前海人寿经营管理问题报告.docx

前海人寿经营管理问题报告.docx

《前海人寿经营管理问题报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《前海人寿经营管理问题报告.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

前海人寿经营管理问题报告

经营管理问题报告

前海人寿自2012年2月8日领取营业执照、同年3月30日正式挂牌开业以来，经过近2年的经营，取得了银保市场广东第一的辉煌业绩。

然而，辉煌的背后暗藏波涛汹涌，荣耀的背后隐现屡屡危机。

前海人寿自开业以来，始终面临银保一家独大、其他业务条线萎靡不振、公司业务无法创造利润价值、公司经营连年亏损的局面。

这样的局面不由引起了公司高层的深思：

开一家人寿保险公司为何盈利周期如此慢？

开一家人寿保险公司为何盈利如此艰难？

人寿保险公司的核心价值究竟是什么？

本文将着力于回答这些问题，并就公司目前经营管理问题现状作分析研究。

关于个险是人寿保险公司核心价值渠道的命题，本文不再赘述，相信前期董事长也看过很多相关的分析报告，无数的事实和论据可以证明这个观点。

然而，如何经营好这个核心价值渠道，使其真正产生价值，是摆在当前的难题。

通过本人的观察和多部门的走访调研，发现很多问题出在公司的经营管理上。

如果公司核心决策层能重视并解决这些问题，使公司经营回到正轨上来，很多问题都可以迎刃而解，个险也能迎来其春天。

在写这篇报告前，本人阅读了陈安之先生的文章《小企业长不大的八大瓶颈》，对照公司经营管理现状，试作如下的分析。

一、企业经营管理问题分析

1、瓶颈一：

只想现在，不想未来。

文中提到：

“很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。

其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。

现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业。

”事实上，前海人寿不能说没有长远目光，公司不断提出五年十年甚至十五年二十年规划，时常在各种场合提出要做综合金融服务集团的宏伟愿景。

然而，就种种迹象来看，目前这些都是纸上谈兵，并没有真正的实施规划。

或者说，如果当前有风投考虑注资前海人寿，并没有真正看到公司对这样的战略目标在实现资源条件等方面的规划。

对于宏伟的战略目标，公司过于急功近利，希望在短期内实现天量的效益。

在制订业务目标时，没有经过周密的市场调研、数据分析，而是凭空想象制订业务目标，缺乏实现目标的有效路径。

公司大刀阔斧、先行先试、改革创新的思路没有错，在这样的指引下，我们有信心能走出一条前海特色的经营道路。

然而，对于摸着石头过河，面对前路无知和迷茫的个险来说，必须允许其犯错和不断尝试。

历史上的改革和变法，没有一次就成功的。

革命的成功也是踩着无数烈士的身体才取得的。

如果一看到个险短期内不能出效益，就切断投入和动摇信心，那就是“只想现在，不想未来”的表现。

公司的资源部门，包括人、财、物，有多少人可以扪心自问是全力扶持个险发展的？

有多少人真正理解“个险是核心价值渠道”这句话的真正含义？

这些问题值得公司管理高层的深思。

2、瓶颈二：

政治色彩浓，营销力量弱。

文中提到：

“很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当‘官’的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？

”事实上，前海人寿是否算小企业？

这是一个必须认真思考和定位的问题。

我的回答是：

必须算，而且是创业期的小企业。

然而，在这样一家成立不到2年的企业，就总公司人员编制来看，人力资源部有近50人，财务部和综合管理部均超过了30人。

对比业务部门，为公司贡献120亿保费的银保条线总人数不及人力资源部，个险条线总人数不到20人，其他条线更不必细说。

我们暂且不讨论这样的组织架构编制是否合理，我们只讨论一个问题：

让这样一支薄弱的队伍去带兵打仗、去冲锋陷阵，还要求全身而退、凯旋而归，并为后线坐在家里等着吃饭的“官”们带回养活他们的保费，情何以堪？

我不想过多讨论后线如此臃肿的架构是否存在人浮于事、效率低下的弊病，冲锋打仗的公司也需要组织文化建设和枪支弹药的保障。

然而，当公司真的有一天面临全军覆没的危机时，让他们冲上前来和我们一起战斗，又有几个能有这样的魄力和勇气？

如果说我们去年拿着微不足道的奖金是因为我们的业绩，我们愿赌服输。

然而，考核他们的标准又是什么？

是因为他们很好地防范了风险、对我们这样的渠道切断投入，还是因为他们很好地完成了选育用留的各项指标？

面对公司十几亿的亏损，他们是否能和公司共患难，还是心安理得拿着高过我们十几倍的奖金呢？

什么才是真正地意识到营销的重要性，什么才是真正地重视营销队伍？

这些问题同样值得公司管理高层的深思。

3、瓶颈三：

员工是成本，“人力”非“资源”。

文中提到：

“有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。

”看到这一条的时候，我一时语塞，不知该从何说起。

记得当年我刚加入这个行业的时候，由于是做培训工作，所以很想卖弄自己的“老师范儿”，对待外勤学员，常常用命令的口气和他们说话，常常用学校里老师对待学生的方式对他们进行批评教育。

后来我的主管告诉我“虽然你是老师，但他们是你的衣食父母。

”我当时的感受和今天看到这段文字时一模一样。

所不同的是，今天我变成了一个彻彻底底能够理解营销员的人，而公司的大量后线人员，却变成了我当年的角色。

是的，作为后线部门，防范风险，为公司用好每一分钱是你们应尽的职责。

然而，他们对待前线的百般刁难和克扣，已经让我们忍无可忍。

很多时候我都想问一句：

“没有前线的浴血奋战，你吃啥？

没有前线的奋勇拼搏，你穿啥？

吃穿都没了，你还得瑟啥？

”外勤营销员从市场带回的每一分钱保费，都是来之不易的。

我们虽然没有亲自前去做单，但他们的不易我们深有体会。

只因为我们目前的保费少，就不受重视；只因为我们的业绩暂时不理想，就拿出一副当“官”的派头。

试想一下，如果你是营销员，千辛万苦签回了保单，然而公司连应发的佣金和奖励都要拖上几个月才发，你作何感想呢？

4、瓶颈六：

授予职位，不给权力。

文中提到：

“对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。

”可以说，这是目前公司最严重的问题。

现在对公司而言，不是企业主授权部门经理的问题，而是董事长授权总经理的问题。

毫不危言耸听地说，如果这一问题在一段时期内没有改观的话，将动摇前海人寿未来发展的根本。

牛顿曾经说过“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。

”无数的事实和案例可以证明，借助他人的力量获取成功，是成功企业家魅力的体现。

平安在创业初期遇到了无数困难，于是找到麦肯锡为企业对症下药，渐渐找到适合自己的发展道路；杰克韦尔奇在关键时刻出山，带领通用电气度过难关，走出瓶颈，走向辉煌。

有一句中国古话是亘古不变的真理：

“疑人不用，用人不疑。

”授权不是100%的放权，而是在合理范围内全权让他人做决策，制订战略。

中国寿险市场自1994年起已经经历了20年的发展，尽管市场还不成熟，但行业发展规律和市场特征已经基本形成，行业中积淀了一批拥有多年管理经验的高端人才。

公司高薪聘请总经理，无非是希望他能带领公司走出前海特色的发展之路。

在探索的过程中，作为一家新公司，难免会遇到各种各样的问题。

但既然选定了他，就要充分地信任和授权，对各种问题有充足的准备和应对方案，而不是动不动就否定和怀疑。

公司前任总经理孙伟光是很有真才实学同时也很有创新理念的人才，然而因为某些经营理念和董事会相悖，没有实权，很多想法无法实现，很多动作无法落地，最终饮恨而去。

公司现任总经理傅杰是在行业中有着多年积累沉淀的行家，在保监会和整个市场都有着不凡的影响力。

然而至今为止，公司并没有将个险条线的决策权和战略制订权彻底交给他，同时很多资源支持的不到位，使得总经理很多工作难以开展。

如果董事长聘用了两位甚至更多这样的业内能人仍无法找到有效突破的路径，就要从自身的问题找原因了。

写这段文字，本人可以说带着“冒天下之大不韪”的精神，然而，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，望董事长三思。

5、瓶颈八：

好高骛远，三心二意。

文中提到：

“小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?

”对于前海的当前经营战略，是一个值得董事长深思的问题。

董事长胸怀宏伟韬略，固然值得敬佩。

然而，很多问题也必须从眼前着手解决，万丈高楼平地起。

开这家保险公司，究竟是为了实现盈利？

还是为了实现快速的现金流？

鱼与熊掌不可兼得。

究竟是好高骛远得一时之快？

还是稳健经营得长足发展？

这是涉及公司战略制订的问题。

本人并非反对公司快速在全国布局开设机构，这完全取决于董事长经营这家企业的策略。

若董事长为了现金流可以牺牲短期的盈利（据本人观察目前公司正在走这条路），那么可以快速开设机构，只要股东的资金支持跟得上，完全可以将摊子铺遍全国。

然而，每开一个机构就意味着成本，每开一个机构就意味着大量的资源投入。

如果为了银保市场的现金流，可以牺牲成本，牺牲利润，那我对这样的战略无话可说。

关键看股东还能投入多少年？

公司还能承受巨额亏损多少年？

如果无法接受上述事实，那就应当采取稳健经营的战略。

我的建议和孙伟光先生一样，扎扎实实做好个险，不要追求短期的规模和机构铺设，先把前海经营为一个稳健发展的地方性综合寿险公司。

随着稳扎稳打的节奏，先做强再慢慢做大。

现在的寿险市场已经和20年前不同，不再是那个毫无游戏规则的时代了。

客户变得越来越理性，市场变得越来越成熟。

创新的东西不是不可以有，但是不能颠覆市场客观规律。

一口吃个大胖子的希望，可以说几乎不可能了。

此外，关于综合金融、跨界金融我也想提两句。

如果希望通过综合金融充分利用外界的资源和渠道，为打开个险业务规模拓展创新路径，那么我赞成。

但如果为了跨界而跨界，因为保险不好卖而希望找更多好卖的东西来代替保险，那么我极力反对。

这个世界没有一定的运气和实力就别奢望搞多元化经营，巨人集团的失败就是最好的例证。

放弃主营业务任何时候都是万万不可取的。

综上所述，小企业发展的八大瓶颈我们占了五条，不得不说我们当前确实危机重重。

怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身存在的一些问题，探索较好的成长方式，是我们需要密切关注的。

市场从来不相信眼泪。

上述内容针对整个公司的经营管理问题进行了分析总结，下面对个险条线当前的经营管理问题做一些细致的研究分析。

这些大多是属于操作层面的内容，仅供董事长参考。

二、个险经营管理问题分析

1、营销企划和业务管理问题

A、对营销动作缺乏足够的支持。

自公司成立以来，没有提供切实可行的营销工具，诸如营销员展业工具包、主顾开拓系列工具、营销话术手册、产品彩页等。

建议：

应当尽快完善营销动作支持，按机构需求尽快开发相关工具并配送至各机构。

B、激励方案设计不够合理。

一是激励方案设计均为后奖励模式，即达成多少业绩奖励什么奖品，对于现阶段的营销员来说就像空中楼阁，起不到实际的激励作用；二是激励方案力度不足，API10万仅奖励泰国游，而泰国游大约只需要3000元左右，与保费目标相比不具有足够的吸引力。

三是激励方案奖励兑现不及时，往往奖品都要拖延好几个月才能兑现，外勤队伍对公司失去信任，激励方案渐渐失去其吸引力。

建议：

应当设计将奖励前置的方案，事先配送奖品到机构甚至是产说会现场，增加激励方案对营销的吸引力。

及时兑现，突破财务瓶颈。

公司格局有突破业绩才能有突破。

C、未建立有效的荣誉体系。

通常来说，营销员需要持续的荣誉体系不断推进。

因为公司一直未建立有效的荣誉体系，营销员做单动力不足。

即使有做单，也只是零星行为，未有持续性。

建议：

尽快建立完善的荣誉体系，推动营销员持续长期地做到高产出。

可设置精英俱乐部、绩优人员年会、长期出单奖等配套组织和方案，起到持续激励的作用。

2、人员管理问题

在人员选拔招募方面缺乏科学合理的评价系统，对于人员架构的合理性、组织结构的长期稳定性方面未有科学合理的测算和推动。

未能对营销员在利益测算、考核晋升等方面做出一些推动的动作，帮助营销员充分抓住基本法的利益链条，进而实现组织、个人的利益最大化。

建议：

尽快建立科学有效的人员甄选系统，深入加强基本法的分析研究，多提供数据分析和追踪推动。

对于相关人员的考核晋升，能起到一定的推动作用。

同时，对推动机构组织稳健健康发展起到应有的指导和帮扶作用。

3、营销督导问题

营销督导长期未能深入一线，了解一线作战状态。

在机构营销动作出现困难时，未能及时提供应有的营销帮扶作用和指导作用，不能针砭时弊地对机构的营销动作进行合理的分析并进行“纠偏”动作。

特别是针对机构现有的业务模式、业务节奏、业务动作、业务结果，未能从总公司战略层面提出应有的作战指导思路，任机构各自为政，各自用各自的打法，不能起到“中枢”的作用。

建议：

营销督导应紧密结合一线，对现有营销节奏、营销动作、营销数据进行科学合理的分析判断，并提供必要的指导与支持。

营销督导动作应落到实处，必须增加对机构实际情况的充分分析了解，帮助机构对现有业务进行盘点和资源整合，特别是要深入了解外勤队伍的现状。

同时，最好提供切实可落地的营销模式、流程、工具，帮助机构能更好地实现既定目标。

4、培训体系问题

现有培训体系对现有营销队伍的支持完全偏离，设计的课程体系完全不适应现有队伍的实际需要。

现有公司的培训课程是按照成熟公司的培训体系来进行搭建，然而，目前公司现状是人员少、队伍新、技能差，完全不能套用成熟公司的培训体系。

在实际运作过程中，总公司开发的制式课程很少甚至没有被机构使用，而更多是机构根据自身情况开发适合实际需要的非制式课程。

这造成了大量的人力、物力的浪费。

建议：

总公司培训部应尽快成立调研小组，深入各机构一线，深挖队伍现状，探索队伍的实际培训需求。

在了解培训需求的基础上，对制式培训体系进行大刀阔斧的改革——改变以往的传统培训模型，为公司现有队伍提供切实有帮助的课程。

现阶段，几乎所有营销员销售技能都非常薄弱，应切实加强理念导入、产品讲解、促成等方面的训练。

5、培训管理、支持问题

目前，总公司对机构的培训管理指导、支持浮于表面，形式重于内容，理论重于实际，未能很好起到总公司对机构的培训管理、支持作用。

同时，培训动作和营销动作脱节，未能很好地和营销保持一致，时常出现营销部和培训部“各做各的”现象。

建议：

总公司培训部全体成员应加强对营销、对机构一线的了解，对营销、对一线保持高度灵敏的嗅觉。

由于培训部绝大部分成员缺乏实际的一线业务经验，现设计的培训对一线的支持力度不够、落地性差。

建议加强与一线和营销的沟通，更好地推动营销。

综上所述，总公司个险中心的作战指挥能力和综合管理能力不足。

应当从“管理体系”的角度，搭建全方位的管理、指导体系。

应当深入基层一线，多挖掘一线的实际诉求，提供切实可行的指导和帮助。

作为总公司，最重要的应当是“信誉”。

总公司应当尽量避免出现“朝令夕改”、“承诺不兑现”这样的现象出现。

业务队伍对公司的信任感来源于公司的承诺，同时，信任的缺失也来源于公司的不遵守承诺。

实在有迫不得已的情况要发生变化的，应加强事后的弥补工作，给机构和一线队伍足够的信心恢复。

加强体系建设深入基层一线

营销培训齐心重视公司信誉

以上对公司实现个险业务目标有着极为重要的意义。

2014年3月3日