思考题及参考答案.docx
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思考题及参考答案
思考题及参考答案
第一章
1.战略管理的性质是什么？
2.什么是战略管理？
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？
4.什么是战略？
5.企业存在什么样的战略层次？
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？
8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
第二章
1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?
假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?
2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?
以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?
6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?
第三章
1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？
以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？
3.企业资源与企业能力的关系如何？
4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？
5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？
6.经验效益所揭示的战略意义是什么？
如何运用经验效益进行竞争？
7.价值链分析的目的是什么？
第四章
1.企业使命的战略作用是什么？
2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？
4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？
第五章
1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？
2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？
如何确定合适的复合多样化程度？
4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。
第七章
1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。
2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？
3.分析分散型产业为何分散？
如何在这样的产业中进行竞争？
4.以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？
5.以钢铁产业为例，分析在此产业中企业的竞争战略选择。
6.找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业战略选择。
第八章
1.什么是经营组合?
2.描述增长率—-市场占有率矩阵中的四个象限。
3.讨论在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。
4.描述在生命周期法中所采用的变量。
5.何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合?
6.什么是PIMS的主要结论？
这些结论对一个经营单位的竞争有何启示7.影响战略选择的因素有哪些？
8.选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具
第九章
1.职能战略的目的是什么？
2.市场战略与战略管理的关系？
3.财务管理的主要活动是什么？
4.如何作出现金预算和资本预算？
5.生产（作业）战略的主要活动是什么？
6.人力资源战略主要解决什么问题？
7.研究与开发战略的基本选择有哪些？
参考答案
第一章
1.战略管理的性质是什么？
答：
一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
2.什么是战略管理？
答：
战略管理的定义：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？
答：
以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。
应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。
但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:
（1）管理基础：
是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
（2）职能管理：
是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
（3）战略管理：
是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。
掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。
处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的。
从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。
4.什么是战略？
答：
在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。
“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。
在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。
当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。
因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。
明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:
提出战略从五个不同方面的定义，
即战略是：
计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）,
5.企业存在什么样的战略层次？
答：
一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略
A.公司战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面：
一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：
我们的业务是什么？
我们应不在什么业务上经营？
二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营（事业部）战略。
有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。
这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。
C.职能战略。
它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。
如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。
它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联
系。
如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
答：
在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。
斯坦纳认为，这些决定因素包括：
组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。
表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。
从表1-3中可以看出，其中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。
虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。
第二章
1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?
假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?
答：
本题将作为业余作业完成，其题目中的行业企业均可以作响应的改变，但基本的分析仍然应该是外部环境方面的内容
请学生根据本题要求写出一篇短小的分析性论文。
可参照P39-42的内容和现实行业状况进行写作。
2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?
以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
（学生在学习五种基本力量和下面案例的基础上，写出自己的认识，分析和观点。
）
答：
按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图2-2所示。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
一、行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。
这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
1规模经济。
这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
在钢铁行业中，是存在规模经济。
大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：
（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济
（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。
这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。
若不联合进入，势必在价格上难以承受。
2产品差异优势。
这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。
产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。
如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
因此这种投资具有特殊的风险。
3资金需求。
资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。
加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。
形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。
4转换成本。
这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。
如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。
5销售渠道。
一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。
产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。
6与规模经济无关的成本优势。
原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。
它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等
二、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。
如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。
在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。
（1）有众多或势均力敌的竞争者。
当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。
这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。
即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。
（2）行业增长缓慢。
在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。
而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。
当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。
与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。
如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。
（4）行业的产品别或没有行业转换成本。
当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。
同样，转换成本低时，购买者有很在的选择自由，也会产生相同的作用。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
企业如果把市场当作解决生产剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。
多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。
小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。
（7）行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。
或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。
在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
（8）退出行业的障碍很大。
当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。
退出障碍的主要来源有：
具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。
三、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
正因为如此，本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
下述的替代产品应引起该行业的注意：
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。
在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。
四、购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。
（1）购买商们相对集中并且大量购买。
如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。
反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。
（4）购买商的行业转换成本低。
高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。
相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。
（5）购买商的利润很低。
这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。
高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。
（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。
（8）购买商掌握供应商的充分信息。
这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力
（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。
这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。
（2）供应商无需与替代产品进行竞争。
如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。
（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。
在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。
反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。
（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。
例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
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