《企业连锁经营管理》思考题及案例分析答案要点.doc
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《企业连锁经营与管理》思考题及案例分析答案要点
第1章
一、思考题答案要点
1．连锁经营的内涵是什么，如何看待连锁经营从低级化向高级化发展？
回答：
连锁经营连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。
连锁经营的内涵即是高度统一，体现在四个方面：
企业识别系统及商标统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。
上述四个统一是有层次的，从低级向高级发展，连锁企业便是随着四个层次的逐步统一而不断走向成熟。
如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的统一，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”；如果没有经营管理的统一，各个门店虽然招牌相同，但却独立经营，具有较大的自主权和灵活性，则连锁企业根本无法实现商品和服务的统一，即使有统一也只能是短暂的，或者是根基不牢固的；而只有一个连锁企业真正拥有了经营理念的统一，才能自下而上各门店各管理层及全体员工自觉遵守统一的经营管理制度，将企业的经营战略完全贯彻下去，并始终如一地形成企业长期的经营特色。
2．连锁经营与传统商业经营有什么不同？
回答：
（1）从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。
（2）从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。
（3）从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。
（4）从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理，传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理
3．连锁经营的特点是什么？
为什么连锁经营要实行标准化管理？
回答：
连锁经营的基本特征表现在三个方面，即通常所说的3S：
（1）简单化（Simplification），即尽可能地将作业流程“化繁为简”，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。
（2）标准化（Standardization），标准化是指连锁企业适应市场竞争的需要而采取的作业形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品和服务而设定的既合理又较理想的状态、条件，并能反复运作的经营系统。
（3）专业化（Specialization）
专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专家化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。
这种专业化既表现为总部与门店的专业分工，也表现为总部内部和门店内部各个环节、岗位、人员的专业分工。
连锁企业之所以要实行标准化管理，是因为标准化可以通过严格的管理来实现连锁商店营运的高效率，标准化可以保持连锁企业一致的形象和管理水平。
4．直营连锁、自由连锁和特许连锁之间有什么区别？
回答：
直营连锁的特点：
（1）同一资本开设门店；
（2）经营管理高度集中统一；（3）统一的核算制度。
自由连锁的特点：
（1）成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权；
（2）总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系；（3）维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的合同。
特许连锁的特点：
（1）特许连锁经营的核心是特许权的转让；
（2）总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关；（3）特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外要形成一致形象；（4）加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。
三者之间的区别表现在所有权、经营权、决策权、分店经理、商品来源、价格管制、促销、总店和分店的关系、合同约束力、外观形象等方面。
5．连锁经营为什么会在国内外迅速发展？
回答：
连锁经营的产生一方面是为了适应生产和消费发展的需要，另一方面也是商业激烈竞争的结果。
一些大商店为了扩大规模，取得竞争优势，千方百计扩大连锁网络，形成了一定程度的垄断性商业组织，而这些连锁组织的形成又反过来促进了商业集中的加剧。
垄断性商业组织的出现加剧了市场竞争，也催生了新的连锁经营形式产生。
20世纪初在全国性直营连锁店的冲击下，中小企业意识到为了生存，必须联合起来，像连锁店一样联购分销才有出路，于是，不甘遭受灭顶之灾的中小商店为了与大型商店分庭抗礼，在市场上争得一席之地，也纷纷采取自由连锁和特许连锁方式，通过共同进货来降低进货成本，以期赢得价格上的优势，或者通过引进管理来提升自己的竞争力，因而连锁经营迅速在国内外纷纷发展起来。
。
6．近20年国外连锁经营发展的特点是什么？
回答：
一是连锁企业发展速度不断加快，且特许经营发展速度超过了直营连锁和自由连锁。
二是连锁经营国际化趋势不断加强。
三是连锁经营行业领域日益多样化，服务业连锁经营异军突起。
7．中国连锁经营发展出现了什么样的新特征？
回答：
国务院发文促进流通业发展；一系列连锁企业相继倒闭；连锁业并购风潮兴起；国际自由连锁机构在中国拓展业务；外商独资趋势显现；家电连锁企业急剧扩张；自有品牌开发渐成潮流。
二、案例分析答案要点
案例1-1：
内蒙古小肥羊飘香全国
问题：
小白羊在特许经营中是如何维持自己经营特色的？
回答：
小肥羊主要是通过标准化管理和统一配送原料来维持自己的经营特色。
小肥羊严格实施三统一原则：
汤料羊肉标准统一、服务管理统一和视觉形象统一。
全国小肥羊的羊肉和锅底全部由内蒙古总部统一向全国配送，所建设的深圳中央厨房迅速向全国各地的小肥羊店推广。
公司2004年在香港开设分店，香港小肥羊分店所用的羊肉和汤料，是由内蒙古总公司生产后直接配送到香港来的，因此香港人享用的是原汁原味的“小肥羊”美食。
案例1-2：
国际自由连锁组织SPAR
问题：
国际自由连锁组织SPAR的进入将会对中国零售业竞争格局产生什么影响？
回答：
国际自由连锁组织的进入将对中国零售业竞争格局产生三方面影响，一是将使中国零售业竞争加剧；二是自由连锁经营形式将获得快速规范化发展；三是为广大中小零售企业提供了一条生存发展途径。
案例1-3：
麦当劳的标准化管理
思考：
1．麦当劳为什么要在全世界不同文化背景下实施高度标准化的管理和作业？
2．麦当劳是如何保证其分店的产品、服务标准得到贯彻实施的？
3．麦当劳的标准化经营给它带来了什么风险？
回答：
1．连锁企业的内涵在于高度统一，麦当劳要做全球连锁企业，要在全世界获得人们对它的高度认同，必须事实高度标准化的管理和作业才能是其形象和经营特色得以完全保存。
2．首先，麦当劳建立了一套科学完整的标准化营运手册；其次，建立了严格的管理制度保证标准化实施；再次不断地改进标准，使标准更高地为各地消费者接受。
3．由于实施高度的标准，可能带来的风险是：
统一标准的标准不一定适合所有地区消费者的需要，可能在某些地区难以开拓市场；可能造成企业反应缓慢，灵活性不足。
第2章
一、思考题答案要点
1．连锁企业组织结构设计的内容是什么？
需要考虑哪些因素？
回答：
组织结构设计的内容主要有：
按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转；根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。
需要考虑的因素：
（1）连锁企业经营环境；
（2）连锁企业战略；（3）连锁企业规模；（4）经营技术
2．大型连锁企业与中小型连锁企业有什么区别？
回答：
小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约10—20家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。
当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。
大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：
上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。
大型连锁企业的特点是门店数量较多，地域分布较广，有些连锁企业甚至跨国经营，或者业务类型增加而趋向多元化经营，此时，组织形式一般采用多层次或事业部型组织。
3．连锁总部一般设立哪些机构，其职能是什么？
回答：
（1）企划部的职责。
企划部是公司的参谋部，主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和调整战略目标与规划，提供总经理及其它部门参考。
（2）发展部的职责：
新开店选址调查；编制新开店投资预算；制定店面建设、装修、设计统一标准；店面营业设备的采购与安装；制定店面营业设备的使用和保养制度，监督和不定期检查店面执行情况；店面及店面营业设备的维修和保养。
（3）店面经营部的职责：
店面考核制度的制定与执行；店长考核；店面各工作制度与规范的制定与执行；将经营任务分解下达各分店；店面经营的指导；推广先进店面的经营经验；分店、分区域促销计划的制定和执行。
（4）物流部的职责：
商品采购制度与采购计划的制定与执行；制定商品开发政策并进行商品管理；定价策略的制定与执行；公司统一促销策略的制定、推动及效果评价；商品配送制度、仓库管理制度的制定与执行；物流活动的开展与管理。
（5）财务部的职责：
资金管理制度的制定；审核经费预算；经营费用管理制度的制定与执行；财务核算制度的制定与执行；公司的财务收支；提供会计报表与财务分析；开展内部审计。
（6）行政部的职责：
人事制度的制定与执行；劳动人事合同和档案管理；人力资源开发；员工士气调查、分析、发扬或改进；公司后勤服务；保持和促进良好的公共关系；接受消费者投诉；公司安全制度的制定与执行；公司办公用品采购与管理制度的制定与执行；
（7）信息服务部的职责：
公司管理信息系统的开发和维护；系统使用人员培训；商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析；展开专题市场调研活动；收集加工有关信息。
4．连锁门店的基本职能是什么？
门店一般设立哪些岗位？
回答：
具体职能如下：
（1）店面环境管理。
主要包括店头的外观管理以及气氛营造、卫生管理、经营设施管理等店内的环境管理；
（2）人员管理。
主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。
（3）商品管理。
主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。
（4）现金管理。
包括收银管理和进货票据管理等。
（5）信息管理。
主要包括门店经营信息管理；顾客投诉与建议管理；竞争者信息管理等。
门店一般设立的岗位有：
店长、助理店长、收银员、理货员、导购员、防损员等。
5．大型连锁组织设计应注意哪些问题？
回答：
其一是管理层级的问题。
其二是管理幅度的问题。
其三是组织调整与稳定的问题。
6．试比较集权管理、分权管理、混合管理和契约管理四种关系模式的优缺点。
回答：
集权管理模式的优点：
总部控制力较强。
统一营销规划，降低促销成本。
集中采购，降低采购成本。
有利于资源整合产生连带效应。
作业系统与服务品质较为一致。
人员招聘和培训工作容易实施。
集权管理模式的缺点：
门店运作缺乏弹性。
总部事务繁多，且管理成本增大。
难以兼顾有差异的单店。
易形成组织僵化。
不利于门店考核和门店人员的培养。
分权管理模式的优点：
总部管理重点突出。
总部人力成本较低。
有利于门店管理者的培养。
门店适应性强，应变力高。
有利于门店的考核，调动分店人员的积极性。
分权管理模式的缺点：
总部控制力弱，不利于资源整合带来连带效应；商品进货价格较高。
促销成本大，促销效果降低。
门店的店长培养时间长。
混合管理模式的优点：
门店有一定的灵活性；能在一定程度上适应当地商圈消费者的需要；门店保留一定的经营权，在竞争中能掌握主动性；在采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。
混合管理模式的缺点如果权力划分不适当，也可能导致集权管理和分权管理两方面的弊病；不易形成统一的管理风格，其授权效果容易受到管理者个人风格的影响。
契约管理模式的优点：
能最大限度地调动门店经营者的积极性；能享受到连锁经营进行资源整合所带来的规模效益；在总部和门店的共同努力下，对品牌价值的提升有较大帮助；总部可以省去相当一部分人力成本，并将精力集中在连锁企业发展的重大问题上。
契约管理模式的缺点：
由于门店管理人员不能由总部指定；门店的经营者拥有一部分权力，有时可能不完全按总部规定经营，这对统一的连锁品牌形象会带来不利影响；若总部与门店产生矛盾和冲突，总部需要花很多时间和精力去解决，甚至需要诉诸法律。
当矛盾不能解决时，两者关系有破灭的风险；由于契约的时间性限制，导致双方关系有时不会长久，经营会出现不稳定的状况。
二、案例分析答案要点
案例2-1：
苏果超市有限公司的组织结构
问题：
苏果超市有限公司的组织结构有什么特点？
该公司主要开展哪些业务？
回答：
苏果虽然是大型连锁企业，但目前的组织机构设计仍沿用直线职能型结构，这种组织结构专业化分工较强，企业管理层次较少，总部能迅速获悉市场动态并做出灵活反应，但也可能导致总部管理过多过细而陷入日常事务中。
苏果公司主要开展的业务有：
购物广场、社区店、标准超市、便利店等零售业务。
案例2-2：
苏宁电器连锁公司的机构设计
问题：
苏宁的组织结构改革希望取得什么效果，为什么要进行组织改革？
回答：
希望取得如下效果：
组织结构扁平化，进一步统一形象，发展电子商务，强化后台支持系统。
苏宁之所以要进行组织改革，主要是为了适应消费市场的变化，适应连锁经营的需要，适应对市场的快速反应以及市场竞争的需要。
案例2-3：
7-11连锁便利店的组织设计
思考：
1．日本7-11的组织机构设计了多少个管理层级？
2．7-11的组织机构设计图中，你发现了是否与一般组织机构图有不同之处？
3．请根据7-11组织机构图分析一下连锁总部的职能是什么？
回答：
1．日本7-11公司的组织结构设计了3个管理层级。
2．与一般组织机构图不同的是，7-11的组织机构图是反方向的，体现了公司“以顾客为上帝”的宗旨，强调内部管理各层级不是控制指挥的职能，而是服务职能。
3．总部的主要职能有：
开店建设、信息职能、商品采购、配送、促销、人力资源管理、店铺运营管理、公共关系、财务职能、经营计划职能等。
第3章
一、思考题答案要点
1．连锁企业战略管理包括哪些步骤？
回答：
（1）确定企业宗旨及目标；
（2）环境与机会分析；（3）选择企业发展战略；4）制定战略实施方案；（5）评估业绩并进行调整
2．SWOT分析法的具体分析内容是什么？
回答：
连锁企业可以采用SWOT分析法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，从而找出组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的发展战略。
3．连锁企业发展战略有那些？
各战略的适用条件是什么？
回答：
连锁企业的发展战略主要有四种：
1．市场渗透战略。
这种战略的适用条件是：
（1）当前市场尚未达到饱和；
（2）顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；（3）销售额与营销费用高度相关；（4）规模的提高可带来很大的竞争优势。
（5）竞争对手存在明确缺陷。
2．市场开发战略。
这种战略适用条件是：
（1）企业所在经营的领域非常成功；
（2）存在未开发或未饱和市场；（3）企业拥有扩张所需要资金和人力资源。
3．产品系列开发。
这种战略使用条件是：
（1）企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；
（2）企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；（3）在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；（4）顾客有一次购足或关联消费的欲望。
4．多元化战略。
这种战略一般在现有行业已经饱和或企业拥有足够能力进军其他领域时采用。
4．连锁企业品牌形象包括哪几个层次？
如何对其进行诊断？
回答：
连锁商店形象是一个多层次的概念，一般包括三个层次：
视觉形象、行为形象与理念形象。
对于商店形象的了解，可以从内部和外部两方面入手。
商店形象的内部调查可以分成两组人员进行，一组是中高层管理人员，一组是基层员工。
商店形象的外部调查主要是调查消费者、关联企业等。
通过调查和分析，管理者可以评价连锁企业原有形象的合理性（是否符合企业的精神理念、经营哲学、发展目标和经营特色）、准确性（内外部公众对企业形象任职准确程度）、竞争性（现有形象对企业的损益状况、对企业在市场竞争中所产生的影响等）。
并根据形象诊断结果，确定连锁企业形象策划的目标，是巩固现有形象，还是改善消极形象，或是重塑新的企业形象。
5．如何设计连锁企业品牌形象主题、视觉识别系统和行为识别系统？
回答：
在选择商店形象主题时，一种比较明智的选择是让顾客来明确商店形象主题。
这种做法在短期内是难以实现的，但在长期的累积中，可以明显地感觉到，而且效果相当地惊人。
这样的形象一旦建立，就比竞争对手占有优势。
在视觉识别系统设计上，首先，企业要将形象概念具体化为标准字、标准色和商标等标志，并寻找市场上“共鸣”效应。
其次，企业要将标准字、标准色和商标等基本要素延伸到商店的所有消费者能看到的地方。
最后，商店设计的任何方面都要体现商店形象的诉求，让顾客能够清晰地体会出来。
在行为识别系统上，必须从每一个工作岗位的执行标准开始设计，从后台的日常工作一直到前台的服务工作，都要围绕连锁企业理念体系和形象主题，进行规范化管理。
通过企业严格的培训使员工按标准操作，尽量向社会公众展示企业活动行为准则和经营理念。
同时，企业也有必要积极开展各种公益性活动，以塑造商店良好形象。
6．整体产品概念包含几个层次？
试分析四类产品组合战略的优缺点。
回答：
整体产品概念可分为五个层次：
核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品。
（1）广而深的产品组合。
优点：
目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。
缺点：
产品占用资金较多，而且很多产品周转率较低，导致资金利用率较低；此外，这种产品组合广泛而分散，容易形成企业形象一般化；同时，企业必须耗费大量的人力用于产品采购上和产品开发研究上。
（2）广而浅的产品组合。
优点：
目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐基本所需商品；便于商品管理，可控制资金占用；强调方便顾客。
缺点：
顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差企业形象。
连锁企业不注重创出商品特色，很难保证企业经营的持续发展。
（3）窄而深的产品结构。
优点：
专业产品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因花色品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；易形成企业经营特色，突出商店形象；而且便于企业专业化管理，树立专家形象。
这种模式较为今天广大的消费者欢迎。
缺点：
过分强调某一大类，不能一站式购物，不利于满足消费者的多种需要；很少经营相关产品，市场有限，风险大，需要对行业趋势做准确的判断，并通过更加努力来扩大商圈。
（4）窄而浅的产品结构。
优点：
投资少，成本低，见效快；产品占用资金不大，经营的产品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。
缺点：
种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商圈较小，吸引力不大，难以形成企业的产品经营特色。
7．连锁企业开发自有品牌需要注意什么问题？
回答：
零售连锁企业运用自有品牌战略需要注意以下问题：
（1）自有品牌商标策略；
（2）自有品牌商品选择；（3）自有品牌价格策略；（4）自有品牌价值来源。
8．连锁企业价格战略有哪些？
试比较连锁企业两种价格政策的特点。
回答：
高价战略、低价战略和温和价格战略。
可变价格政策是指连锁企业制定的产品价格有时高于竞争对手，有时低于竞争对手，同一种产品价格经常变动，或者经常使用降价来进行促销。
其特点：
刺激消费，加速商品周转；一种商品价格变化可以使其在不同市场上具有吸引力；以一带十，达到连带消费的目的。
稳定价格政策稳定价格政策是指连锁企业基本上保持稳定的价格，不在价格促销上过分做文章。
其特点是：
可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；可以减少人员开支和其他费用；能为顾客提供的更优质服务；可以保持顾客的忠诚。
9．连锁企业人力资源战略的内容包括哪些？
回答：
包括人力资源数量开发战略和质量开发战略。
数量开发的途径主要有：
内部招聘和外部招聘；质量开发战略的主要途径是培训。
10．连锁企业如何针对不同培训对象设计培训内容？
回答：
新员工培训主要是：
企业文化培训和业务培训。
在职员工培训主要是在岗业务深入培训和转岗培训。
管理人员培训主要是经理培训和管理业务培训。
11．试介绍连锁企业几种主要信息系统的功能特点。
回答：
（1）POS系统。
也称为“销售点实时管理系统”，利用POS系统可以及时了解商品的销售动态和周转情况以及库存信息，还可以帮助进行商品结构的ABC分析，实现对商品的单品管理。
（2）EDI系统。
即电子数据交换系统，可以实现企业内部之间、企业与其他企业或相关机构之间的电子数据的传输、处理与交换等业务。
（3）EOS系统。
即电子订货系统，连锁企业通过建立起与供货商之间的EOS系统，实现商品快速反应，能减少缺货现象，加强商品采购管理。
（4）MIS系统。
管理信息系统即MIS，是指专门为连锁企业服务，具有特定功能的管理信息系统。
其功能包括：
为实现增加商品的销售，在企业内部对商品计划、合同、购、销、调、存、核算、财务、统计分析、辅助决策的整体循环处理过程中，以数据信息为轴心全面自动化的管理控制系统。
（5）VAN系统。
即价值增值系统，是连锁企业与其战略联盟企业之间的实现信息资源共享的网络系统，联盟企业之间可以相互传递信息或了解对方的信息，但对联盟外部则设置保密。
因可以减少搜寻成本等交易费用，减少一些中间环节，故能实现各个企业在原有基础上的价值增值。
二、案例分析答案要点
案例3-1：
新华书店受民营书业挑战
问题：
新华书店外部环境发生了什么变化？
对其发展战略可能产生什么影响？
回答：
从整个市场环境来看，尽管新华书店目前仍然占据了近95%的市场份额，但整个外部环境已经发生了巨大变化。
首先是国家彻底放开了图书批发市场，外资和民营企业的进入已成定局；其次是零售领域中民营书店已经抢去了一部分市场份额，新华书店的垄断地位被打破，真正的市场竞争已经来临。
外部环境的变化迫使新华书店的发展战略将产生极大影响，例如在零售领域，必须走真正的连锁经营加电子商务的道路以实现规模效应。
在批发领域，可以向上功能延伸，从坐等批发到主动出击，从策划、选题、写作、销售实施供应链管理。
案例3-2：
7-11便利店公司的执行标准
问题：
7-11便利店设计严格的清洁作业标准是为了实现什么目的？
回答：
7-11便利店设计严格的清洁作业标准只是其经营管理众多标准中的一个组成部分，其目的是为了塑造商店的核心理念——“清洁”，这是商店形象行为识别系统的一项重要工作，有利于统一各地门店的作业规范，达到一致的形象效果。
案例3-3：
启点超市——本土的均价折扣店
问题：
启点超市的均价政策会为它的经营带来什么效果？
回答：
启点的均价政策可以为它的经营带来如下效果：
可以稳定销售，从而有利于库存管理和防止脱销；可以减少人员开支和其他费用；能为顾客提供更优质服务；可以保持顾客忠诚；可以突出商店低价形象。
案例3-4：
苏宁电器——1200工程储备人才
问题：
苏宁的1200工程主要采用什么方法来开发人才？
回答：
苏宁的1200工程首先组织上给予了优先保障：
项目成立初期，组建了专门的机构与人员从事工程实施，同时设立领导小组、实施小组、专家组，由分管人力资源的副总裁担任组长，各大职能体系的高层管理人员参与领导，由面试招聘、培训培养到发展晋升、薪酬福利都
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