绩效考核框架.docx

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绩效考核框架

绩效考核框架

篇一：

目标绩效考核体系框架图

附：

1、目标绩效考核体系框架图

2、业务工作目标绩效考核办法（试行）

3、机关建设工作考核办法（试行）

4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成

二00五年十二月二十九日

附件1

市南区财政局目标绩效考核体系框架图

附件2

市南区财政局业务工作目标绩效考核办法

（试行）

为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。

一、年度业务工作目标的设臵与确定

业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。

重点业务目标（一般2-4项）:

主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。

业务工作目标（一般4-8项）：

主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。

各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。

这项工作于每年5月完成。

二、业务工作目标考核计分办法

对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。

由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。

1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。

优秀：

完成工作目标，并具备以下条件之一：

创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。

良好：

完成工作目标，并具备以下条件之一：

创造性地完成工作目标，产生较大社会效益与经济效益，在我局属首创工作且较好的完成工作任务；经济指标完成目标且在全市居前列的；业务指标年终考核在全市财政系统或全区考核列前五名的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标获得市系统内表彰奖励的。

合格：

完成全部业务工作目标，严格执行上级的各项制度、规定，完成上级交办的各项任务。

基本合格:

工作目标完成超过80%，但未全面完成。

不合格:

工作目标完成率低于80%的；未完成区委、区政府、本局确定的实事和重点工作年度目标；因工作失误、违法乱纪问题，造成重大损失与负面影响的；被上级点名通报批评或被区级以上媒体批评的；被服务单位或个人投诉，经查属实的；其它造成恶劣影响的。

2、系数与计算办法依据对各项工作目标完成情况确定的档次，得出各项工作目标的系数。

优秀、良好、合格、基本合格、不合格分别得1.0、0.85、0.75、0.6、0.4。

3、因客观原因未能完成的工作目标系数定为0.6。

客观原因系数指:

有关科室在实施原设定的工作目标时，已有工作计划且按职能要求展开了相关工作，但因客观条件发生变化，致使原设定的工作目标不能实施或实施后有负面影响无法调整的；或因相关条件限制，致使原设定的工作目标无法落实。

4、各项工作目标基本分乘所得系数之和，即为各科室业务工作目标的考核得分。

三、业务工作目标考核方式

业务工作目标考核占科室年度考核60%的权重,工作目标考核采取日常考核与集中考核相结合、检查与考试相结合、处罚与奖励相结合的方法，实行每季对重点内容进行通报、年底进行全面考核（第四季度考核与年度考核一并进

行），考核结果进行公示。

考核结果公示后，两天之内各科室对考核情况有异议的，可向考核领导小组提出复核，逾期不提视为无异议。

四、考核结果的使用

1、与奖金兑现挂钩

2、作为干部提拔使用的重要依据

五、组织领导

1、业务工作目标绩效考核在局考核领导小组领导下，由局考核办具体组织实施。

2、各科室负责人是业务工作目标绩效考核管理的第一责任人，要对各项主要业务目标层层分解、细化、量化到人，明确目标责任；要按时间进度制定科学合理的工作计划和切实可行的工作措施，狠抓落实，确保圆满完成本年度的各项重点工作目标。

篇二：

考核方案总框架及总流程

20XX年公司绩效考核方案

为有效激励员工工作热情，推动各项生产任务顺利完成，确保达成企业年度经营目标，特制订本考核办法。

（本方案适用于公司全体员工试用期员工除外）。

一、生产单位：

（包括选冶厂，采矿事业部，安环部）

1、考核以生产、经营目标分解作为主要依据，结合部门月度工作计划、阶段性专项工作、临时性工作、安全环保等确定被考核者的绩效目标，考核内容突出各项指标性内容；

2、生产单位的生产指标由考核委员会根据调度室月度公布生产目标数据而设定。

技术指标同样来源于生产目标，生产指标及技术指标权重之和应大于70%；

3、安全环保内容的考核（包含设备保全）采取零发生合格，权重应不低于20%。

事故标准以安环部、机电动力部公布结果为准；

4、根据目前实际设置标准化考核内容，由标准化小组进行评分。

二、生产辅助单位：

（包括调度室、机电动力部、物资供应部）

1、考核以围绕月度生产目标而衍生出的各项其职责内的指标为主，同时辅以生产辅助服务“客户满意度”内容进行考核，另包括部门职责类内容，专项工作、临时工作、安全环保等；

2、各项工作任务的指标由考核委员会根据调度室提供的月度生产目标而确定，如没有明确的数据要求，各部门应根据各自的工作围绕生产提出工作应达到的各项数据类标准；

3、指标性内容权重应不低于50%，满意度权重应不低于10%；

4、安全环保内容的考核（包含设备保全）采取零发生合格，权重应不低于20%。

事故标准以安环部、机电动力部公布结果为准；

5、根据目前实际设置标准化考核内容，由标准化小组进行评分。

三、职能部门：

（包括办公室、后勤保障部、财务部、人力资源部、市场开发部、政工部）

1、考核主要以职能职责为主，如可以进行量化的部分需提出量化的指标；

2、具有服务职能的职责由“客户”（发生工作间服务、配合的对方）进行评价，同时考核委员会定期进行满意度调查，以360度形式进行考核；

3、职责及日常工作的权重不低于50%，满意度权重不低于20%；

4、职能部门安全类指标为权重为5%，重大事故发生为全年一分制，事故标准以安环部公布结果为准；

5、根据目前实际设置标准化考核内容，由标准化小组进行评分。

四、满意度调查及“客户”满意度评分

1、满意度调查：

主要适用于职能具有服务体系内容的部门，因服务的项目较多且带有一定周期性影响，因此采用季度或半年度调查方式易于开展。

此类部门包括：

后勤、人力、办公室、政工。

在进行满意度调查时，调查问卷多采用选择题，由被调者客观选择，后根据最终满意度得分换算入绩效考核成绩。

对于满意度合格的要求可随着时间及工作开展逐步提高；满意度调查结果可考虑带有延续性，即考核结果延续至下次满意度调查（具有大范围服务职能的部门皆可以考虑设立此项）。

2、“客户”满意度评分：

对于部分工作需要和其他部门、个人进行合作以及服务对接的内容，应采用“客户”满意度评分，如客观数据存在可以评定一项工作时不采用满意度评分。

主要涉及部门有：

物资供应部、机电动力部、调度室、人力资源部。

满意度评分使用十分制形式，由固定“客户”部门负责人或工作对接人进行评定。

评定成绩时，评定人需要对结果进行明确说明，具有客观可信性，否则考核委员会将取消评分。

根据各部门工作内容的差异性，“客户”满意度的权重比例是不同的。

五、个人考核：

每月各部门、车间、班组应对其成员进行考核，以确定绩效成绩分解绩效工资。

个人考核由各部自行组织，其中内容应多为可量化性指标，最终各部门要将考核成绩、原始资料在规定的时间内上交考核委员会。

将不定期对部门负责人、车间主任、班组长进行360度类型抽考。

每月组织直接上级需要对下级进行绩效面谈，主要内容包括评分的依据，问题的指出，以及对后期工作的要求，需对面谈过程记录，以便作为职工职业发展规划依据。

六、考核方法：

1、考核主体：

对于考核工作公司实行分类、分级考核法。

分类即将公司各部门按照职能分为生产部门、生产辅助部门、职能部门。

分级指公司对部门进行整体考核，部门对组织内员工进行考核。

所有考核工作均向公司考核委员会负责。

2、考核表的形成：

（1）生产部门：

由考核委员会根据调度室提供的生产目标设定考核指标，内容简而精以各项生产目标达成为主体，确定考核标准后下发；

（2）生产辅助部门：

由考核委员会根据生产目标及各部门工作计划确定考核表内容，以及面向“客户”，确定考核标准后下发；

（3）职能部门：

由各部门向考核委员会提供月工作计划确定考核表后返回至各部门。

考核委员会根据各部门实际的工作特点以及倾向性设计不同的考核表，权重方面也侧重点不同。

考核表下发后各部门如有异议可及时向考核委员会反馈，达成一致后施行。

3、评分方法：

（1）指标类内容评分根据调度室提供各项完成指标数据进行评分；

（2）职责类内容由考核委员会根据实际工作完成的进展情况核对按十分制结合权重进行评分；

（3）满意度类评分由确定此项工作具体和那些“客户”有关进行综合满意度评分，按照十分制进行评分；

（4）最终所有的考核成绩出来后报考核委员会审核接受考核委员会对考核中出现问题的调整方案；

（5）各项成绩统计完成后进行公布。

七、工作计划及总结

每月除生产部门外各部，均应编制工作计划，主要内容为围绕生产涉及到的工作、职能职责类日常工作、专项工作、部门管理、部门内部职工培养（培训）计划等。

1、流程：

（1）月度的计划应该是将全年的工作进行分解，每月26日至下月25日为一个计划期；

（2）每月26日填写《月度计划总结表》中计划部分，电子版形式交由考核委员会进行审核调整后，纸质版由各部交主管领导确认审批；

（3）下月28日填写《月度计划总结表》中总结部分，并由考核委员会对总结部分进行内容确认核实后进行考核评分流程。

2、要求：

（1）计划工作避免避重就轻，应合理安排分配，以全年工作计划为基准；

（2）计划制定后要严格按照工作计划来进行，如遇不可抗拒因素造成计划无法完成的情况，要及时以电子邮件形式通知考核委员会，并说明原因；

（3）考核委员会会不定期针对计划项的落实情况进行跟踪，所有结果都将作为考核的依据；

（4）临时工作是指部门职责之外的工作，而不是计划外的工作。

针对临时工作，部门在总结时应写明，由考核委员会确定是否给予相应考核权重。

八、考核周期及时间安排

1、上月26日至本月25日作为一个考核周期，考核周期内各级考核者做好相关资料的准备、收集。

2、每月30日前，部门将上月计划总结表、部门绩效考核表、员工考核结果汇总表、员工绩效考核原始表（含绩效面谈）交考核委员会。

部门下月工作计划表于每月26日前交

考核委员会，经过考核委员会审核后于30日前返至各部门并按此执行。

3、凡逾期不提供相关资料或资料不符合要求者，按60分处理且不再重新核算。

九、绩效面谈与辅导提升

考评人对所辖员工进行评估后，需对被考核人进行一对一的绩效辅导，指出工作中存在的不足，明确出下一步的工作目标，并制定下一阶段的辅导和学习提升计划，每月辅导跟进次数不少于2次。

十、绩效考核结果的应用

考核结果直接与部门、员工绩效工资挂钩。

人力资源部依据考核结果数据核算部门绩效系数、部门绩效工资总额。

1、部门负责人：

绩效工资主要以部门绩效考核为准，专项工作内容考核应提出一部分考核权重开展。

如遇抽考，成绩将作为单独项在总成绩上进行加减。

2、职工：

职工绩效工资以个人绩效考核成绩系数以及部门考核分数系数为基准进行核算发放。

后期考虑将绩效考核成绩作为加薪、晋级、岗位调整、奖金发放的主要依据。

十一、如被考核者对考核结果不满，可在考核结果产生三日内向考核委员会提出书面申诉，对于明显失衡的考核结果，考核委员会有权对考核结果进行调整，具体由考核委员会共同商定。

十二、本办法自从批准之日起生效。

附件：

流程图

附表：

生产部门、生产辅助部门、职能部门，个人考核表、面谈表,部门工作计划及总结表

篇三：

公共服务绩效考核框架与iSdcP分析模型

公共服务绩效考核框架与iSdcP分析模型

徐长甫原创|20XX-12-1520:

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一、公共委绩效考评指标框架体系

海淀区政府公共服务委员会（简称“公共委”）事业单位（含医院）绩效考评体系始于20XX年，它以公共服务指数为统领，指标框架体系包括两个部分：

i.产出：

公共服务效能、公众满意度（第三方）；ii.投入：

政府公共服务投入。

其中，公共服务效能评估包括五个维度：

1.执行度：

服务效率与执行力评估；2.标准度：

服务质量与管理规范评估；3.持续发展度：

核心能力与软环境评估；4.合作度：

共享与协作评估；5.公众权益实现度：

公益性与公众权益评估。

每个维度包含指标4至5个，涵盖业务与管理的诸多关键指标内容，并根据实际情况，年度适度调整。

二、公共服务指标框架的理念导向

在该指标框架体系中，一级指标简单明了，指标仅公共服务效能、公众满意度（第三方）、政府公共服务投入度3个。

其核心理念是“投入与产出并重，能力与效果兼顾”：

（1）将政府投入情况纳入绩效评价体系，积极探索绩效提升与政府投入的互动关系；进一步将产出考评与投入结合起来，以真正还原“绩效”的本义；

（2）兼顾两类产出，其中公共服务效

能侧重于对管理与服务的客观评价，公众满意度侧重于服务对象的主观感受；（3）将“公众满意度”摆到突出的位置，积极引导事业单位“以公众为中心”的服务意识；在该体系中，公众不是边缘化的或被客体化的服务对象，而是居于中心位置，并通过多种渠道，逐步参与到事业单位管理工作之中。

二级指标从5个维度评价事业单位服务产出。

其核心理念是“突出目标导向，促进科学发展”，重点评价：

（1）是否高效（执行度），

（2）是否优质（标准度），（3）是否协调（合作度），（4）是否可持续（可持续发展度）（5）是否满意（公众权益实现度和公众满意度）。

本质而言，它是将事业单位“科学发展”要求转变为可衡量、可量化指标体系的一个有益尝试，是将公共服务绩效提升理念转变为管理机制的一个有益尝试。