销售经理自铸强者之路.docx
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销售经理自铸强者之路
销售经理自铸强者之路（上）
销售与市场
[提要]:
日本受知一中有过一个受人拥戴的校长，他到此任职时年仅30岁出头。
上任第一天，许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”，故意在开校会时交头接耳、嬉......
区域经理，直面战场前沿坐镇指挥，必须具备强将素质；他身先士卒，经过血与火的磨练；他有坚强的拒绝干扰的信念；他有不凡的领导策略，在平易中显示出众的功力；他善于学习，扬长补短；他有坚韧不拔的毅力去实现自己的目标。
企业地区销售经理，就是军队的前线指挥员，他们的能力，直接决定战役的成败。
毛泽东说：
政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
如果，毛泽东没有一支召之即来、来之能战、战之必胜的干部队伍，单靠他的主义，是不可能取得天下的。
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。
那么，如何做一个强将呢？
1．身先士卒
作为一名中层经理，首先要有身先士卒的气魄。
日本受知一中有过一个受人拥戴的校长，他到此任职时年仅30岁出头。
上任第一天，许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”，故意在开校会时交头接耳、嬉笑不休，不听他的就职演说。
开完校会后，该校长当众对调皮的学生说“你们看不起我，因而不认真听讲，破坏会场纪律，这是十分遗憾的。
现在，我来和你们赛跑，如果我输了，事情就算作罢；如果我赢了，你们今后就必须服从领导。
”说完，就第一个进入跑道，那些闹事的学生受到挑战，个个都参加比赛，他们一边跑一边想：
哼，怎么能败给你这个年轻的校长！
这场别开生面的竞赛吸引了全校的师生，大家围在操场周围，等待比赛结果。
随着一圈一圈的增加，赛跑的学生逐渐减少，一个个都脸色灰白地退出比赛。
最后，跑道上只剩下校长一个人。
他依然精神抖擞地跑着。
操场周围响起热烈的掌声。
该校长的威信就在一场耐力和意志的竞赛中树立起来了，该学校的校风也因此焕然一新。
事实上生活中的许多道理说得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果换用简捷、直观的行动，就会使对方刮目相看，就容易达到预期的目的。
因此，企业领导者在企业管理中，也必须有这种身先士卒带领员工跟他跑的勇气和魄力。
例如，强调产品或服务质量，尽管可以采取教育培训、严格的质量管理制度，但是，如果领导自己不表现出强烈的质量行动，质量是不可能有保证的。
在这一方面，IBM的前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森就是杰出的典范。
此人对待中曲极为严厉，没有一点儿人情味，但是他的最大长处，就是对本公司的产品质量控制得十分严格。
有一次，他陪同一个代表团到工厂参观，当走到一台刚组装好的出纳机跟前时，为了显示机器性能超群，操作简单，他亲自现场示范。
不巧，这台机器竟敢让帕特森失望：
按下去的键钮未按设计要求弹回来。
陪同参观的公司其他人顿时都呆了。
帕特森很不高兴地又第二个键钮,同样失败了。
帕特森二话没说,大步走开。
一会儿,他气冲冲地赶回来,手里拿着二把大铁锤,猛砸那台出了毛病的出纳机,直到机器变成一堆破铜烂铁为止。
他严厉斥责有关负责人员后,对来访客人说,对于不合格的产品厂本公司决不放过。
2．坚定信念
管理干部具有坚定的信念，对带动员工，具有不可估量的作用。
1939年，毛泽东在给抗日军政大学制定的3条校训是：
坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。
他将信念作为第一条。
作为中层经理，必须能以坚定信念带动员工。
某企业的K科长,是一个处处设法满足部属期待的干部。
例如,在制定考核指标时,他总是先让职工畅所欲言,如果大多数入认为考核指标过高,他就接纳他们的意见,降低指标。
有些人嫌管理过严,要求他把部分权力下放,让他们自己放手干,K科长也尽量满足他们的要求。
按理说,K科长对部下如此照顾,生产成绩应该节节上升,但事实却并非如此,该部门的业绩处于中下游。
到了开总结会时,大家依然怪这怪那,满腹牢骚。
有的说,是科长的指导方法不对头;
有的说是工作的分配不合理;
等等,不一而足。
为了安抚大家的情绪,平息不满,K科长又尽量吸取这些意见,修改了计划。
但是实施的结果仍然不理想,许多新的意见又冒了出来。
K科长一向认为自己掌握了员工的期待,也多方设法满足了他们的要求,然而结果却适得其反,百思难解。
事实上,造成这种局面的最大责任还是在K科长身上。
是他的领导方法让部下产生了种种“非分”的期待。
是他的事事迁就造成了这种“娇宠”的局面。
必须明白,员工对领导的期待并不是固定的,是可以受领导方法的制约而改变的。
换言之,只要你的方法对头,劲头十足,不愁员工不跟着你走。
如果干部自己缺乏信心，事事迎合员工，而不论他们的要求是否正确，那么，员工中的惰性就会占上风，就会产生“打马虎眼”的期待，整个部门也就弥漫起得过且过、混一天算一天的否风。
员工其实并不感激过分地发扬民主，事事迁就手下的上司，因为这只能怂恿他们滋生更多的非分之想。
出了差错，他们又会推三卸四,罗列一大堆客观理由,倘若你依然迁就,刻意迎合他们的意见,那么,新的不合理的要求又会接踵而来,如此形成恶性循环。
因此,采用这种领导手法,生产无论如何是提高不上去的。
对于K科长这类干部,此时,必须改变手法,做到:
一是不再随意迎合部属;二是以十足的信心和坚定的态度处理工作,对待部属。
在这样的领导手下,员工也会抱有积极的期待:
一是有这位干部的领导,可要好好干活;二是尽力在本职工作岗位上施展自己的才华。
事实上,任何一个企业,既有工作意愿旺盛的员工,也有工作意愿低落的员工,两者所占的比例约是“2:
6:
2”。
即有工作意愿的员工,约占20%（A型）;
无工作意愿钓员工约占20%（C型）;
介于两者之间的,约占60%（B型）。
A型的特点是:
具有自律性,干事积极主动,有进取精神;
C型的特点是：
对现实有某种不满,爱发牢骚,干事消极;
B型的特点是:
随波逐流,甘居中游。
如果A型占了优势,就附和A型,自己也随之有了工作意愿。
如果C型占了优势,就附和C型,自己也就丧失了工作意愿。
因此,领导干部必须认识到这种规律性,同时必须清楚:
在一个组织中,既会造出具有凝聚力的不成文法、惯例、气氛,也会造就出无凝聚力的不成文法、惯例、气氛。
关键在于该组织中,A型和C型员工何者占上风:
A型占上风,就表明领导干部没有辜负员工的期待,造成了A性易于活跃的环境。
C型占上风,就表明领导干部的管理有差错,从而引发员工的不满或消极态度。
造成后一种局面的主要原因,是领导干部和员工缺乏有效的沟通,对员工的希望缺乏真正的了解,以致积怨过多。
在这种情况下，如果领导干部仍然片面地下指示，发命令，非但C型员工不满情绪会进一步增长，连A型和B型员工也会附和，对领导离心离德的力量就会更大。
毛泽东认为:
任何有群众的地方,大致都有比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人。
因此,领导者必须善于团结少数积极分子作为骨干,并凭借这批骨干去提高中间分子,争取落后分子。
如何抓两头呢?
对积极先进的那一头加以表扬、奖励,对消极的那一头加以批评、惩罚,号召人们向好的学习。
关于领导干部的坚定信念对员工的带动作用,有一个动物实验也是支持的:
鱼通常是成群活动,如果其中一条突然感到有危险而出逃,这种信息立即就传递给其它鱼,有些鱼就会仿效它,尾随而逃。
但是,过了不久,那些逃离的鱼,就像受到磁铁的吸引一样,又游回到鱼群中。
鱼群在活动时,有些鱼也会因觅食游离鱼群,但稍过一会儿,它们就会游回到集体。
有个生理学家做过一个实验,他从饲养的鱼群中捕捉一条鱼,动手术取出它的前脑,然后放回水。
这条无前脑的鱼和其它伙伴没有其他区别,只有一点不同,即当它离开鱼群游走时,即使无其它鱼尾随,它也依旧向前游动。
当它看见鱼饵或逃避危险时,不像正常的鱼那样左盼右顾,而是毫不犹豫地向前直游。
这种毅然决然的行动,会使其它的鱼受到感染,不由得都跟随它去。
因此,在一个组织中,如果领导干部的态度暖昧,毫无信念,群众就不会跟着你,,惟有态度明朗,信念坚定,群众才会拥戴你。
也有的干部靠耍弄手腕和权术,可以成功一时,不可能永远有效，不仅是因为大道无术,更是因为群众的眼睛是雪亮的。
3．标准要高
管理干部不仅对自已要高标准严要求,而且对员工的要求标准也要高。
但高不等于高不可攀。
让我们看一个索赔模拟试验,这是美国一家公司曾经做过的一次关于索赔的模拟试验。
一群消费者是原告,因为使用某种眼药而带来后遗症对制药厂即被告提出起诉。
消费者分成几组,各自制定谈判方案,分别与制药厂交涉,索取赔偿。
心理学家从观察分析的结果发现了足以使谈判有利于原告的“原则”:
第一个原则是:
提出的希求越高,获得的赔偿金就越多。
在这个试验中,有一组希求标准高,一开始就要求被告赔偿200万美元。
经过几轮反复谈判,获得l60万美元。
另一组的希求标准低,一开始就只要求赔偿120万美元,经过几轮谈判,获得l00万美元。
很明显,前一组比后一组获得的赔偿多。
但是,更有趣的是,这两组原告对自己谈判的结果都表示满意:
获得160万美元的消费者,虽然未达到自己提出的200万的要求,但与获得100万的消费者相比,他们感到满足。
而获得100万美元的消费者,虽然没有达到自己提出的120万的赔偿目标,但是他们获得的赔偿金最接近原来的希求标准,即实际获得赔偿额占原希求赔偿额的比例是83%,而前一组是80%。
当然,一开始谈判就提出很高的目标,有可能使谈判无法进行,因此,原告方也必然会考虑被告接受的可能性。
但是希求标准高,往往能体现出对谈判的信心,这种心理因素正是说服对方,促进谈判的重大力量。
第二个原则是:
败北的一方,在交涉过程中,总是要作较大的让步。
作出让步或许是谈判双方都无法避免的。
但是,作出大的让步,无形中就表示自己对交涉缺乏信心,这就削弱了说服对方的力量。
4．学会倾听
作为管理干部,及时了解员工的想法,是确保管理工作有的放矢的重要措施。
学会倾听,是努力增加管理信息的重要方式。
要说服员工,首先要学会倾听。
让我们看看心理学上的首领试验:
有一个儿童心理试验,先从60个儿童中选出智商较高的10个人作为小领导。
另外50个儿童分成10个组,各组每天一起玩半个小时。
几天后,各组都形成了独特的游戏方式,或称之为“传统”，等到各种“传统”稳定后,就把原来选定的10个小领导,一组一个,分配到组里。
领导者到了组里,都想用自己的方式指挥游戏,换言之,企图打破原有的“传统”,建立新的“传统”。
可是,组员都不买领导的账,群起而攻之,小领导受到了排挤,便暂时放弃原先的主意,改为顺从大家的意志,尽量使自己和组员融合在一起。
领导者跟组员以相同的方式游玩后,由于模仿性强,还有独创性,充分发挥了自己的实力,其他孩子就渐渐和他接近,经过一段时间后,就承认了他的领导地位。
小领导获得大家的公认后,就开始着手改变原有的“传统”。
这时候,其他组员不再持反对意见,而是顺从小领导的意志,逐渐改变了原先的“传统”。
因此,当你要说服一个人时,如果不顾对方的观念、立场,硬是要对方立刻接受你的想法,必然会遭到抗拒,因此你首要任务是了解对方的想法,考虑对方的想法,然后,把自己优异的一面融化进去,设法使对方自然地加以承认。
通过这样的努力,对方才会欣然接受你的意见。
同样,社会心理学家的研究表明,一个新进人员若要顺利获得一个集团的接纳,也必须采取这样的措施。
具体地说,就是应当具有“牵引力”和“亲和力”。
刚跨入一个组织,新进人员应显示自己的优点,以此吸引（牵引）其他人。
大家感受到他的魅力,便进一步想接纳他成为组织的一员。
这一关就算顺利地通过了。
但是,新进人员如果给人的印象过分强烈,大家反而会裹足不前,接纳他的意愿也相应减弱了。
这是因为,新进的人员的牵引力太强的话,在组织内原先已经建立的秩序和关系就有可能受到动摇和破坏,所以他给其他人造成“难以亲近”的印象。
为了防止出现这种情况,新进人员必须使大家感到,自己是个易于接近的人,这就需要显示“亲和力”。
具体地说,新进人员的言行应当形彬有礼,处处表示虚心好学,态度要显得和蔼可亲,待人接物时谦让为重。
这样,运用自己的“亲和力”抵消过分的“牵引力”,组织中的人就不会猜疑和设防,新进人员自然达到被接纳的目的。
事实上,许多人认识不清这一道理,一到新的组织就卖弄聪明,炫耀自己的能力,企图“牵引”大家,这就难免较早形成受人排斥的局面。
管理干部要提高说服力,牵引力和亲和力缺一不可,两者如果不能相辅相成，就难以收到说服的效果。
一般地说,才疏学浅的人总是过分显示自己的牵引力,亲和力则不足,因而大多数招致失败。
销售经理自铸强者之路（下）
销售与市场
[提要]:
仅仅从他们的成功率来看，似乎3个推销员推销成绩差别不大，但是，从缔约的合同绝对数看，A比B多l9%，A比C多54%。
这是A出访次数比B多25%，比C多......
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5．行动起来
实践是发现和检验真理的惟一标准。
从中国历史来看，为何学者容易犯教条主义？
根本原因是，学者重视目的，忽视过程。
实际上，学者的主要任务是从繁杂的个体现象中，抽象出共性即基本规律，这个过程即易→简易→不易。
这个过程本身是非常复杂和艰辛的，马克思终其毕生精力，科学地揭示了人类社会发展规律。
但是，人们将已经发现的基本规律运用于指导实践时，也是相当复杂的，因为普遍规律在现实中的每个个体中的具体表现形式，仍然是非常繁杂而不同的。
这样一来，当我们在应用某种基本规律时，必须特别重视手段或策略，务必将目的和过程区分开。
所有有成就的企业家和政治家，关键不在于其拥有远大的目标，更为重要的是，他们都将毕生的精力用于探索有效的策略。
作为企业经理，给员工树立目标是重要的，但是，采取有效的实施策略，更加重要。
动口不如动手。
让我们看看销售中的平均法则。
美国著名推销顾问M·狄波博士曾经说过：
在商品推销上有一条平均法则，忽视了它，任何人都无法成为优秀的推销员。
他举例解释他的观点。
某公司有3个年龄相仿的推销员，推销经验和手法也大致一样，而且推销同一产品，但是，成绩却有差异。
经过3个月的奔波，他们的销售记录是：
仅仅从他们的成功率来看，似乎3个推销员推销成绩差别不大，但是，从缔约的合同绝对数看，A比B多l9%，A比C多54%。
这是A出访次数比B多25%，比C多38%的必然结果。
因此，要想提高销售业绩，仅仅限于提高成功率是不行的，关键在于增加出访的次数。
如果把访问的次数适当增加，会面的时间相应地就变得更紧凑、更宝贵，这就迫使推销员把工作做得更有计划、更符合科学性。
为了增加访问次数，推销员就得考虑：
使出访的路线更合理化，不走冤枉路。
事先要有充分的准备，以尽量减少会面时间。
进一步改进推销技巧和策略，以提高成功率。
通过这些艰苦的劳动，才能换来销售业绩的提高，也只有这样，才能不断提高自己的成功率。
为了提高工作效率，管理干部必须运用一定的方法。
提高效率的方法主要有两个，一是简化事物，二是有效办事。
为了简化事物，在每做一件事的时候，有必要先问自己3个“能不能”：
一是能不能取消它？
二是能不能把它与别的事情合并起来做？
三是能不能用更简单的方法来取代它？
对这3个“能不能”认真思考后，可以作出两个选择：
第一，可做可不做的事情坚决不做，把节省下来的时间和精力集中于必须做的事情。
第二，可以合并在一起的事情，坚决合并在一起去做，从而摆脱许多重复的周折。
为了有效办事，可以对照两个表格自己检查：
自测标准；如果你在答案中有3个或3个以上的回答是“是”，那说明你缺乏办事效率，全由自己包办代替，不善于委托下属办事。
作为管理者，必须善于用人。
而用人的方式有3个：
第一，活用古人。
古人的智慧表现在书本中，通过努力学习古人给我们留下的智慧，可以极好地启迪我们对面临问题的思考。
在学习古人的智慧时，关键是活学活用，绝对不能为了学而学，也绝对不能照本搬用。
读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。
第二，敢学今人。
在同行中，总有比自己更优秀的人。
对这些优秀的竞争者或同事，不是所有的人都敢学习的。
敢学习，首先要敢于承认自己的不足、通过横向比较，找到自己的差距。
要做到这一点，关键是必须虚心。
三人行，必有我师。
让我们牢牢记住：
我们是人不是神。
其次，要敢于采取措施，消除这些差距。
消除差距有两个思路：
一是扬长避短，二是扬长补短。
在激烈的竞争中，首先必须扬长避短，发挥自己的优势，但是，一根链条所能承担的重量，是取决于其中最薄弱的那个环节，此即链条原理。
你的弱点，别人同样在寻找，在进攻。
因此，通过扬长即发挥自己的优势，取得竞争的短期实效，必须有助于弥补自己的短处即劣势。
否则，是不可能取得最终胜利的。
再次，要敢于超越，学习的最高目的或境界，在于“青出于蓝而胜于蓝”。
第三，能用他人。
司马光认为“为政之要，在于用人”。
在历史上看，凡是能汇聚大批能人的人，必成大业。
刘邦、李世民、毛泽东，无一例外。
6．学而有术
“学”即是要学习新知识，“有术”即是指有解决问题的有效办法。
学习新知识，必须是带着问题学，即要清楚自己需要解决的问题是什么，只有这样，才能有学习的兴趣，才是活学活用。
只有这样的经理才能不断进步。
每个管理干部都要有自己独特的管理方法，以创造出各自不同的业绩。
有的干部善于批评，兼有意气相投的方式，激励员工；有的干部善于表扬和鼓励，使员工意愿泉涌，努力不止。
因此，每个人都有自己的长处和魅力，只要善于发挥，就会作出一定的成就。
但是，每个人的长处和魅力需要不断创新，否则，原有的长处和魅力很快就会退化，人也就落伍了。
为此，每个人必须不断学习新的知识。
文艺界的许多演员，成名之初，往往依靠的就是个人的原有魅力，如果终年只凭个性上的魅力，久而久之，就会被大众厌烦。
在大众传播如此发达的今天，相当多的演员的艺术生命周期很短，就像流星一样。
因此，要把观众吸引住，不能只靠个性原有的魅力，必须培养真正的内在实力。
只有这样，才能超越变化，使自己艺术生命力经久不衰。
作为企业管理干部也是这样，必须做一个不断进取者，在工作中不断进修，以便适应新的变化。
我国有关部门根据对我国2000多户建立现代企业制度的国有大中企业调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润为0.52万元，人均创利税为1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业33%、41%和40%。
这种差距反映了知识资源的价值。
而总经理最高学历所属专业为经济学类的企业人均创利润为0.57万元，人均创利税为1.15万元，资金利税率是7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文史哲法类的企业14%、40%、41%。
这种差距反映的是知识结构的价值差异。
日本HIGUTE是一家分店遍布全国的制药公司。
该公司的董事长曾经对下属干部有过考察，他发现：
高中毕业的干部，读书风气往往不如大学毕业的干部。
前者当上了店长，起初半年可能干得很出色，可是一年以后，业绩就停滞不前了。
后者当上了店长，开始阶段可能不怎么样，大约一年后，就崭露头角，实力日增。
原因是，高中毕业的人不擅长进修学习，只知勇猛直闯，也不善于动脑筋思考，大学毕业的就有所不同了。
事实上，上过大学和没有上过大学的根本区别，不在于掌握知识的多少，大学4年学习所学的许多知识，在经验中也可以获得。
但是，经过4年大学学习，无论学生是否愿意思考问题，他也必须不断地思考各种问题，因为他要上课，教师要提问，要留作业，同学之间要讨论，每门课要考试，等等。
否则，他难以毕业。
因此，我认为，大学学习，关键在于把学生的思考能力的大门给打开了。
这样，大学毕业生在实际工作中，一开始，由于缺乏经验，很可能不如已经在社会上工作多年的高中生。
但是，由于大学生具有较高的思考能力，具有较高的自学能力，他将很快获得经验，遇到问题也会动脑筋思考如何解决。
具备了一定的知识，这些知识不过是前人或者他人的经验。
如果对自己所面临的问题又能够非常清楚，自然就会做到“有术”。
而要清楚自己所面临的问题，就必须认真调查。
毛泽东认为，调查就是解决问题。
在此，我想引用毛泽东的一段长话：
你对于那个问题不能解决吗？
那么，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！
你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。
一切结论产生于调查情况的末尾，而不是它的先头。
只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地“想办法”。
须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。
换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。
许多巡视员，许多游击队的领导者，许多新上任的工作干部，喜欢一到就宣布政见，看到一点表面，一个枝节，就指手画脚的说这也不对，那也错误。
这种纯主观地“瞎说一顿”是最可恶没用的。
他一定要弄坏事情，一定要失掉群众，一定不能解决问题。
许多做领导工作人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。
他恼火，请求调动工作，理由是“才力小，干不下”。
这是懦夫讲的话。
迈开你的双脚，到你的工作范围的各部分各地方去走走，学习孔夫子“每事问”，任凭什么才力小也能解决问题，因为你未出门时脑子是空的，归来时脑子已经不是空白了，已经载来了解决问题和各种必要材料，问题就是这样子解决了。
一定要出门吗？
也不一定，可以召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的“来源”找到手，“现状”弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了。
调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”。
调查就是解决问题。
7．毅力是金
任何人，都曾经树立过远大的理想，但是，更多的人是没有毅力来实现它，一遇到挫折就失去了奋斗的毅力。
在美国西部兴起淘金热的时候，达比的伯伯也感染上了“黄金热”，到西部去淘金。
他从未听说到这种思想：
从人的思想中挖出黄金，远多于从地下挖出的黄金。
他到那里圈了一块地，开始用十字镐和铁锨干了起来。
经过数周的劳动之后，他得到了回报：
发现了闪闪发光的矿石。
他需要用机器将矿石挖掘出来。
于是，他悄悄地将矿藏掩埋好，循着来时的脚印，回到了他的家乡，将“发财”的消息告诉了他的亲戚与少数邻居。
他们凑钱购买了所需要的机器，并将机器运去，这位伯伯和达比又回到了矿场去工作。
开采的第一车矿石运到了提炼厂。
消息传来，证明他们拥有了科罗拉多州最丰富的矿藏之一。
再有几车矿石，便可以还清所有的债务，以后便是利润的大丰收。
挖土机挖得越深，达比和伯伯的希望越高。
可是，怪事发生了，金矿脉突然消失了!
他们的美梦到了尽头，聚宝盆不再存在了。
他们继续挖掘，绝望地试图找回矿脉，但结果均徒劳无助。
终于他们决定“放弃”。
他们以数百美元的价格将机器卖给一个收购烂铁的人，便搭火车回家了。
这位收烂铁的人找来一位开矿工程师，检查矿场，并作了一番计算。
这位工程师提出他的意见说，这个开矿计划之所以失败，是因为矿场主不懂得什么叫“假脉“。
依照他的计算，在距离达比停止挖掘之处3尺的地方，将可以找到矿脉。
果然不出所料，在那儿真的找到了!
这位收购烂铁的人，从矿场的矿石中获利数百万美元。
这位收购烂铁的人，之所以成功，关键有两个：
第一，知道找专家；第二，在别人放弃的地方，敢于坚持自己回答以下问题，判断自己是否具有坚强的毅力：
（1）不知道以及不能明确说出自己所希望的是什么。
（2）有原因或无原因地拖沓（通常会用许多借口与理由来掩饰）。
（3）对于获得专业知识不感兴趣。
（4）犹豫不决，在所有的场合都推诿责任（会有一大堆借口），不敢正视问题。
（5）不能制订明确的计划去解决各种
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