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KPI绩效指标
第一章绪论
许多企业都在按照错误的绩效评价指标开展工作，这些指标当中还有一些被错误地界定为关键绩效指标。
只有极少数的企业能够真正监控它们的关键绩效指标，其主要原因是很少有组织或金业领导者、学者、会计师以及顾问真正理解关键绩效指标的含义不能准确地阐释关键绩效指标的内容。
在本书中主要介绍三种绩效评价指标，包括关键成果指标、绩效指标和关键绩效指杯（见图1-1）。
（1）关键成果指标能解告诉你：
为了实现企业的愿景。
你应该怎样做。
（2）绩效指标告诉你；为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作。
（3）关键绩效指标能够告诉你：
为了显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作。
目前，企业中正在应用的很多绩效评价指标都是这三种类型指标的不恰当的混合体。
可以用一个洋葱图来很好地描述这三种绩效指标之间的关系。
最外面的表层描述的是洋葱需要的整体条件，包括吸收的阳光、水分、营养的总量，以及如何从田地里搬到货架上（即从生产环节转移到销售环节）。
然而，随着一层层将洋葱外皮地剥去，我们将会获取更多的信息，洋葱的各层代表了各种各样的绩效指标，洋葱的核心部分代表了关键绩效指标。
1.1关键成果指标
什么是关键成果指标？
在实践中，我们经常会把关键成果指标与关键绩效指标相混淆。
关键成果指标应该包括以下几点：
·顾客满意度；
·税前净利润；
·顾客带来的赢利性；
·员工满意度；
·已投资资本回报（率）。
这些指标的一般特征是：
它们均是一些企业活动的结果。
这些指标为我们提供清晰的画面，表明你所经营的企业是否朝着正确的方向前进。
但是，它们不能为使用者提供某些具体的信息，告诉其想要改善这些结果需要做哪些工作。
然而，关键成果指标能为董事会提供某些标准的、清晰的信息。
汽车里程表是绩效指标的很好类比。
董事会仅仅需要简单地了解汽车行驶的速度。
然而，管理层需要了解更多的信息，因为速度是汽车内部齿轮传动装置与发动机每分钟转数（RPM）共同作用的结果，而不是单一因素作用的结果。
管理层甚至可能会关注完全不同的绩效评价指标，例如汽车如何才能更经济地行驶（衡量每公里耗油量），或者发动机运转过程中温度有多高。
它们是两个完全不同的评价指标，但都是绩效指标，甚至在某种情况下也有可能成为关键绩效指标。
在通常情况下，与关键绩效指标以每天／每周为周期进行的评价不同，关键成果指标要比关键绩效指标涵盖更长的时间段，通常以每月／每季度进行循环评价。
从众多绩效评价指标中分离出来的关键成果指标对报表有着重要的影响和深刻的意义，这就导致了绩效评价指标的分离，最终形成了影响企业管理和经营的指标。
也就是说，每一个企业都应该及时报告其经营和管理状况（汽车的仪表盘形式就是我们所应用的一种典型报告形式），报告的内容包括为董事会提供的高水平关键成果指标，这些指标多达10种以上，并且能够提供高水平的信息；报告的内容还包括为管理层提供的平衡计分卡体系，该体系包括的绩效评价指标多达20种（包括关键绩效指标和绩效指标的混合指标）。
在关键成果指标和真正的关键绩效指标之间，存在着大量的其他绩效指标，这些绩效指标弥补了关键绩效指标的不是。
企业整体的计分卡和每一个部门与团队提供的计分卡里面都包含这些绩效指标。
在关键成果指标中蕴涵的绩效指标包括：
·来自所有顾客中重要性居前10％的关键顾客带来的赢利性；
·关键产品线的净利润；
·所有顾客中重要性居前10％的关键顾客带来的销售增长百分比；
·参与制订计划的员工人数。
1.2关键绩效指标
前文一直在提关键绩效指标，那么到底什么是关键绩效指标呢？
一般而言，关键绩效指标是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。
关键绩效指标是用未衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于：
使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
关键绩效指标对大多数企业来说是陌生的。
它们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里。
关键绩效指标的含义可由以下两个例子体现出来。
实例航空公司的关键绩效指标
这是一个关于英国航空高级官员的例子。
在20世纪80年代，这个高级官员通过集中报告的关键绩效指标调整英国众多航空公司所经营的航线。
无论在世界的哪个角落，如果该航空公司的飞机晚点了，他都会得知这一消息。
每一个在飞机场工作的英国航空经理人员都知道，如果一架飞机在某个特定的时间范围内晚点，那么他们就会接到该官员的通告。
在这种强大的压力下，英国航空公司的飞机在较短的时间内就通过改善管理而获得了准时的声誉。
这个关键绩效指标影响了平衡计分卡的所有六个方面。
晚点的飞机：
·在很多方面增加了成本，包括额外的机场附加费、在夜间因噪音限制而追加支付的费用安排乘客住宿的费用；
·增加了乘客的不满意度，疏远了那些在机场接站的人（而他们很有可能是潜在的乘客）；
·为弥补时间延误损失而耗费更多的燃料，并且会使乘客感觉到更加筋疲力尽（环境影响）；
·因航空公司反复发生飞机晚点事件而给员工的发展蒙上了阴影，会使员工重复一些坏的习惯，这就给员工的发展带来了负面影响；
·对与供应商之间的关系产生了不利影响，航班晚点最终会导致服务质量的降低；
·增加了员工的不满，使他们总是处于“作战”状态，需要处理那些沮丧、满腹牢骚的乘客的善后工作。
实例一家销售公司
一家销售公司的首席执行官意识到，他们公司的一个关键成功因素就是，让卡车每次运送货物时都尽可能地接近其载重能力。
但是，在通常情况下，一辆载重量为40吨的大型货车被派出送货时，仅仅装载了少量货物，这是由于分销部门经理的经营理念——要向客户“按时发货”造成的。
每天早上9点钟，该首席执行官收到的报告均称“这些货车都没有装满货物就发车了”。
首席执行官叫来销售部门经理，询问他是否已经进行调查，如果更改送货日期，顾客是否能够接受。
如果能够接受的话，则有利于公司更好地利用卡车的装载量。
在多数情况下，顾客或早或晚都会接受这种变化，适应由路过的或者是下一辆卡车送货。
这对公司的赢利性会产生很大的影响。
销售人员应该根据充分利用资源和获利性的要求来决定如何安排运输。
基于此，销售公司的员工需要享有自主决策的权力。
正是鉴于航空公司的例子，销售公司的员工都在极力避免公司的首席执行官打来的关于约束其本职工作的电话，他们都希望自主地做出某些高效率的决策。
1.2.1关键绩效指标的7个特征
通过长期的研究分析，以及在我亲自组织召开的研讨会上前后与1500多名参会者展开的讨论，讨论内容涵盖了大多数公共部门和私人部门使用的关键绩效指标类型，我总结出关键绩效指标的7个基本特征。
（1）非经济评价指标（不以美元、日元、英镑、欧元等货币单位为计算的指标）；
（2）频繁地开展评价（例如，每天或者每周7天、每天24小时的实时评价——24/7）；
（3）由首席执行官和高级管理团队亲自组织；
（4）所有员工都需要理解评价指标并采取正确的行动；
（5）个人或团队需要承担责任；
（6）有重要的影响（例如，影响大多数核心关键成功因素（CSF）和至少一个平衡计分卡愿景）；
（7）有积极的影响（例如，以积极的方式影响所有其他绩效评价指标）。
当你将美元的符号烙在一种评价指标上时，你已经将它转化成一个成果指标了（例如，销售行为的结果是产生了日销售量）。
此时，关键绩效指标水平隐藏在其背后，这个关键绩效指标可能与访问企业的关键顾客数量有关，这些关键顾客带来的赢利构成了企业的主要利润来源。
关键绩效指标以每周7天、每天24小时（24/7）或每天为基础进行评价，对某些企业的一些指标可每周评价一次。
一个以每月、每季度或每年为基础进行评价的指标不是关键绩效指标，因为它对你的企业来说没有提供及时的信息，起不到关键作用。
就像马已经在赛道上奔跑了，你才要去仔细检查它的健康状况一样，“亡羊补牢”根本无济于事。
因此，关键绩效指标应该是超前的、适应将来发展需要的评价指标，这与以往的评价指标具有本质的区别（例如，计划下个月对关键顾客的访问次数，或者一份下次访问关键顾客的时间表）。
当你观察多数企业的绩效指标时，你会发现它们有很多是评价上个月或者上个季度的绩效指标，不能提供及时的信息，这些指标永远都不会是关键绩效指标。
所有能发挥作用的关键绩效指标都有自己的特色，它们能够得到首席执行官持久的关注，首席执行官每天都要与相关的员工沟通。
但是，与首席执行官讨论“限制其本职工作的问题”并不是员工们愿意重复做的一件事情。
在航空公司的例子中，利用具有创造性的、富有效率的程序可以解决重复发生的问题。
一个关键绩效指标能够告诉你应该采取什么样的行动。
有关英国航空公司“飞机晚点事件”的关键绩效指标，要求他们立刻与那些关注如何补偿损失时间的每一个人联系。
清洁工、准备食品的员工、地面上的全体工作人员、飞行乘务员以及办公室联络员和交通控制员都将投入到紧张的工作当中。
要争取能够在各个环节上尽量节省每一分钟，同时保持并不断提高服务的水平。
有的时候，在企业中有一个关键绩效指标就足够了，但要求这一指标必须与每一个员工的具体工作都挂钩，才能有效地对其工作情况进行评价。
换言之，首席执行官可以给某一个评价指标的评价对象打电话，询问他“为什么会是这样”，该员工也能够给出合理的回答。
我们从来都不把“已投资资本回报（率）”看成是关键绩效指标，因为我们不能够将它与某一位经理的行为效果联系在一起——已投资资本回报（率）是多位经理采取不同行动的结果。
一个好的关键绩效指标将会影响大多数核心关键成功因素，并且其影响会超过一个平衡计分卡目标体系所带来的影响。
换句话说，当首席执行官、管理层、员工都关注关键绩效指标时，说明企业的关键绩效指标已经步入正轨。
一个好的关键绩效指标能产生动态的影响。
在顾客满意度的关键成功因素中，关键绩效的改善将会给其他众多评价指标带来积极的影响。
飞机及时的起飞、按时到达将有助于地面工作人员服务质量的改善，因为这时很少会发生“应对紧急事件”的情况分散他们照顾乘客和提高服务质量的注意力。
1.2.2超前指标和滞后指标的混淆
许多讨论关键绩效指标内容的书籍都会提到“超前指标和滞后指标”，这反而使关键绩效指标的争论变得更加激烈。
从这种观察绩效评价指标的新视角出发，我们把绩效指标分为滞后指标（成果）和超前（绩效驱动力）指标，并界定了它们的概念。
在专题研讨会上，当参会者被问道：
“在航空公司关键绩效指标中，飞机晚点是属于超前指标还是属于滞后指标？
”在投票表决时，回答的人数经常是各占一半。
这足以证明很难区分超前指标和滞后指标。
从定义绩效评价指标的角度来讲，用超前指标和滞后指标区分关键绩效指标不是一个有意义的分类方法。
关键成果指标取代了成果评价指标，它是典型的以月或季度为单位检测商业活动的评价指标。
绩效指标和关键绩效指标被定义为关注过去、现在或将来的评价指标。
被称之为“当前评价指标”的概念涉及那些以天或者小时为时间单位进行评价的指标，如上个工作日的销售量。
你会发现企业中的关键绩效指标，要么是评价当前经营活动的指标，要么是适应将来发展要求的指标。
在研讨会上，我让参会者在工作清单上写出两个他们认为重要的评价指标，以此来研究绩效评价指标的分类（见表1-l）。
超前指标与滞后指标的划分并没有足够关注当前或适应将来发展的评价指标。
如果想要提高指标评价的有效性，就必须在接下来的一周、两周或者一个月的时间里对将要投产的新产品数量进行评价。
如果我们想要增加销售量，很重要的一件事情就是要了解在接下来的一局、两周或者一个月的时间里安排我们的关键顾客参加会谈的情况。
表1-1过去/当前/将来的绩效评价指标分析表
过去的评价指标
当前的评价指标
将来的评价指标
一周前／两周前／上个月／上个季度
例如，上周／上个月飞机晚点次数
24/7或每天
例如，晚点超过两个小时的飞机数量（该资料需要实时更新）
明天／下周／下个月／下个季度
例如，在下个月／下两个月，针对导致飞机晚点的目标领域，着手开展创新活动的数量
1.2.310/80/10规则
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建议关键绩效指标不要超过20个，杰里米·霍普（JeremyHope）和罗宾·弗雷泽（RobinFraser）建议关键绩效指标不要超过10个。
10/80/10规则是一个极为有价值的行动指南。
10/80/10规则就是指在一个企业中应该包括10个关键成果指标、80个绩效指标和10个关键绩效指标（见表1-2）。
通常，企业并不需要很多种评价指标，在多数情况下，仅需要有限的几种指标即可，甚至比10/80/10规则确定的指标数量更少。
表1-210/80/10规则
关键结果指标（10）关键成果指标能够告诉你，为了实现企业的愿景，你应该怎样做
绩效指标（80）绩效指标告诉你，为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作
关键绩效指标（10）关键绩效指标能够告诉你，为了显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作
对于很多企业来说，一开始有80个绩效指标似乎是完全不够的，实际运用的指标数量有很多。
然而，经过调查后，你会发现那些单独采取行动的团队开展下作所使用的绩效指标有许多都是类似的，所以最好对它们进行标准化处理归类（例如，对“上个月培训天数”的评价应该是一直使用同一个图表，这样便于进行横向和纵向的比较）。
一开始，很多关键绩效指标项目团队感觉只有10个关键绩效指标太少了，希望可以将关键绩效指标数量增加到30个以上。
但是，经过周密的分析后，数目还是会降到建议的10个左右，除非企业是由很多非常不同的业务部门组成，在涉足多种迥异的业务活动的企业中，10/80/10规则可以应用到每一个单独的业务部门当中，为它提供足够的保证，确保有适合部门自身实际情况的关键绩效指标。
1.2.4及时性评价指标的重要性
在进一步采取行动之前，我们需要理解评价指标的重要性，从世界范围来看，评价指标的使用有很大的区别。
在美国，许多企业使用平衡计分卡，以一个平衡的方法进行业务活动的配置。
我们对指标的评价要及时，所提供的信息要具备及时性是对评价指标的最基本要求。
在当今社会，如果一个关键绩效指标只能向管理层提供5天之前的信息，这些信息就会被视为无效。
关键绩效指标要时刻准备好报告，甚至是发现的问题要在下一个工作日就解决。
建议报告绩效指标的框架，如图1-2所示。
每周记录5个主要关键绩效指标的计分卡
每天或24/7关于1~2个关键绩效指标的报告（如晚点2个小时的飞机数量）
董事会
的仪表盘
管理团队的平衡计分卡
每月的仪表盘上有10个左右的关键绩效指标，如顾客满意度、新企业取得的息税前利润，等等
企业每个月有关最佳绩效指标的平衡计分卡
团队和业务部门每个月的计分卡
图1-2建议的报告框架图
每天至少要更新1-2个关键绩效指标的数据，甚至是以24/7为基础更新l~2个关键绩效指标的数据（如英国航空公司的例子）。
大多数企业拥有5个基本关键绩效指标，这些指标至少每周公示一次（除了那些被界定为需要每天完成，或者以每周7天、每天24小时的实时评价——24/7为频率报告的关键绩效指标）。
企业的关键绩效指标应该包括那些关注工作完成情况的绩效评价指标。
每周都应该向高级管理团队报告延迟运行的业务项目，以及这些项目的实际运行情况。
这样的制度将会促进业务的开展，有助于促使项目在企业中顺利完成。
其余的绩效评价指标应该每月上报一次，报告中还应该包括团队和业务部门的平衡计分卡。
1.2.5绩效评价指标的经验反馈
最初的绩效评价指标通常被看成是管理控制的工具，而且仅仅是为管理控制服务。
因此，在具体工作场所，员工们经常会因绩效评价没有达到预定的目标而感到沮丧，甚至有时会失去信心。
评价指标会变成经理和员工之间分裂、发生冲突的根源，它甚至可能会对员工计划实现的成果产生负面的影响。
这里有一个关于铁路服务的非常典型的例子。
城市中的铁路服务有一个以准时性为基础的评价指标，一旦评价结果不理想就会受到严厉的惩罚。
晚点火车的司机学会了把火车停在每站的刚进站位置，这样就会使下一个站台显示绿灯，然后在车门尚未关好之前就继续前行以便节省时间，如此下去，火车就能够按时到达了。
但是，这通常会导致火车上的乘客或者月台上的一些顾客不满，进而影响了顾客满意度指标。
诸如火车司机的行为表明，现买中并没有可遵循的最佳绩效评价指标制度。
因此需要探讨新的可行指标，以完成绩效的评价工作。
尤其要好好利用能够带来咨询信息和促进绩效改进的合作关系，通过向企业中的员工进行授权，使可以获得行为上的合作。
1.3对关键绩效指标具有深远影响的管理模型
1.3.1平衡计分卡
近年来，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿具有创造性的一部著作——《平衡计分卡：
化战略为行动》（TheBalancedScorecard:
TranslatingStrategyintoAction）引起了管理层的关注。
该著作所诠释的核心观点就是要用一种更加全面的整体方法来评价绩效。
他们一共提出了四个愿景，在本书中我们将对它们进行扩展，增加到六个。
在罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的新书中提到员工满意度和环境／社区愿景的重要性。
后者之所以重要是因为它显示出，当前的平衡计分卡融合了所有的三个最基础的问题，包含了六个主要的愿景（见图1-3）。
1.3.2超越预算编制的管理模型
平衡计分卡能够运用其自身经济的和非经济的评价指标来发展出一种稳定的绩效合约，但是，我们同样也看到它往往最终导致每年的计划程序会产生机能失调行为，这些对平衡计分卡来说是不希望得到的结果。
平衡计分卡采用超越预算编制的管理模型后，其能力将得到大大增强。
全球范围内的企业都开始意识到现有的预算程序并木能让人满意。
自从罗马时代入侵欧洲北部以来，在军事计划中就已经开始运用超越预算编制的管理模型了。
在很长的一段时间里，预算程序通常被看成是管理层的绊脚石而不是助推器。
1998年，美国HackettBenchmarking&Research顾问公司所做的一项关于财务总监（CFO）的国际调查显示，几乎90％的财务总监都对他们的预算程序感到不满意。
每年的预算并没有与企业的战略紧密地联系在一起，所以，关键绩效指标将是超越预算束缚，使企业走上正轨的一个重要步骤。
杰里米，霍普和罗宾·弗雷泽是推出“超越预算编制管理”的专家。
他们指出，预算程序不仅会消耗大量时咸，投入昂贵的培训成本，而且仅仅产生很小的价值。
更为重要的是，它变成了影响企业经营的一个主要限制性因素。
他们给出了一些企业摆脱预算的约束、超乎想象地完成任务的例子。
超越预算编制的企业大都向它们在生产第一线上工作的员工授权，而这正是关键绩效指标所需要的。
换言之，随着对预算程序的摒弃，关键绩效指标的作用将会大大增强，绩效水平也会大幅度地提高。
建立一个按季度循环的计划体制，在这种体制中管理既要说明接下来18个月需要的费用，还要为接下来3个月的费用计划寻求大家的认可。
这可以说是成功进行管理所需要的一个必要条件（见图l-4）。
1.3.3由信息备忘录向基于决策的报告转变
许多管理报告并不是管理工具，它们仅仅是一种信息备忘录。
作为一种管理工具，管理报告应该在正确的方向上及时促进企业经营活动的开展，并且起到导航的作用。
企业需要评价与报告那些董事会、管理层和员工必须关注的经营活动。
毋庸置疑，那句古老的谚语“所测即所得”（whatgetsmeasuredgetsdone）现在仍然是正确的。
管理报告要成为一种管理工具就必须将每月的报告与每天、每周的报告结合起来。
如果管理报告能够立即警示大家“马厩的门”已经开了，而且大多数人都能够立即关上它，也就能够避免马的跑失。
对于企业而言，也是如此，如果能够及时提供相关的信息，就可以立刻采取补救措施。
能够提供及时、简洁、有用信息的关键绩效指标报告具有重大的意义。
1.3.4员工培训
所有企业都将员工的培训视为中心任务和主要工作之一。
有效地开展培训工作需要把重点放在所有最佳为培训要素上，最重要的是将它们有机地结合起来。
关键绩效指标项目团队要深刻理解这些培训要素，这一点尤其重要。
企业设定的绩效指标和关键绩效指标都会影响到员工的培训要素。
企业核心员工的培训安排要非常慎重。
任何企业都在寻求提高绩效的最佳培训方法，而它是由企业人员培训的有效性来决定的（见图1-5）。
图1-5人员培训
市场上处于领先地位的企业所采用的人员培训方法通常包括：
·有效地整合自上而下的沟通与自下而上的沟通；
·自我管理团队；
·关注、衡量员工的满意度；
·改善职业生涯的培训和发展程序（包括指导程序、授权程序、领导培训、管理内部发展重点，等等）；
·完善的职业健康保障与安全培训制度；
·关注内部的（和外部的）顾客；
·创新的员工认可体系（包括首席执行官对成功的表达、首席执行官的鼓励和表扬）；
·具有实际意义的报酬体系；
·从一般化的、晦涩难懂的、昂贵的、过于滞后而无效的员工绩效评价循环中解放出来。
1.4概念
下列概念是按照重要性的顺序进行排列的：
绩效评价指标（performancemeasure）在整个参考手册中绩效评价指标，就是用来衡量、报告和提升绩效的指标。
它们可以被划分为关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。
平衡计分卡（balancedscorecard）由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿首次提出的平衡计分卡，描述的是企业需要用一个更加全面的方法来衡量其绩效。
一个人需要在大量不同的愿景中观察一个企业的绩效，这本参考手册在平衡计分卡方面有六个愿景（见图1-3）。
先知和“捍卫战士／壮志凌云者”（oraclesandtopguns）先知是企业中那些头发花白的人，他们了解企业中发生过的所有事情，新的管理层通常会认为他们是行动缓慢、做事呆板、令人讨厌的人。
一般而言，他们会被迫提前退休，但当管理层认为他们的退休会给企业的发展带来巨大损失时，往往还会以双倍于先前的薪酬将他们返聘回来。
所以，企业对他们的安排需要慎重考虑。
“捍卫战士／壮志凌云者”。
是企业中那些年轻有为、无所畏惧的未来领导者。
他们敢于涉足那些未知领域，但是目前这些人还没有走上管理层的岗位。
这种经验丰富的老员工和富有活力的年轻员工的组合，对团队和企业都是大有裨益的。
年轻员工有学习的潜力，年长的员工处在这些精力旺盛的年轻人中间则能够重新发掘出他们的能量。
授权（empowerment）就本书的目的而言，授权就是在工作场所将能力，技术、动机与所需的自我管理权和责任的水平相匹配的过程，是指高层管理团队把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
高级管理团队（seniormanagementteam,SMT）高级管理团队由首席执行官和所有向他直接汇报的管理者组成。
较佳实践（betterpractice）管理层和员工在所有关键程序上开展业务活动时，运用积累的宝贵经验可以使企业少走弯路，这是一种高效率的管理方法。
在较佳实践中总结出来的关键因素包括：
领导层、计划、顾客、供应商、社区关系、生产率、产品与服务的供应以及员工的健康状况，等等。
最佳实践（bestpractice）它经常被错误地应用，特别是对某一企业来说是最佳实践，对其他企业而言就未必是最佳的，即使都是在相似的部门也未必适用。
只有把最佳实践与企业的实际情况有效地结合在一起，并产生持久稳定的“世界级”的质量、顾客服务、适应性、及时反应、创新、成本控制和竞争力时，才能将之称为最佳实践。
具有最佳实践的企业一般都使用最新的提高效率的技术，它们总是
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