人力资源管理师二级证书考试要点汇总.docx
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人力资源管理师二级证书考试要点汇总
第一部分：
人力资源规划
一、组织结构设计的程序：
1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个部门合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构
一、部门结构模式的设计：
1.以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）；2.以成果为中心（事业部制、模拟分权制）；3.以关系为中心（跨国公司）
二、组织发展战略包括：
1.增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合；4.多种经营
三、组织结构变革的程序：
1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价P11
四、反映组织结构的主要资料：
1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图
五、组织结构诊断的程序：
1.组织结构调查；2.组织结构分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析
六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：
1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质
七、组织关系分析包括：
1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务
八、企业组织变革的征兆：
1.企业经营业绩下滑；2.组织结构本身病症的暴露；3.员工士气低落
九、企业组织结构变革的方式：
1.改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增一个职位等；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构；3.计划式变革，如企业组织结构的整合。
十、组织结构变革的阻力表现：
1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。
十一、保证变革顺利进行的措施：
1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；3.大胆启用年富力强人才。
十二、企业组织结构内部的不协调体现在：
1.各部门经常出现冲突；2.存在过多委员会；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；4.组织结构本身失去了相互协调的机能。
十三、广义人力资源规划是泛指各类型人力资源规划；狭义的是指企业人员规划。
十四、狭义人力资源规划包括：
1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划。
十五、广义人力资源规划：
1.人员培训开发计划；2.员工薪酬激励计划；3.员工职业生涯规划；4.劳动组织计划；5.员工援助计划；6.劳动卫生与安全生产计划。
十六、企业人力资源规划的环境（4＋4）：
外部环境－1.经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、2.人口环境、3.科技环境、4.文化法律。
内部环境－1。
企业行业特征、2.企业发展战略、3.企业文化、4.企业人力资源管理系统
十七、影响人力资源活动的法律因素：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社保制度。
十八、制定企业人员规划的基本原则：
1.确保人力资源需求（核心问题）；2.与内外环境相适应；3.与战略目标相适应；4.保持适度流动性。
十九、企业各类人员计划的编制（注意两两关系）：
1.人员配置计划；2.人员需求计划，必须参考人员配置计划；3.人员供给计划，是人员需求计划的对策性计划，包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划；4.人员培训计划，作为人员供给计划的附属计划存在；5.人力资源费用计划；6.人力资源政策调整计划；7.对风险进行评估并提出对策
二十、人力资源供给预测定义：
是指企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
二十一、人力资源预测与人力规划的关系:
1.要求企业人力资源的质量数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；2.在实现组织目标的同时也要满足个人的利益；3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应；4.是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
二十二、人力资源需求预测的内容：
1.总量预测；2.存量预测；3.增量预测；4.结构预测；5.特种人力资源预测。
二十三、人力资源预测的局限性：
1.环境的不确定性；2.企业内部的抵制；3.预测的代价高昂；4.知识水平的限制。
二十四、影响人力资源需求预测的一般因素（多选＋简答）：
1.顾客需求的变化；2.生产需求；3.劳动力成本趋势；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需求；6.每个工种员工的移动情况；7.旷工趋向；8.政府的方针政策的影响；9.工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11.社会安全福利保障。
二十五、人力资源需求预测包括：
1.现实人力资源预测；2.未来人力资源需求预测；3.未来流失人力资源预测分析。
二十六、人力资源需求预测的定性方法：
1.经验预测法；2.描述法；3.德尔菲法
二十七、人力资源需求预测的定量方法：
1.转换比率法（短期需求预测，假定组织的劳动生产率不变；2.人员比率法（假设过去的人员数量和配置完全合理）；3.趋势外推法；4.回归分析法；5.经济计量模型（SPSS、SAS）；6.灰色预测模型法；7.生产模型法；8.马尔可夫法；9.定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）；10.计算机模拟法。
二十八、企业内部人力资源供给量必须考虑：
1.内部人员自然流失（伤残、退休、死亡）；2.内部流动（晋升、降职、平调）；3.跳槽（辞职和解聘）。
二十九、影响企业外部劳动力的供给的因素：
1.地域性因素；2.人口政策及人口现状；3.劳动力市场发育程度；4.社会就业意识；5.择业心理偏好；6.户籍制度
三十、内部供给预测的方法：
1.人力资源信息库；2.管理人员接替模型；3.马尔可夫模型
三十一、企业人力资源供不应求的解决办法（可做案例分析）：
1.把符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2.如果高技术人员出现短缺应拟定培训和晋升计划；3.制定延长工时适当增加报酬的计划；4.提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率；5.制定聘用非全日制临时用工计划；6.制订聘用全日制临时用工计划。
三十二、解决人力资源供大于求的措施：
P70
第二部分：
招聘与配置
一、员工素质测评的基本原理：
1.个体差异；2.工作差异（一个职位具有的决策权力和决策影响力不同）；3.人岗匹配（人适其事、事宜其人）
二、人岗匹配包括：
1.工作要求与人员素质相匹配；2.工作报酬与员工贡献相匹配；3.员工与员工；4.岗位与岗位
三、员工素质测评的类型：
1.选拔性测评；2.开发性测评；3.诊断性测评；4.考核性测评（鉴定或者验证某种素质）
四、员工组织测评的主要原则：
1.客观测评与主观测评相结合；2.定性（行为的性质）与定量（行为的数量）结合；3.静态测评与动态测评结合；4.素质测评与绩效测评结合；5.分项测评与综合测评结合。
五、员工素质测评量化的主要形式：
1.一次量化与二次量化；2.类别量化和模糊量化；3.顺序量化、等距量化与比例量化；4.当量量化（不同类别不同质）
六、素质测评表顺体系的要素：
标准、标度、标记P80
七、测评标准体系的横向结构：
1.结构性要素（身体素质、心理素质）；2.行为环境要素；3.工作绩效要素；
八、测评标准体系的纵向结构：
1.测评内容；2.测评目标；3.测评指标
九、测评标准体系的类型：
1.效标参照性标准体系（飞行员选拔标准）；2.常模参照性指标体系（公务员选拔标准）
十、品德测评法：
1.FRC品德测评法；2.问卷法；3.投射技术
十一、能力测评包括：
一般能力、特殊能力、创造力、学习能力
十二、企业员工素质测评的具体实施（多选或简答）：
准备、实施、数据调整和处理、测评结果的分析。
准备阶段：
收集必要资料。
组织强有力的测评小组、测评方案的制订
测评方案的制订有四步（多选或简答）：
确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理测评方法（效度、公平程度、实用性、成本）P88
实施阶段：
测评前的动员、测评时间和环境选择、测评操作程序
测评指导语包括：
员工素质测评目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、测评结果保密和处理、测评结果反馈。
引起测评结果误差的原因：
1.指标体系和参照标准不明确；2.晕轮效应；3.近因误差；4.感情效应；5.参评人员训练不足
十三、测评结果处理的分析方法：
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析
对比测评结果的分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法
十四、面试的特点：
1.以谈话和观察为主要工具；2.是双向沟通的过程；3.具有明确的目的性；4.按照预先设计的程序进行；5.面试考官和应聘者地位不平等
十五、面试测评的内容包括：
知识和仪表、思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机、进取精神
十六、面试的基本程序及每个程序的内容：
1.准备；2.实施；3.总结；4.评价
准备阶段：
1.制定面试指南（面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法）；2.准备面试问题；3.评估方式的确定4.培训面试考官
实施阶段：
1.关系建立阶段；2.导入；3.核心阶段；4.确认阶段；5.结束阶段
总结阶段：
1.综合面试结果；2.面试结果的反馈；3.面试结果存档
十七、面试中常见问题：
1.面试目的不明确；2.面试缺乏系统性；3.面试标准不具体；4.面试问题设计不合理；5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
十八、面试的实施技巧：
1.充分准备；2.多听少说；3.灵活提问；4.善于提取要点；5.进行阶段性总结；6.排除各种干扰；7.不要带有个人偏见；8.倾听时注意思考；9.注意肢体语言沟通
十九、结构化面试的类型：
1.背景性问题；2.知识性问题；3.思维性问题；4.经验性问题；5.行为性问题；6.情境性问题；7.压力性问题P113
二十、行为描述面试的实质：
1.用过去的行为预测未来的行为；2.识别关键性的工作要求；3.探测行为样本
二十一、行为描述面试（STAR）的要素：
情境、目标、行动、结果
二十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：
1.构建选拔性素质模型；2..设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，5.结构化面试及评分；6.决策；
二十三、构建选拔性素质模型包括：
1.组建测评小组；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结素质特征；4.综合测评结果；5.把岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，构建模型。
二十四、群体决策法的具体步骤：
1.建立招聘团队，包括企业高管人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富员工；2.实施招聘测试；3.做出聘用决策；P123
二十五、评价中心技术包括：
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏，对比实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面试评价、管理游戏、个人报告
二十六、无领导小组讨论主要观察：
领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心
二十七、无领导小组讨论的优缺点：
优点－1.具有生动的人际互动效应；2.能在被评价者间产生互动；3.讨论过程真实，易于客观评价；4.被评价者难以掩饰自己的缺点；5.测评效率高。
缺点－1.题目质量影响测评质量；2.对评价者和测评标准的要求较高；3.应聘者表现易受他人影响；4.被评价者的行为仍有伪装的可能性。
二十八、无领导小组讨论的前期准备工作包括：
1.编制讨论题目；2.设计评分表；3.编制计时表；4.对考官的培训；5.选定场地；6.确定讨论小组
二十九、无领导小组讨论题目的类型：
1.开放式问题；2.两难式问题；3.排序选择型问题；4.资源争夺型问题；5.实际操作型题目
三十、无领导小组讨论的题目设计流程：
1.选择题目类型；2.编写初稿；3.调查可用性；4.向专家咨询；5.试测；6.反馈修改完善；
三十一、无领导小组题目设计向专家咨询什么内容：
1.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2.资源争夺型或者两难式问题，案例是否均衡；3.题目是否需要继续修改完善。
第三章培训与开发
一、制定培训规划的要求：
系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性
二、培训规划的主要内容：
1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训的对象和内容；4.培训的范围；5.培训的规模；6.培训的时间；7.培训的地点；8.培训的费用；9.培训的方法；10.培训的教师；11.计划的实施
三、教学计划的内容：
1.教学目标；2.课程设置；3.教学形式；4.教学环节；5.教学时间安排
四、教学计划的设计原则：
1.适应性；2.针对性；3.最优化；3.创新性
五、培训课程的要素：
1.课程目标；2.课程内容；3.课程教材；4.教学模式；5.教学策略；6.课程评价；7.教学组织；8.课程时间；9.课程空间；10培训教师；11.学员
六、培训课程设计的基本原则：
1.要符合企业和学员的需求；2.要符合成人学员的认知规律；3.要体现企业培训功能的基本目标。
七、课程设计文件的格式：
1.封面
2.导言：
项目名称、项目范围、项目组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、学员、课件意图、课程评估、
3.内容大纲：
教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、内容、交付时间
4.开发要求
5.交付要求
6.产出要求
八、课程内容选择的基本要素：
1.相关性；2.有效性；3.价值型
九、课程内容制作的注意事项：
1.教材内容不能多而杂；2.凡是培训师讲述的内容教材不必重复；3.教材以提示重点。
药店、强化认知为重要功能；4.课外阅读与教材分开；5.简洁直观、统一格式；6.制作时用教材制作清单进行控制核对
十、培训中使用的印刷材料包括：
1工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷
十一、聘请外部培训师的优缺点：
P168
十二、开发企业内部培训师的优缺点：
P168
十三、设计合适的培训手段考虑的因素：
1.课程内容和培训方法；2.学员的差异性；3.学员的兴趣和动力；4.评估培训手段的可行性
十四、管理人员的层次等级：
高层管理人员重视培训理念技能；中层管理人员重视培训人文技能；基层管理人员重视培训专业技能。
十五、不同层次管理人员所具备的能力组合：
高层管理人员-洞察能力、决策能力；中层管理人员-领导能力、协调能力、目标设定能力、业绩考核能力；基层管理人员-计划能力
十六、管理技能开发的基本模式：
1.在职开发；2.替补训练；3.短期学习；4.轮流任职；5.决策模拟；6.决策竞赛；7.角色扮演；8.敏感性训练；9.跨文化管理
十七、培训前评估内容：
培训需求整体评估、培训对象知识、技能和工作态度评估、培训对象工作成效及行为评估、培训计划评估
十八、培训中评估内容：
培训活动参与状况监测。
培训内容检测。
培训进度与中间效果监测评估、培训环境监测评估、培训机构和人员监测评估
十九、培训效果评估内容：
培训目标达成情况。
培训效果效益、培训工作着的工作绩效
二十、非正式评估和正式评估：
1.非正式评估的优点是使得评估者在培训对象不知不觉的在自然状态下进行观察，减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，增强了信息资料的真实性、客观性和有效性。
；方便易行，不需要耗费海森茂额外时间和资源。
；不会给受训者带来太大压力，能准确真实的反映出培训对象的态度和变化。
2.正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。
二十一、建设性评估：
是说培训过程中进行的，是一种非正式的主观评估，优点是有助培训对象学习的改进。
二十二、总结性评估：
是在培训结束时进行的，是正式和客观的。
二十三、培训成果的层级体系：
1.反映评估：
受训者对培训的满意程度，在课程结束时进行；
2.学习评估：
对培训的内容技巧概念的吸收掌握程度；方法有提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习和演示、心得报告，评估单位是学员的直接主管上级。
时间是在返回岗位前。
3.行为评估：
受训者在工作过程中态度和行为方式的变化和改进；
4.结果评估：
受训者在一定时期内取得的生产经营或者技术管理方面的业绩。
二十四、培训评估的标准和方法：
1.认知成果：
通过笔试、工作抽样、访谈；2.技能成果；3.情感成果；4.绩效成果（包括由于员工流动率下降导致的成本降低、顾客服务水平的改善）；5.投资回报率
二十五、问卷调查法的步骤：
主要用于培训师、培训场地。
培训教材、检查培训目标和工作任务的匹配度；评价学院在工作中对培训内容的应用情况；了解学员偏爱的学习方法；了解学员对培训师所适用的教学方法的态度。
1.明确你要通过问卷调查了解什么信息
2.设计问卷：
问卷的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、问卷的形式
3.测试问卷
4.正式展开调查
5.进行资料分析，编写调查信息报告
二十六、培训评估方法的种类：
问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法。
操作性测验、行为观察法、行为观察法
二十七、撰写评估报告的步骤：
1.导言：
1.说明评估实施的背景；2.介绍评估目的和评估性质；3.说明次评估方案实施以前有否相关类似评估
2.简述评估实施过程
3.阐明评估结果
4.解释、评论评估结果和提供参考意见
5.附录
6.报告提要
第四章、绩效管理
一、效标的类别：
特征性效标、行为性效标、结果性效标
二、合成考评法的特点：
1.是对团队的考评；2.侧重点有双重性，既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队个人潜能的分析开发；3.表格便于填写说明；4.采用极好、满意和不满意三个等级。
三、行为导向型考评方法包括：
结构式叙述法、强迫选择法
结果导向型考评方法：
短文法、成绩记录法、劳动定额法
综合型绩效考评法：
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心技术
四、劳动定额法的具体步骤：
1.进行工作研究，从宏观到微观，对工作地上的生产流程、作业程序等进行全面调查分析；最终实现劳动组织最优化、作业流程标准化、工作环境安全化、人工操作规范化、人及配置合理化、生产效率化；2.在工作研究的基础上进行时间研究。
采用经验估工、统计分析等方法制定出工时定额或者产量定额；3.试行后正式执行新的劳动定额。
五、绩效考评的（正确性、可靠性和有效性）方法可能出现的偏误：
1.分布误差：
宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向
2.晕轮误差：
3.个人偏见
4.优先和近期效应
5.自我中心效应
6.后继效应
7.评价标准对考评结果的影响。
（客观原因）
六、绩效考评方法的各个特点：
1.经济性：
耗费的成本
2.可行性：
是否容易贯彻实施
3.准确性：
误差偏向的程度
4.功能性：
对一般性考评、薪酬奖励、人事决策方面的作用
5.开发性：
对员工的职业技能开发、行为激励方面的作用
6.有效性：
是否被大多数人认可
七、绩效考评指标体系的分来：
1.不同对象范围来分：
组织绩效考评指标体系（生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织）；个人绩效考评指标体系
2.不同性质指标：
1.品质特征性；2.行为过程型；3.工作结果型
八、绩效考评指标体系的设计方法：
1.要素图示法；2.问卷调查法；3.个案研究法；4.面谈法；5.经验总结法；6.头脑风暴法
九、绩效考评标准的设计原则：
定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要
十、考评指标评价标准的计分方法：
1.单一要素法（自然数法、系数法）
2.多种要素综合记分法：
简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法
十一、绩效考评量表的类别：
名称量表、等级量表、等距量表、比率量表
十二、选择KPI的原则：
整体性、增值性、可测性、可控性、关联性、
十三、提取KPI的方法和步骤：
方法：
1.目标分解法2.关键分析法；3.标杆基准法
步骤：
1.利用客户关系图分析工作产出；2.提取和设定绩效考评的指标（SMART）方法；3根据提取的关键指标设定考评标准；4.审核关键绩效指标和标准；5.修改和完善关键绩效指标和标准。
.十四、设定KPI指标常见问题：
1.工作产出项目过多；2.绩效指标不够全面；3.对绩效指标的跟踪监控耗时过多；4.绩效标注指南缺乏超越空间
十五、360度考评的优缺点：
优点：
1.全方位、多角度考评；2.不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3.有助于强化企业的核心价值观；4.采用匿名评价可消除考评者的顾虑；5.充分尊重组织成员的意见；6.加强管理者和员工的双向交流；7.促进员工个人发展。
缺点：
1.侧重于综合评价，定性评价比重较大；2.从不同渠道得来的信息并非总一致；3.增加了收集和处理数据的成本；4.若处理不当会造成组织内紧张气氛。
十六、实施360考评注意的问题：
1.确定并培训专门从事360考评的管理人员；2.要选择好时机；3.上级主管和每位考评者进行沟通；4.使用客观统计程序；5.防止考评过程中出现作弊现象；6.准确预见偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；7.对考评者个别意见实施保密。
第五章、薪酬管理
一、薪酬调查的种类：
从组织者来看：
1.商业性调查；2.专业性调查；3.政府薪酬调查
从调查方式看：
正式调查、非正式调查
从具体内容看：
薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查。
二、薪酬调查的作用：
为企业调整员工的薪酬水平提供依据、为企业调整员工薪酬制度奠定基础、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
三、薪酬市场调查的程序：
1.确定调查目的：
整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整
2.确定调查范围：
确定调查的企业、岗位、信息数据、时间段
3.选择调查方式：
企业间相互调查、委托中介调查、采集媒体信息、问卷调查
4.统计分析调查数据：
数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法、回归分析法、图表分析法。
四、设计薪酬调查问卷的具体要求：
1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格；2.确保问卷中每个问题都是必要的；3.请同事来填写，倾听反馈意见；4.语言标准、问题简单明确；5.把相关问题放在一起；6.尽量采用选择判断式提问；7.保证填写空间足够；8.使用简单打印样式以易于阅读；9.如有必要注明填表须知；10充分考虑信息处理的简便性和正确性；11.如多种场合需要该信息可考虑复写纸；12.如果表格的数据使用OCR、OMR处理，则要仔细设计表格
五：
设计薪酬满意度调查表（方案设计题）：
P291
个人基本信息：
所在部门、年龄、性别、本专业领域工作年限、企业工龄、职务、学历、目前年收入
六、企业工资制度的分类：
1.岗位工资制（岗位等级工资制、岗位薪点工资制；2.技能工资制；3.绩效工资制（计件工资制、佣金制）；4.特殊群体工资（管理人员工资、经营者年薪制）
七、佣金制的变量主要有：
营销人员的销售量、提成比例（主要考虑销售收入中包含的利润、产品销售的主要门路、企业产品和相关产品的竞争强度。
八、工资水平的影响因素：
外部因素：
市场因素、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域、政府法律法规
内部因素：
企业自身特征、企业决策层的工资态度
九、企业工资制度设计的原则：
公平性、激励性。
竞争性。
经济性、合法性
十、设计工资制度的步骤：
1.确定工资策略；2.进行岗位分析与评价；3.进行工资市场调查；4.确定工资水平；5.确定工资结构；6.确定工资等级；7.工资制度的实施与修正
十一、宽带式工资结构的作用：
1.打破严格的登记制度，有利于企业保持自身结构灵活性；2.引导员工自我提高；3.有利于岗位变动；4.有利于管理人员既人力资源专业人员的角色转变。
5.有利于工作绩效的促进。
十二、工资调整类型：
定级性调整、物
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