中铁信息集团职业生涯管理办法文档格式.docx
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为保持中铁信息工程集团（以下简称集团）各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展。
第三条原则
员工的职业生涯规划要遵循系统性原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统性原则：
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道系统。
（二）长期性原则：
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯的始终。
（三）动态原则：
根据集团的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四条适用范围
本办法适用于中铁信息工程集团全体员工。
第五条集团各下属子公司、业务分公司（以下简称“下属单位”）的人力资源管理部门应参照本办法制定实施细则，报集团人力资源部审批。
第二章员工职业生涯管理的部门和流程
第六条集团人力资源部职责
集团人力资源部是集团员工职业生涯规划工作的归口管理部门，负责审核、协调和指导集团员工的职业生涯规划工作，对下属各部门的员工职业生涯规划工作效果进行不定期检查并提出改进建议。
集团人力资源部的具体职责包括：
（一）负责员工职业生涯规划政策的制定工作；
（二）负责集团员工职业生涯规划管理的指导工作；
（三）负责集团总部的员工职业生涯设计的指导及职业生涯管理的实施工作；
（四）负责执行集团员工级别升降管理制度和和职务层次评审工作的组织；
（五）负责集团员工职业生涯档案的管理工作。
第七条下属单位人力资源部职责
（一）负责本单位员工职业生涯设计的指导和职业生涯管理的实施工作；
（二）负责本单位员工职业生涯档案的审核、备案工作。
第八条其它职能部门和业务部门职责
其它职能部门和业务部门负责协助人力资源部门落实与本部门相关的员工职业生涯规划的如下工作：
（一）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作；
（二）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，如设计、提供、开发本部门内部的职业发展通道；
（三）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施工作；
（四）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作；
（五）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工职业生涯档案管理工作。
第九条员工职业生涯管理过程分为职业生涯规划、能力开发、检查评估和反馈修正。
（参见附件1）
第三章员工职业发展通道管理
第一十条职业发展通道
（一）集团鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
（二）根据集团各岗位工作性质的不同，设立管理、技术、营销和行政工勤职四个职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯通道。
1、管理职系分为三个层次：
一般管理人员（一般1级－一般13级），中层管理人员（中1级－中14级）和高层管理人员（高1级－高12级）。
2、技术职系分为四个层次：
初级技术人员（初1级－初6级），中级技术人员（中1级－中6级），高级技术人员（高1级－高6级），资深技术人员（资深1级－资深6级）。
3、营销分为三个层次：
初级营销人员（初1级－初5级），中级营销人员（中1级－中4级）和高级营销人员（高1级－高3级）。
4、行政工勤分为两个层次：
初级行政工勤人员（初1－初7级）和高级行政工勤人员（高1－高3级）。
（三）管理职系、营销职系和行政工勤职系人员的岗位工资与层、级对应。
技术人员的技能工资与层、级对应（参见附件五）。
（四）每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工在各自的通道内有平等的晋升机会。
第一十一条职务层次内的级别升降
在同一职务层次内的级别升降的管理办法见《中铁信息集团薪酬管理制度》的有关规定。
第一十二条职务层次的升降
职务层次升降的具体管理办法见本制度第八章。
第一十三条员工发展通道转换
（一）集团开发多重职业生涯通道系统，为员工提供更多的职业发展机会。
不论是做管理、开发、技术支持、销售还是行政工勤工作，都有向上发展的机会。
（二）考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工拥有在不同通道之间转换的机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经有关负责人讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
（三）如果员工的岗位发生变动（不包括中、高层管理岗位）导致员工所处职系的变动，其级别将按新职系重新确定，其新职务的层、级确定根据《中铁信息薪酬制度》的有关规定办理。
第一十四条中铁信息集团岗位的职系分布（见附件5）
（一）管理职系：
包括所有的部门负责人及以上所有管理岗位和所有从事管理类工作的一般岗位。
（二）技术职系：
包括所有从事技术开发和技术支持工作的所有一般岗位。
（三）营销职系：
包括所有从事市场拓展、销售和市场营销工作的所有一般岗位。
（四）行政工勤职系：
包括所有从事行政支持、工勤服务工作的所有一般岗位。
第四章员工职业生涯设计
第一十五条实行员工职业发展辅导制度。
部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。
第一十六条新员工与主管领导谈话制度
新员工入集团后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。
本单位人力资源管理部门应跟踪督促本单位新员工谈话制度执行情况。
第一十七条人力资源管理部门及职业发展辅导人进行个人特长及技能评估。
根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合自身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件3），以备以后对照检查，不断完善。
《员工职业发展规划表》一般每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。
第一十八条员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身情况，填写《能力开发需求表》（见附件4）。
《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。
第五章员工能力开发措施
第一十九条为了实现职业生涯目标，员工必须有计划地提升自己的能力。
第二十条员工能力开发的措施包括：
培训、工作实践、开发性人际关系建立。
第二十一条培训
人力资源管理部门每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容。
有关培训方面内容参见《中铁信息集团培训管理方案设计》。
第二十二条工作实践
（一）员工在工作中遇到各种问题、困难、任务及其他需要，为了能够在当前工作中取得成功，必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
（二）工作实践的途径
1、扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
安排执行特别的项目；
在一个团队内部变换角色；
探索为顾客提供服务的新途径等。
2、工作轮换：
在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
1、通过工作轮换帮助员工对集团（本单位）的目标有一个总体性的把握；
2、增强员工对集团中不同职能的理解和认识；
3、形成集团内部的联系网络；
4、提高员工解决问题的能力和决策能力；
5、显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（三）工作实践推行的保障措施
1、为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；
2、为员工提供实地考察新的工作地点的机会，提供相关信息，使员工参与到工作调动的决策中来；
3、为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
4、帮助员工适应新的工作环境；
5、提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；
6、为员工制定适应性计划；
提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。
第二十三条开发性人际关系的建立
（一）为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，集团鼓励建立开发性人际关系。
（二）指导关系：
指由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。
采用导师指导形式实现，即由集团中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师，形成集团内部的指导关系。
导师负有指导开发经验不足的员工的责任。
采用导师指导制度应坚持以下原则：
1、指导者和被指导者都是自愿参与的。
指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
2、指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
3、指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
4、明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
5、鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
（三）职业辅导关系
为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进集团和个人的发展，同时保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，集团内部建立职业辅导关系。
由各部门负责人担任部门下属员工的职业辅导人，对员工在以下方面给予帮助：
1、帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；
2、在每个工作年度结束，协助人力资源管理部门，对被辅导员工进行测评，并执行反馈，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；
3、在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调、修正作用。
第六章检查评估及反馈修正
第二十四条人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》和《员工职业发展规划表》检查评估一次，了解集团在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，以及员工个人一年中考核情况及晋升情况。
如有条件，组织进行员工能力测评，并分析测评结果，确定能力开发成果。
根据检查评估结果并对照《职务说明书》中职责和能力资格要求，确定员工是否达到或超出目前岗位要求，距离员工下一步职业目标的差距，提出员工下阶段发展建议，并反馈到个人。
第二十五条职业发展辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开发过程的建议。
第二十六条人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度《员工职业发展规划表》和《能力开发需求表》。
第二十七条人力资源管理部门根据本单位员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。
第七章职业生涯档案管理
第二十八条建立员工职业发展档案
集团人力资源部和各下属单位人力资源管理部门分别建立总部和下属单位的员工职业发展档案并负责保管与及时更新，下属单位的员工职业发展档案应定期、及时上报集团人力资源部统一备案。
第二十九条职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。
考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。
第八章管理类职务晋升管理办法
第三十条如果集团管理类中、高层管理类出现空缺，集团可以采取外部招聘、内部竞聘的方式、或者内部晋升的方式。
（有关外部招聘和内部竞聘的管理规定见《中铁信息集团招聘制度》）
第三十一条晋升到集团总部中、高层管理职务（不包括集团总裁和财务总监，其考察、任命权属于董事会，以下同）和下属单位的高层管理职务的由集团考评管理委员会负责评审，集团总裁签发任命通知。
集团考评管理委员会是负责员工职务层次晋升评审的非常设机构（其组成参见《中铁信息集团绩效考核管理制度》），该机构通过对符合条件的备考员工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总裁签发任命通知。
集团人力资源部是总部中、高层管理类职务晋升评审工作的组织机构。
负责通知、召集、和组织集团考评管理委员会评审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。
第三十二条内部晋升到下属单位的中层管理人员的由该单位的人力资源管理部门组织本单位高层管理人员组成评审小组进行评审。
评审通过后，上报集团人力资源部。
由集团总裁或主管副总裁审核后签发任命通知。
第三十三条在直接上级岗位出现人员空缺时，如果是集团总部中、高层或下属单位高层，员工可以向集团人力资源部申请晋升。
经集团高层管理委员会批准后，员工自动进入评审程序。
如果是下属单位中层，员工可以向本单位人力资源管理部门申请晋升。
经单位负责人批准后，员工自动进入评审程序。
第三十四条评审中考虑的主要因素
（一）绩效：
员工以往的工作绩效良好。
过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上或居于同类人员前（）％；
（二）能力：
各层管理人员所需能力参见附件2
（三）组织考察：
某些管理岗位的申请，可加设对申请员工的组织考察。
（四）资历：
从事本职或相关工作（）年以上；
（五）学历：
大专以上学历。
（六）素质：
能否认同并融入集团价值观，将个人的发展与集团的发展联系在一起，为集团的发展积极努力工作。
（七）工作计划汇报：
由人力资源部门1名工作人员、申请员工直接上级、高层管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。
第三十五条评审管理委员会或评审小组对以上各因素进行综合评审，讨论后决定评审结果。
第三十六条人力资源部应于评审结束3天内公布评审结果，一周内如其他员工有重大意见可向人力资源部门反映，根据实际情况可推迟上岗或取消上岗资格；
无特殊情况则被聘任人员在与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。
第九章非管理类职称层次升降管理办法
第三十七条管理机构和职责
集团人力资源部是员工职称层次晋升评审（以下简称“晋升评审”）工作的组织机构。
负责统计符合进入评审工作的员工，通知、召集、和组织集团考评管理委员会评审工作会议，并负责下达和执行晋升决定结果。
第三十八条集团现有员工初始职系层次的确定
根据《中铁信息集团薪酬管理制度》有关规定办理。
第三十九条集团新进员工初始职系层次的确定
第四十条有关职称层次下降的管理规定
职称层次的下降服从层次内下降的有关规定，即如果某员工“累加器”达到降级的标准而且执行降级后，职务级别将低于目前该员工所处职称层次的最低一级，则该员工的职称层次自动下降一层，降级后的层次内级别由该员工累加器的积分决定。
（具体管理办法见《中铁信息集团薪酬管理制度》）
第四十一条进入晋升评审程序的资格
进入晋升评审程序的员工必须同时符合以下两个条件：
1、个人累加器达到晋级标准；
2、如果执行晋级该员工将进入下一个较高的职称层次。
第四十二条职称层次晋升管理程序
（一）集团人力资源部每个季度考核工作结束后，统计达到进入晋升评审程序条件的员工的情况，确定晋升候选人；
（二）集团人力资源部通知员工本人并召集集团考评管理委员会成员组成职称晋升评审小组；
（三）晋升评审小组根据晋升候选人所从事的工作种类根据晋升到不同职称层次所需考虑的主要因素对员工相关各方面情况进行评审（必要时对员工进行考试），讨论后得出能否晋升的结论；
（四）得到晋升的员工的相关档案记录和待遇调整和由集团人力资源部负责发布或实施；
（五）未获得晋升的员工如果仍具备进入晋升程序资格要求，半年后再次参加评审。
第四十三条技术职系晋升评审中考虑的主要因素
（一）中级技术人员：
1、绩效：
过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上；
2、能力：
具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说明书中的相关内容）；
3、资历：
从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）个项目；
4、学历：
大专以上学历；
5、专业证书和职称：
根据具体工作需要确定；
6、文章发表：
在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章。
（二）高级技术人员：
从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）个大型项目、担任过（）个大型项目的技术负责人；
大学以上学历。
（三）资深技术人员：
从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）大型个项目，担任过（）个大型项目的技术负责人；
大学以上学历；
第四十四条营销职系晋升评审中考虑的主要因素
（一）中级营销人员
1、绩效：
过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）％（对销售人员而言）；
（大专）以上学历；
根据具体工作需要确定。
（二）高级营销人员
（大学）以上学历；
第四十五条行政工勤职系晋升评审中考虑的主要因素
高级行政工勤人员
高中或中专以上学历；
第十章附则
第四十六条本制度由集团人力资源部负责解释。
第四十七条本制度在总裁批准后，自公布之日起实施。
职业生涯管理流程
能力模型
一、管理人员能力模型
能力分类
序号
能力名称
能力定义
知识能力
1
基础知识
了解知识面的范围，自然科学和社会科学知识地掌握情况，有没有对某些问题的较深研究
2
行业、市场知识
有关集团、业务公司提供的产品或服务所在行业的知识，例如：
竞争、环境、未来发展趋势、盈利模式
3
专业知识
掌握本专业理论知识的系统性和深度，例如：
财务部所需财务知识、财务管理流程，质量管理控制流程，招聘流程、方法，网络运营维护知识等
4
实务知识
与本单位各种具体业务流程、组织模式、日常运作模式相关的专业知识，例如：
软件开发、系统集成设计流程，铁路运营信息化管理运营模式，电子产品类服务模式等
5
现代管理学知识（对管理专业来说是专业知识）
如战略、公司治理结构、组织、金融、财务、市场营销、人力资源、生产运作管理、资本运营等现代管理学知识
概念能力
6
判断决策能力
战略思考能力
透过现象看本质，把握组织、部门面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标的能力
创新能力
工作中提出新想法、新措施，不断学习，规避风险，锐意求新，推出新办法、新思路的能力
解决问题能力
理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法的能力
推断评估能力
对所做决策的权衡、判断和评估的能力
决策能力
确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，果断得当地处理困难事件，既避免过度分析又避免忽略重点的能力
7
行政能力
组织感觉、政治感觉和挫折后的恢复能力
8
计划执行能力
制定计划，设定标和时间表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局和长远、跟踪计划执行情况采取补救措施的能力、兼顾准确性和效率的能力
9
领导能力
评估能力
合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向的能力
反馈和培训能力
了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展的能力
授权能力
合理分配工作与权力，传授工作知识，引导部属完成任务的能力
激励能力
了解他人的需求，引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，使员工积极努力地工作的能力
建立期望能力
与员工合理沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望的能力
责任管理能力
充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任的能力
人际能力
10
人际交往能力
关系建立能力
容易与他人建立可á
_瘀积极发展的长期关系的能力
团队合作能力
与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围的能力
解决矛盾能力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾的能力
敏感性
对他人关心，感知别人的想法，体谅他人，领会他人的请求，并付之于适当的言行的能力
11
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，成为团队中的核心人物，并能引导团队达到组织目标的能力
说服力
表述自己的主张、论点及理由，说服他人接受某一看法与意见的能力
应变能力
待人处世、审时度势、适应岗位和职位以及管理的变化所带来的冲击，并顺应其变化适应环境，取得主动权的能力
影响能力
积极影响他人的思维方式和努力方向的能力
12
沟通能
力
口头沟通能力
简明扼要、善于使用谈话技巧，让人易于理解的能力
倾听能力
高
升级会员 