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711战略报告word档
7-11便利店的战略分析
1.7-11的历史沿革和目前的经营情况：
7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。
1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。
7-11目前是是全世界最大的连锁便利商店集团。
全球店面数目逾四万家。
目前分店数最多的地区为日本，人均分店密度最高的地区为台湾。
下图是7-11在全球范围内的分布情况：
日本
13,590
马来西亚
1,305
瑞典
185
美国
7,160
墨西哥
1,286
印度尼西亚
42
台湾
4,783
加拿大
467
丹麦
195
泰国
6,206
澳大利亚
531
韩国
4,755
新加坡
556
中国
1,732
菲律宾
631
共计
43,591
其经营方式也多区别其他便利店，这是7-11聚焦差异化战略所决定的。
第一，国际制贩同盟。
由于7-Eleven在全球19个国家广泛分布，因此可以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品，例如：
台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。
第二，非现金付款机制。
7-Eleven遍布各地，因此各地各自发展出不同的非现金付款机制。
有与交通票证结合的或是发行专属的储值卡，这些卡都可以直接在7-11店内消费或充值：
在香港普遍流行的八达通卡。
澳门地区可以用澳门通消费付款。
台湾使用统一超商的ICASH及台北捷运的悠游卡。
广州则是使用羊城通。
深圳使用深圳通。
北京可以用市政公交一卡通付款。
在上海可使用全国通用的银联卡、斯玛特卡、衫德巍康卡、东方文化卡、纽斯卡等多种通用的非现金付款机制。
7-11企业的经营理念是：
以“中小型零售业现代化与活性化”“共同生存与发展”为创业理念，革新制造、流通、销售等各项环节，不断给消费者提供独具特色的高品质的商品及便利的服务。
努力建造与地区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店。
目前7-11已经于2012年4月16日正式开放中国地区的个人加盟业务。
7—11经营的都是比较畅销的商品。
其中，食品占75％，杂志、日用品占２５％。
总部平均每月向加盟店推荐新品种，使商店经营的品种多样化，常买常新。
除了日常快销品外，7-11协助所在地区收纳电费、煤气费、水费、快速费等，是一个瞄准顾客需求，聚焦差异化战略的典型。
7-11便利店内一切设备都归总部所有，店主不必负担这方面的投资，但必须从加盟费中抽出租赁费交给总部。
总部对加盟店的内外装横、店面设计、标识牌等拥有决定权。
店内商品陈列布局都由总部统一规定、设计。
商店的建设、陈列及管理须遵循四项原则：
一是必需品齐全；二是实行鲜度管理；三是店内保持清洁、明快；四是亲切周到的服务。
这四项原则正是“7—11”便利店成功的秘诀。
如果加盟店有违反相关规定，总部可自行解除合约。
日本“7—11”便利店经营在同行业中出类拔萃，在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比例、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，“7—11”都居于日本便利店之首；而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例等指标却低于便利店平均水平，这也使得“7—11”便利店有更多的优势参与同行业的竞争，并从中脱颖而出。
2.企业的内外部环境分析
随着社会的发展，各类销售终端业态不断涌现，如食杂店，便利店，折扣店，超市，大型超市，仓储会员店，百货店，专业店，家具建材店，厂家直销中心，购物中心。
方便了市民的衣食住行，使之有多种不同的选择！
但对于7-11这类便利店而言，面对众多竞争对手，他们要有什么自身优势或做出什么措施吸引顾客呢？
下图是中国社会零售品销售总额的一个简图：
图1-12002-2009社会消费品零售总额（单位：
亿元）
下图是国外零售巨头在国内开疆拓土的示意图：
零售商
新进入国家的个数
1981-1985
1986-1990
1991-1995
1995-2001
阿霍德
1
1
3
20
家乐福
1
2
5
14
kingfisher
0
0
3
12
麦德龙
2
3
1
9
特易购
1
0
2
6
沃尔玛
0
0
4
5
H&M
0
1
2
5
2002年主要中外合资合作零售企业情况
序号
企业
销售规模（亿元）
店铺数
业态
1
家乐福
120
36
大型综合超市
2
太平洋百货
110
8
百货店
3
好又多
100
52
大型综合超市
4
大润发
90
35
大型综合超市
5
华润万家
86
397
大型综合超市
6
百盛
68
28
百货店
7
百胜
73
902
西式餐饮
8
沃尔玛
60
26
大型综合超市、会员店、社区店
9
麦德龙
53
16
仓储会员店
10
乐购
50
22
大型综合超市
11
易初莲花
35
12
大型综合超市
12
麦当劳
32
543
13
普尔斯马特
30
30
仓储会员店
14
百佳
18
19
大型综合超市
15
华粮洋华堂
17
3
大型综合超市
16
万客隆
16
6
仓储会员店
17
百安居
16
8
家具建材专业店
18
欧尚
8
2
大型综合超市
19
欧倍德
7
4
家具建材专业店
20
宜家
7
2
家具建材专业店
21
吉之岛
7
2
大型综合超市
22
7—11
60
132
便利店
来源:
财贸经济200312
从以上资料可以看到随着中国社会经济的急速发展，各类社会零售品销售总额都有很大的增长。
起步于国美和苏宁摧枯拉朽式的野蛮成长，继而国际零售大鳄抢滩登陆，现在的零售业态除了深耕细作别无他法。
7-11在企业进入中国初期也是采取在特殊地段集中开店的手法，目前其放开中国人加盟有可能已经进入利润收割期。
7-11在激烈地竞争中作好自己的定位,关注于人口集中，交通便利，小白领这个细分市场,服务于这一特定顾客,满足在地顾客的细分需求,提升产品品质和服务质量,提高顾客的满意度和购买忠诚度。
适当放弃一些分类或只专注于作好某个品类的细分；这也不意味着其不继续寻找新的利润增长点。
3.7-11的资源和核心竞争力
通过分析7-11的各类资源，我们认为其物流体系，特许经营和信息系统三点共同构成了他的核心竞争力。
3.17-11便利店的物流管理
日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小烟酒店在经日本7-11许可后，按7-11的指导原则改建为7-11门店，7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
现在，全日本有数千家7-11商店。
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7-11便利店非常小，但提供的日常生活用品却很多。
7-11执行的零库存物流体系不完全是交货时间上的事，它也包含了以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。
而且，流通中的各个环节需要共享实际需要的信息，综合相互的共同业务，从而顺利地流动信息和商品。
这有赖于一个非常先进的物流系统支持。
7-11通过共同配送实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，减少了车辆拥堵。
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
日本批发商过去常常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。
在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定。
为了保证有效率地供应商品，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。
而日本7-11本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。
批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。
通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担，就能为其门店建立一个有效率的分销系统。
为了与日本7-11合作，许多批发商也有意在配送中心上进行必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。
这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。
从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。
货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。
最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。
也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。
从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。
配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。
货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，处于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-11压缩了大量的物流成本。
与此同时，7-11还在积极地朝电商领域扩展，其所依靠的就是其高效的物流体系和巨大的店铺配销网。
连锁店成为电子商务必争之地。
7-11宣布与sony成立电子商务交易新公司，之后各连锁商家纷纷效仿。
事实上，现时便利店已在扮演着一定的物流服务者的角色。
7-11与多家机构合作的电子便利交易站，以宽频连接互联网，可供市民理财、购买戏票、缴费、捐款、购物，其中市民可选择任一7-11门店提取所有订购的货品。
3.27-11的特许经营管理
在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。
由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。
日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。
7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。
7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。
集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。
“7—11”总部开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在某个地区内以密集开店的方式，形成压倒性的优势，以达到规模效益。
当总部确定在某地开店后，总部的征募顾问开始寻找合适的零售店，然后展开说服加盟工作。
当店主有意成为加盟店后，其店址还要接受总部详尽评估调查，包括：
商店的地理位置、房产状况、资产状况、店主的素质等多项内容。
评估表格中的商店位置评价表审核项目为：
占地为角落或长条地、道路情况如何、l00米内有无相同类型的竞争店、客源的流动状况等详细资料。
在调查商圈的基础上推算加盟店未来的营业额和发展方向。
同时，总部的建筑设计人员也开始进行现场调查，根据店铺现有的装潢和设备，决定改造为“7—ll”便利店的投资预算。
当双方签订加盟合约后，总部即着手商店的装修事项，装修费用由店主承担，但总部会提供长达15年的银行贷款担保。
店铺装修期间，总部同时对店主进行培训，培训内容包括掌握PＯS系统的使用方法、接待顾客的技术、商店运营的技巧等。
首先让店主在“7—11”训练中心接受为期5天的课堂学习，以了解“7—11”系统和方便店经营的基本原理；然后到“7—ll”遍布全国的36家训练店进行为期5天的实习演练，对每2—4名店主配备1名有丰富经验的指导员。
另外，总部应店主要求，为提高店员、临时工对商店经营的能力，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
在开店的两周前，总部即预订店铺所需要各种设备、办公用具。
开店前两天，开始商品陈列的准备工作，通过预先进行的市场调查、商圈调查，确定加盟店的市场定位，以总公司的每季度商品陈列示范为基准，选择合适的经营品种。
正式开业前，总部将钥匙交给店主，第二天即可开门大吉。
零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。
便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。
日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。
日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。
与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。
3.37-11的信息系统
7-11成功扩张的另一个原因是他们熟练使用电子技术的能力，这使他们降低了大量的交易成本。
7-11在使用新技术方面都是先锋，甚至早在互联网大潮到来之前就已经开始使用互联网技术了。
7-ELEVEN公司的E战略主要是围绕专有技术系统建立的。
许多时候，7-ELEVEN公司只是使用互联网与顾客取得联系。
20世纪80年代中期已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。
截至1992年，公司已经对其信息技术系统彻底更新了4次。
最大的一次系统更新发生在1995年。
7-ELEVEN公司要求有一个使用方便的有图片和声音的多媒体系统，因为便利店的许多员工是兼职的，他们几乎没有什么计算机技能。
7-ELEVEN公司还要求这个系统在出现错误时能自动修复。
7-ELEVEN公司连锁系统需要的信息系统是一个可以迅速传递订单和反馈意见的网络，它要求供应链上的所有企业都能使用这个共同的系统。
它期望这个系统便于升级，使企业可以充分享受技术优势，而且至少能运行15年。
这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想。
1995年，7-ELEVEN自己开始建立这样一个系统，硬件设备由NEC公司生产，它求助于微软帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。
1996年，该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-ELEVEN公司的商店、总部和供应商那里。
1998年，新系统完全取代了以前使用的那些杂七杂八的系统。
。
现在每一家7-ELEVEN商店都安装了一个卫星接收器。
7-ELEVEN公司的E系统与日本其他连锁零售商相比有着四大优势。
首先，可以监控顾客的需求情况。
“我们认为，竞争的本质就是变化。
企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求拉动企业的发展。
”7-ELEVEN公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。
7-ELEVEN公司的电子投资提高了公司供应链的效率。
订单流动加快了，早上10点订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。
这些货物被送往专为7-ELEVEN公司服务的230家配送中心。
运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机上扫描。
如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线，也许会增加其他的卡车以减轻其运载数量。
同样，7-ELEVEN公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。
7-ELEVEN公司依靠自己的数据库从各种小细节处来指导他们，诸如应在已做好的面条中加入什么味道的调味汁等。
然而欧美企业可以享有的基于互联网网络系统的一些重要优势，在日本的商业环境中表现得并不显著。
在日本，供应商与企业的关系通常更为深厚、稳定。
7-ELEVEN公司认为，通过互联网让新的日本供应商进入竞标，并没有什么意义。
7-11公司通过使用互联网每年大约可降低700亿日元的管理费用。
1987年安装了条形码识别系统后，7-ELEVEN公司把它的商店变成了支付公用品（水、电煤气等）账单的地方。
差不多15年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使7-ELEVEN公司在这个巨大的市场上占有3%的份额,而在这个市场的竞争对手中包括了银行和邮局。
现在，公司正在通过将商店改造为网络购买的付账取货点来增加其客流量。
在一个消费者对在互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。
它的网站7D在去年7月开通，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。
7-ELEVEN公司已经宣布将斥巨资用于7D的内容建设，这就意味着本财年的税前利润不会有显著的增加。
运营在线业务时，7-ELEVEN公司和其他企业一样遇到了很多困难：
大量成本支出，很少顾客光顾。
对于便利店和其他行业的企业来说，把互联网作为管理工具时，才能带来实实在在的成本节约。
它已经知道如何运用电子终端设备来取代纸张：
在过去10年里，由于成为一个无纸办公的企业，它每年可以节约3亿日元。
现在它想节约更多的费用开支。
人力资源是企业的核心，与许多日本公司一样，7-ELEVEN公司坚持不使用技术来降低人员的费用，它们使用技术的目的是提高服务，而不是削减人员。
报告人：
报告日期：
2012-10-30
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