
3．1．2组织结构的基本构成
3．1．3组织系统功能
3．2各类餐饮店的组织结构
3．2．1中式正餐的组织结构
3．2．2西式正餐的组织结构
3．2．3快餐店的组织结构
3．3餐饮店部门职能与岗位描述
3．3．1部门职能特点
3．3．2各部门主要职责
3．3．3岗位描述
案例麦当劳管理制度的启示
第四章餐饮店服务管理
4．1餐饮服务的重要性
4．1．1现代餐饮服务的特点
4．1．2优质服务是吸引顾客最有力的武器
4．1．3让顾客成为真正的上“上帝”
4．1．4树立全员服务意识
4．2服务质量体系
4．2．1服务质量管理
4．2．2餐饮服务的标准化
4．2．3服务质量体构成
4．2．4服务质量体系运作
4．3服务质量的培训
4．3．1培训的目的
4．3．2培训的内容
4．3．3培训的方法
4．3．4培训者的条件
4．3．5培训的评估
4．3．6服务人员基本素养
4．4餐厅管理
4．4．1餐厅管理结构及内容
4．4．2餐厅的布置与设施
4．4．3餐厅物品维护
4．4．4服务标准化管理
案例蓝海导入ISO9002质量标准纪实
第五章餐饮流程管理
5．1厨房管理
5．1．1厨房的组织结构
5．1．2厨房岗位职责
5．1．3厨房用具的基本知训
5．1．4厨房的日常管理
5．1．5厨房的清洁卫生管理
5．2原材采购及管理
5．2．1原材料采购管理
5．2．2原材料验收管理
5．2．3原材料仓储管理
5．2．4领料与退货处理
5．3卫生管理
5．3．1餐饮卫生的重要性
5．3．2整体卫生控制
5．3．3加工流程中的卫生控制
5．3．4全体员工个人的卫生管理
5．4安全管理
5．4．1一般安全管理
5．4．2餐饮“五防”管理
5．4．3其他安全管理
5．5食品质量管理
5．5．1质量：
餐饮企业的生命
5．5．2食品质量控制
5．6食品成本控制
5．6．1成本控制的概念
5．6．2成本控制的办法
案例韩家鸡背
第六章餐饮店的财务管理
6．1财务管理概述
6．1．1财务管理的目的
6．1．2餐饮店的财务管理
6．1．3餐饮店的投资决策
6．1．4餐饮店筹资管理与风险控制
6．1．5餐饮店财务评估
6．2成本控制
6．2．1原料成本控制
6．2．2人力成本控制
6．2．3费用支出控制
6．2．4成本控制策略
6．3财务核算
6．3．1核算月收入
6．3．2日均营业额测算及营业额动态分析
6．3．3核算每月支出及利润的计算
6．3．4计算年度盈亏
6．3．5制定经营指标
6．3．6财务报表
6．4绩效评估
6．4．1绩效评估的目标与标准制定
6．4．2绩效评估的处理策略
6．4．3奖惩管理
案例伯尼斯可口熟食店
第七章餐饮业人力资源管理
7．1人力资源组织结构
7．1．1人力资源
7．1．2人力资源部的职责
7．1．3人力资源管理人员素质要求
7．1．4餐饮店员工素质要求
7．2员工招聘与培训
7．2．1员工招聘
7．2．2员工培训
7．3员工绩效考核的目的
7．3．1员工绩效考核的目的
7．3．2员工绩效考核的种类、方法、程序
7．4员工激励管理
7．4．1员工激励的作用
7．4．2激励的种类
案例瑞士菜肴餐馆
第八章餐饮店营销管理及广告技巧
8．1餐饮店营销
8．1．1餐饮店营销概述
8．1．2餐饮店内部营销管理
8．1．3餐饮店的营销沟通
8．2菜单设计与制作
8．2．1菜单设计的意义
8．2．2菜单设计原则及要求
8．2．3菜单设计技巧
8．3餐饮广告企划
8．3．1餐饮广告的基本特征
8．3．2编制广告企划书
8．3．3餐饮广告创意
8．3．4餐饮广告媒体选择
8．3．5广告行动及效果评估
案例“蟹老宋”的包装策略
第9章餐饮业特许经营
9．1特许经营概述
9．1．1特许经营的发展史
9．1．2特许经营的发展趋势
9．1．3餐饮特许经营的特征
9．1．4餐饮特许经营的优势
9．2餐饮特许经营的模式
9．2．1标准连锁模式
9．2．2自愿连锁模式
9．2．3特许连锁模式
9．3餐饮业如何进行特许经营
9．3．1加盟条件
9．3．2加盟合同、手册及培训
9．3．3加盟费用
9．3．4加盟管理
案例1小天鹅锻造中餐连锁的辉煌招牌
案例2摸错门“错”出精彩
参考文献
店长工作手册
店长的身份
店长应有的能力
店长不能具备的品质
店长一天的活动
店长的管理权限
1、人员的管理2、缺货的管理
3、损耗的管理4、收银的管理
5、报表的管理6、卫生的管理
7、促销的管理8、保密管理
9、奖惩的管理10、目标的管理
11、情报的管理12、对投诉的管理
13、突发事件的管理14、降低成本的管理
15、安全的管理16、和总部的联系
17、店面设备的管理18、培训的管理
店长的自我检查
店长的考核
本手册是帮助面包店各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。
店长的身份
1、公司营业店的代表人
从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者
你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。
3、营业店的指挥者
一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。
二、店长应有的能力
1、指导的能力
是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。
2、教育的能力
能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
3、数据计算能力
掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏
4、目标达成能力
指为达成目标。
而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力
5、良好的判断力
面对问题有正确的判断，并能迅速解决
6、专业知识的能力
对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能
7、营业店的经营能力
指营业店经营所必备的管理技能
8、管理人员和时间的能力
9、改善服务品质的能力
指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感
10、自我训练的能力
要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长
11、诚实和忠诚
三、店长不能有的品质
越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
推卸责任，逃避责任
私下批评公司，抱怨公司现状
不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹
有功劳时，独自享受
不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处
不愿训练手下，不愿手下员工超越自己
对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲
不愿严格管理店面，只想做老好人
门店店长工作职责
一、职责
完成总公司下达的门店经营指标。
门店人员的管理和培训及成本的控制。
促销计划的确认与有效执行。
提供门店的营业额、毛利，加快商品周转次数。
门店商品库存金额及其损耗的控制。
控制生鲜毛利。
商品陈列标准的规范执行及提高。
维持商品的续订量，保证卖场不缺货。
商品品项的建议与调整。
同业市场的调查与分析。
为顾客提供良好的服务。
为顾客提供舒适安全的购物环境。
门店固定资产、设备的管理和维护，保护公司财产不受损失。
处理好门店同政策部门和周边社区的关系。
对全店的人、财、物负责。
门店店长应具备的能力
一、工作程序
领导能力
能充分调动门店员工的积极性，领导他们取得理想的经营业绩。
培训能力
按照公司的要求和岗位规范，有能力指导并培训新老员工，完善他们的工作技能。
财务能力
能有效利用计算机系统和各类报表，并能对各种经营数据进行整理和分析，以此改善门店的经营水平。
判断能力
对例外情况和突发事件能及时做出正确判断，并有能力解决。
学习能力
随着市场及门店情况的变化，有能力补充一些新的知识和技能，以适应不断变化的形势的需要。
经营能力
掌握超市经营的专业技术，具备超市经营的专业知识并能熟练运用，全面提升营业额的能力。
计划能力
具有很强的计划性，善于制定目标，激励员工努力向前。
组织及实施能力
具有良好的组织能力和实施能力，从而能够带动全店员工实现公司制定的经营目标。
顾客服务的能力
良好的顾客服务意识，主动的顾客服务行为，具备一定的顾客服务技巧，能给门店员工表率的作用。
自我完善能力
不断完善自我的知识结构和品格修养，产生上行下效的积极效果。
门店的目标考核制度
一、职责
总部营运部负责对公司各门店店长的目标考核。
二、工作程序
店长的目标考核分为经营指标考核与日常管理考核两部分。
经营指标考核：
经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制、销售毛利等有关
的指标，是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的重要数据。
经营考核指标分为费用指标和收入指标。
费用指标：
是指总部对门店费用开支的定性指标，包括：
门店费用率，费用占销售额的比例；
人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；
水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；
客服包装费用率，包装袋费用占销售额的比例；
办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。
损耗率，变质、损坏商品金额占销售额的比例。
收入指标：
是指门店经营的各项数据要求，包括：
日/月/年均销售指标，门店每日、每月、一年的销售额任务。
门店每平方米的销售金额。
毛利率，门店综合平均毛利率。
周转次数，门店平均库存金额除以平均销售金额的数据。
库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以周转次数所得。
库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。
来客数，门店每天前来购物的人次。
客单价，门店每次交易所发生的平均金额。
日常管理考核
日常管理考核主要是指对门店日常经营管理的常规工作的考核。
日常管理考核包括：
门店卫生考核；
门店考勤考核；
门店设备维护考核；
门店订货作业考核；
门店库存管理考核；
门店收货考核；
门店库存更正考核；
门店商品盘点考核；
门店顾客投诉考核
门店收银工作考核
门店顾客服务考核；
门店促销活动执行考核
门店考核的实施
门店考核由营运督导部进行；
经营指标的考核：
经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营运督导部。
营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序，分析上月各门店经营状况。
日常管理考核:
由营运督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行；
质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
考核的评比与公布：
营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监、业务副总审批。
营运总监、业务副总审批后，于每月10日召开业务会议，公布考核结果，重点表扬前三名门店。
业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励。
各门店应重视考核的结果，不断调整，争取更好的控制成本，提升业绩，提高公司盈利。
门店店章每日每周工作流程
一、工作程序
每日工作流程
详见附表。
每周工作重点
销售额检讨。
各报表阅读。
现金差异签核。
费用签核：
一般性费用、维修费。
商品库存检讨：
滞销商品、负销售处理。
商品价格差异审核。
盘点进度、盘点差异审核。
报废金额审查。
顾客意见投诉分析。
召开主管会议。
检讨促销计划执行情形及促销效果分析。
市场调查。
每月工作重点
当月工作目标检讨。
拟定次月工作计划。
业绩检讨。
费用审核：
一般性费用、基本设施费、维修费。
人力预算审核。
损耗检讨。
员工培训。
顾客分析。
来客数、客单价分析。
公关。
参加会议：
主管会议、员工月会。
四、店长一天的活动
门店经理、店长每日工作的操作程序和实施细则
店长每日工作流程
时段
地点
工作项目
工作内容
09：
45—10：
00
门店
晨会
召开全体员工会议，总结昨日销售及各种情况，传达领导各类指示，安排一天工作。
10：
00—10：
30
门店
审阅报表
审阅昨日报表；
分析昨日销售、投诉情况。
10：
30—11：
30
门店
全场巡视检查
店员是否正常出勤
店员是否按平日计划预备工作
店员的服装仪容是否依照规定
产品是否及时送到
厨房是否做好接单、备料的工作
特价牌是否搞错
入口处、餐厅是否清洁
地面、玻璃、收银机、设备等是否清洁
灯光是否适宜
收银找零是否准备充足
前一日报表是否做好、送出
产品盘点是否无误
是否缺货
产品品质有无检查
通道是否畅通
柜台内是否有店员
陈列是否过多
如有促销，促销准备工作是否完成
店员是否只顾聊天或做私事
海报、墙报、营业卫生执照是否完成
货柜是否清洁、冰柜有无积水
前一日营业额达成状况的分析
11：
30—14：
00
门店
营业高峰态势掌握
服务用语是否亲切
地面、入口、桌面是否清洁
冰柜是否够冷
招牌灯是否须打开（视天气情况）
灯光是否充足
产品摆放是否整齐
畅销产品是否足够
店员是否有异常表情和态度
交接班是否正常
各部门工作表现
收银台状况及是否需要支持收银
员工是否有聊天、怠工现象
14：
00—14：
30
午餐
交接班工作
14：
30---16：
30
门店
全场态势巡视检查
总结上午工作和完成情况
并将晚上工作进行准备
服务
a员工是否使用文明用语
b服务员是否做好顾客服务
16：
30---17：
00
门店
全场态势巡视检查
清洁
a入口处是否卫生清洁
b地面维持清洁
c前台、水族缸等是否清洁
设备
a冷冻（藏）是否温度、热水器定时检查
b开灯时分招牌灯是否开启
5、包房
a设备是否摆放完毕、温度控制适中
b内部环境是否优雅
c是否准备顾客定位所需的物品
d是否与前台做好充分的沟通
17：
00—19：
00
门店
检查、汇报
检查当天总部布置的任务落实情况。
与总部沟通，汇报情况。
19：
00—19：
30
门店
晚餐
安排换班
19：
30—22：
30
门店
营业高峰态势掌握
收银机支持、零钱确保正常使用
餐厅服务员工作是否及时、高效
是否有员工聊天或无所事事
22：
30—23：
00
门店
全场态势巡视检查
整理
b是否商品需要补货
c陈列架、冷冻、冷藏柜是否清洁
d、操作间设备是否关闭及清洁完毕
e、场地是否清洁完毕
做闭场准备
是否有顾客滞留
报表是否制作、营业额是否达成目标
23：
00—23：
05
门店
关店
收银机是否清零
现金是否放置恰当
店面是否保持清洁
电力、水力、煤气是否关闭
保安措施是否完备
离店前店员是否异常
操作者：
门店经理、店长
检查~上午~下午~晚上
1．检查：
⑴经理值两头班，午晚餐均应在岗，检查并全面负责餐厅各项管理工作。
⑵按餐厅检查一览表逐条检查：
a.检查餐厅的环境卫生工作。
b.餐厅各种设施设备应保持完好。
c.摆台应该符合规定：
餐具整齐、摆放统一、干净、无缺口、席巾无洞无污渍。
d.台椅摆放整齐：
椅子干净无尘，坐垫无污渍，台椅纵横对齐或摆成图案形。
e.工作台摆放有序：
餐柜摆设符合要求、托盘叠放整齐划一、餐具布置规范。
f.宴会，特别是预订宴会各项准备工作是否完成。
g.餐具准备应充足、完好、清洁。
h.各种调料准备充分。
i.冰水、饮料准备充足，并达到规定的温度标准。
j.各种服务用具和布草准备齐全。
k.地毯整洁卫生：
做到无任何杂物纸屑。
l.环境舒适：
灯光、空调设备完好正常。
m.空调应提前半小时开放（一般在上午11时，下午5时）。
2．上午：
⑴每日上午10.30参加餐饮部例会，总结汇报餐厅工作，并接受上级工作指令。
早晨开门的准备（开店前半小时）
⑵了解每日的店务和业务状况
A：
手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。
B：
营业店面的检查：
存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况
C：
昨日营业额的分析：
具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法
D：
宣布当日营业目标：
今日工作重点的确认 今日营业额要做多少？
今天的营业高峰是什么时候？
今日全力促销哪样菜品？
3．中午：
⑴11.00召开全体服务员餐前会，对前日及上午各项工作加以总结，提出要求，传达上级工作指令，检查服务员仪表仪容，然后对应急的知识技能进行简短培训。
⑵对午餐的准备工作进行检查，并督导领班的工作。
⑶午餐开始后，督导服务员为客人提供礼貌、快捷、高效的服务。
⑷开餐时间，应注意在餐厅进行巡视，与客人保持良好的沟通，并随时做好处理各种突发事件的准备。
⑸午餐结束后，完成午餐的工作报告，审批各种取货单及维修单据。
下午（1：
00~3：
00）
A：
对员工进行培训和交谈、鼓舞士气
B：
对发现的问题进行处理和上报
C：
四周同行店的调查（生意和我们比较如何）
D:
中午轮班午餐
⑹每天定时利用14.30~15.30，
A:
对服务员有计划地进行服务知识和服务技能的培训，并对培训结果进行检查。
B:
指示接班人员或代理人员的注意事项
C：
进行订货工作，和总部协调
4．晚上：
晚上工作同上，晚餐结束后，应做好一天的工作报告，并审批各种单据。
晚间（6：
00~关门）
A：
推销产品，尽力完成当日目标
B：
盘点物品、收银
C：
制作日报表
D：
打烊工作的完成
E：
营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）
F：
营业店讲所经营餐品进行销售量/额比较
G：
作好离店的工作（保障店面晚间的安全）
五、店长的权限
组织的管理
中式正餐的组织结构
中式正餐的组织结构可分为小型、中型和大型组织结构。
1.小型企业组织结构
通常，小型企业组织结构应当精简，分工不宜过细，管理人员可以一人兼多职。
纵向结构设计可以分为3个层次：
经理、业务主管和一线职工。
横向结构可以分成3~4个部门，包括餐厅部、厨房部、后勤部和财务部门，后勤部包括采购、保安、行政和工程等。
如图3-1所示。
图3—1小型餐饮企业组织结构
2.
图3---2中型餐饮企业组织结构
3.大型企业组织结构
大型餐饮企业组织结构分工明细，层次分明。
由于大型企业的工作量很大，产品种类多。
为了更有效地经营管理和发挥经营组织专业性的功能，大型企业常设立总监或地区经理的岗位，然后是分公司经理（企业经理）、业务主管、领班、一线职工。
这样大型企业的纵向设计有5个层次，而它的横向结构根据业务需求而定。
根据各部门的工作的性质和它在企业经营中的重要性，每个总监可以管理一个部门或多个部门。
（2）中式快餐分店组织结构如图3-9所示。
图3—9中式快餐分店组织结构图
岗位描述
成功的餐饮店，离不开健全的管理机构，各岗位高效、高质有序的管理是管理机构的基本责任，岗位是组成企业管理的第一块砖或每一个部件，针对每一个岗位都必须有一份岗位描述，下面将餐饮店员工的岗位责任分述于下。
1.餐厅主管的岗位要求描述
餐厅主管是大堂经理的助手，主要任务是配合大堂经理管理餐厅，分派服务员工作。
（1）餐厅领班岗位职责：
1）执行大堂经理的指令，具体落实到工作上。
2）带领全班员
升级会员 