精品绩效管理与评估.docx
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精品绩效管理与评估
【精品】绩效管理与评估
本文由fxl8贡献
绩效管理与评估（PerformanceManagementandAppraisal）
今天研究的问题：
一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明目标确定工作岗位评估绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：
绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
正式评估的不足
•给领导和员工带来压力•领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩•评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。
（二）含义
1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质
（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义
3、绩效改进的含义
对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：
（1）管理者个人的绩效改进
（2）管理者所管辖员工的绩效改进（3）管理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理，实现绩效改进
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键•设置合理的部门绩效目标——对上级目标有继承性对部门现状有牵引作用•设置合理的员工个人绩效目标——员工个人绩效目标之和=部门绩效目标•改善部门运作方式和流程
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
内因性）（客外因性）1-2P=FSOME的O绩效因素绩效技能、激励、观激励M绩效PE观（主技能S
激励（MOTIVATION）
•一条腿的鸭子故事•领导工作风格
2、绩效的多维性
3、绩效的动态性
（四）为什么要对工作绩效进行评估
•工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策•它为管理者与下属提供了一个相互沟通的机会•有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为•工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划
绩效管理重点的改变
旧重点
判断式评价表寻找错处人力资源程序威胁性与报酬直接相
关
新重点
计划式过程问题解决结果与行为推动性持续改进与报酬关联
得—失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）
二、谁将参与绩效评估
绩效管理中各自的角色
公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定考核制度的细化
（考虑部门的特色）
考核标准的建立
（落实到每个职位）
绩效管理的实施
（计划、交流、观察、评价、沟通）
考核执行者：
直接领导
优点：
（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作
业绩
（2）直接领导对特定的单位负有管理的责任（3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连
缺点：
（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，
而忽视其它的方面
（2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价
考核执行者：
下属
优点：
•下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果•激励管理者注意员工的需要，改进工作方式•有利于听取员工的意见
缺点：
•员工可能担心遭到报复•在小部门中对评价者保密很困难•容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则
考核执行者：
同事
优点：
•同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价•同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素•认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入•同事评价包含各种观点且不针对某一员工
缺点：
••••实施评价需要大量时间区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难同事评价中可能会有私心没有让人们严格遵守规定的动力
考核执行者：
专业人事（人力资源管理者）
优点：
•能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论•对某些不易考核的项目实行量化
缺点：
•需投入较多的时间和精力•有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入•人力资源管理者对部门实际情况不了解
考核执行者：
外部人员
优点：
•能够监控外勤人员的行动•能够加强与顾客、供应商的联系
缺点：
•在操作上有一定的困难•有不能控制的外部因素，结果可能失真
考核执行者：
自我
优点：
•员工处于评价自己业绩的最佳位置•能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进•自我评价会使员工变得更加积极和主动
缺点：
•寻找借口为自己开脱•隐瞒或夸大实际情况
•建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式•为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力争做到客观公正。
并
建立有效的评价体系保证其有效执行•整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。
双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线。
•在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训
三、工作绩效管理
目标确定OBJECTIVESETTING
工作目标确定OBJECTIVESETTING
理解Understanding双方同意的任务AcceptedRole现实Realities挑战Challenge目标Objectives
有限期的契约PeriodicalContract实施计划目标ActionPlansTargetedGoals
优先处理Priorities资源分配ResourcesAllocation
综合、完整的计划INTERGRATEDPLANNING
年度计划财政计划系统计划组织结构计划人力资源计划
研究与开发
市场营销
销售
生产
人力资源管理
计划过程THEPLANNINGPROCESS
评价资源财政、技术、人员讨论高层
和分配资源财政、技术、人员
同意
低层
目标确定
董事会成员公司领导者责任范围目标营业范围/环境
部门经理
部门目标
部门目标
部门目标经营管理
部门目标
主管
主管目标
主管目标
主管目标
我们到哪里去？
我们是否做得正确？
评价效果是否符合要求？
个人
个人目标
个人目标
支付工作表现的奖金
目标确定营业战略公司目标管理层
从上到下长期
机构
中期主管的目标
当任者
任职者的目标
短期
第一步骤——公司领导
（1）
董事会员讨论审核检查责任范围公司领导审核检查营业条件••••外部内部有利不利
目标•公司目标（大众）•自己
第一步骤——公司领导
（2）
公司领导制定公司的目标利润率市场占有率生产数量生产劳动力技术先进员工培训和开发员工关系个人目的改进管理汇报系统改善和员工的沟通
公司领导目标的实例
利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率资产、销售或利润增加率生产地位市场占有率生产力——人、机器、资本销售额销售种类和产品类别员工关系、行为、流动公司知名度社会关系
第二步骤——部门经理
公司（大众）目标
检查责任范围部门总监
检查
营业条件••••外部内部有利不利
目标•部门目标•自己和直接汇报者讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司目标
第三步骤——主管
公司（大众）目标——部门目标
检查责任范围主管
检查
目标•科里•个人和直接汇报者讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标
营业
条件•外部•内部•有利•不利
第四步骤——个人
公司（大众）目标——科里目标
指定责任范围个人
指定
营业条件••••外部内部有利不利
目标•个人和主管讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标营业条件
目标确定
当任者职位说明营业条件外部有利无利内部有利无利机构目标长期团体部门年度团体部门日期
目标确定
当任者个人目标根据职业说明书和公司目标职位说明行动计划方法资源限期比重1、2、3、4、5、6、7、8、日期
四、工作绩效合同
工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT
挑战Challenge
实际情况Realities工作目标Objectives
激励
Motivation
效果Results
集中点是生意的需要FocusingonBusiness集中点是人员的贡献FocusingonPeople提高公司的效能提高管理的方法、方式提供主要的信息给职员OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual
工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT
职位说明目标确定工作表现审核POSITIONDESCRIPTIONOBJECTIVESETTINGPERFORMANCEREVIEW责任范围影响衡量标准个人目标比重目标确定效果控制不了的影响级别
工作绩效合同
职业说明营业分析目标确定工作表现审核期限从机构直接主管姓名主管职位名称到当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄年末日期当任者签名主管签名
年初日期当任者签名主管签名
工作绩效合同
当任者效果对个人目标123456
杰出超过期望达到期望需要改进不满意450——500350——449250——349150——249100——149
职位名称营业条件内外影响
日期工作绩效分数=比重×等级
总分数
等级
工作绩效审核
当任者职位名称日期报告过去的绩效分数期限期限期限期限期限级别今年的绩效分数级别杰出超过期望达到期望需要改进不满意450——500350——449250——349150——249100——149
评论当任者的评论主管的评论
改进的计划培训资源管理其他
当任者签名
主管签名
最后批准
五、设计有效的绩效评估制度
1、设计评估制度所面临的问题
（1）制度（System）
是根据：
•评估者的个人偏见•主观判断•个人的特点和个性•经常不断的反馈•一般的总结•凭自己的想象或假设•形式（书的总结）还是根据：
•工作实际绩效•客观评价•工作有关的标准•定期正式评估意见•员工的所有重要活动所取得的成绩•具体的资料、数据•真正贡献
（2）员工（Employees）
员工应该将评估看作为提高工作绩效的共同努力。
员工是否将绩效评估看成是•对付他们
的•找缺点错误•惩罚低效率•父子关系还是•邀他们参与一起进行•如何改进工作•奖励高绩效•成人成人关系
•与其他人比较
•按标准对照
（3）管理人员（Managers）
是•单纯的是裁判•挑毛病，当场指责，并在正式评估时写出所有问题还是•咨询顾问，帮助员工提高工作绩效•正视员工工作绩效的问题，及时沟通解决
（4）绩效评估应强调
评估过去的绩效当前的工作改正缺点沟通与与与与今后的发展可晋升的工作发扬长处理解
2、设计有效绩效评估制度的要求
•••••••全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性
3、绩效评估体系的分类
•侧重品性的评价体系•侧重结果的评价体系
侧重品行的绩效评估体系
••••••••工作数量工作质量专业知识独立性表达能力主动性合作性创造性
侧重品行的绩效评价体系的不足
••••趋于平均光晕效应个人偏见最近表现
领导须知：
当对员工进行绩效评估时不要受其最近绩效的影响，因为有些人当知道就要进行绩效评估了，就会变得乖巧起来。
你最好的办法是对他的绩效做全年的记录
克服侧重品行绩效评估体系的不足
••••要有明晰的标准设立评判的依据要建一个全年度的员工个人绩效记录努力认识和消除你的个人偏见
侧重结果的绩效评估体系
在侧重结果的绩效评估体系中，关注的是员工应达到的预期目标及他们实际达到的目标
侧重结果的绩效评估体系的要点
•对于每一项工作，部门领导和从事该工作的员工都要确定这项工作的关键成果，员工必须完成这些关键成果以保证部门目标的实现•部门领导和员工总的工作目标也就是员工应完成的关键成果•公司可以采用数量尺度去评定员工离他们所要达到的目标有多大距离；或采用陈述报告的形式，总结完成的任务，评定其重要性
小词典：
关键成果就是确保整个工作目标实现，员工必须集中时间和精力完成的那些重点工作任务
侧重结果的绩效评估体系的不足
•制定的标准不现实•并不是所有的目标都同等重要•测评无形目标较难
小词典：
领导和员工共同参与评定工作，员工评定自己的工作业绩，领导也参与评定；然后领导和员工共同讨论，最后形成评定意见
共同参与绩效评价的好处
•给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会•可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨•促使领导了解到在发挥
员工的潜力方面有那些不足•促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题•可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训•为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据
领导须知：
在绩效评估会上，关注的应该是工作，而不是人。
不应该说“你不好”，而应该说“你的工作没有达到要求”。
六、绩效评估的一般程序
绩效评估循环
规定标准确定改正行动的方向依照标准评估绩效记录记录绩效
绩效评估系统
评估的时间
评估标准
测量的程序
绩效评估管理者员工
信息的存储与发送
记录的方案
1、横向程序
••••制定评估的标准实施评估评估结果的分析与评定结果反馈与实施纠正
2、纵向程序
•员工自我评估•以基层为起点，由基层部门领导对其下属进行评估（如工作行为、工作效果、工作态度）•基层评估后，便会对中层部门的中层管理人员进行评估（如工作行为、工作能力、工作绩效）•对公司领导的评估，由董事会进行评估（经营效果：
如利润率、市场占有率）
绩效管理决策树
A–
转去3
这是个认识问题
转去5、6、7、8
4
能力差是因为下级素质不高么？
+–+–+–+–+
B
这是个素质问题
–52–1
上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？
这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？
能力差是因为下级所受培训不当或不足么？
能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？
转去4、6、7、8
C
这是个培训问题
6+
转去4、5、7、8
D
这是个资源问题
转去4、5、6、8
7
是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？
E
这是个指导问题
+
8
是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？
转去4、5、6、7
F
这是个反馈问题
9
目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？
–+–+–+–+–+–+–+
转去10、11、12、13、14、15
G这是个目标问题
转去9、11、12、13、14、15
10
工作环境是否不足？
任务是否太单调、无聊、无意义？
H这是个氛围、任务
转去9、10、12、13、14、15
3
这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？
是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？
11
I
这是个信用问题
+
12
转去9、10、11、13、14、15
你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？
J
这是个公平问题
转去9、10、11、12、14、15
13–
你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？
K这是个需要问题
转去9、10、11、12、13、15
你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？
14
L
这是个惩戒问题
15
转去9、10、11、
12、13、14
你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？
M这是个教育问题
七、绩效评估的方法
1、有关绩效评估的一些技术考虑
•信度•效度•时间和经费
（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因信度（信度）评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：
评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：
量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出
（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。
绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。
不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。
如：
•高层管理工作•中层管理工作•基层（一级）管理工作•秘书（行政）工作•研究性工作•保卫工作•后勤工作•生产•营销•财会等等
（3）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。
2、一些常用的绩效评估方法
••••••图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目标管理法360度反馈方法
图尺表评价法
工作绩效评价表员工姓名部门晋升试用期结束职位员工编号绩效不佳其他
绩效评价原因：
年度例行工资员工到现职时间最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明：
请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。
请核查各代表员工绩效等级的小方框。
如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。
请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。
最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：
杰出（Outstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多
V：
很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。
工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：
好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：
需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：
不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。
绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：
不做评论（
NotRated）。
在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素1：
质量：
所完成工作的精确度彻底性和接受性
OVGIU
评价尺度
100——9090——8080——7070——6060以下
评价事实依据或评语分数
一般性工作绩效评价要素2、生产率：
在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率
OVGIUOVGIUO
评价尺度
100——9090——8080——7070——6060以下100——9090——8080——7070——6060以下
评价事实依据或评语分数
分数
3、工作知识：
实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息
分数
100——9090——8080——7070——6060以下
4、可信度：
某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度
VGIU
一般性工作绩效评价要素5、勤勉性：
员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率
OVGIU
评价尺度
100——9090——8080——7070——6060以下
评价事实依据或评语分数
6、独立性：
完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度
OVGIU
100——9090——8080——7070——6060以下
分数
实例
行政秘书职位的工作绩效评价表
姓名评价期间评价者职位职位评价者姓名部门评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求
第二部分：
工作内容的评价尺度被评价职位：
行政秘书工作内容和责任评价A、打字速写B、接待C、计划安排权重：
30%权重：
25%权重：
20%
评价等级12345
评价等级
1
2
3
4
5
评价等级
1
2
3
4
5
评价等级
1
2
3
4
5
D、文件与资料管理权重：
15%E、办公室一般管理权重：
10%
评价等级12345
第三部分：
工作绩效评价表员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？
是的不是如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？
是的不是如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？
是的不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？
是的不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：
签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。
本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论评价者姓名日期
审查者姓名
日期
员工姓名
日期
关键事件法
什么是关键事件法？
关键事件就是一种
书面考核资料。
按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。
当一个员工与工作有关的关键事件发生时
升级会员 