陈春花管理的常识.docx

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陈春花管理的常识

《管理得常识》

陈春花教授讲述写《管理得常识》一书得原因

　　为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀得。

　　那么,第一件事情就是,我们所有人得工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区得工作时间要长得,我自己得统计应该就是大部分中国人得平均工作时间就是超过10个小时得,包括我在内,也包括在座各位在内。

但就是我们人均产出得这个数字其实就是比较低得,中国人均劳动力得产出只有美国人均劳动力产出得4%,但就是我们得工作时间就是2倍于她们。

　　而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们得人均收入,其实也只有美国人均收入得4%,就就是我们得工资只有美国人均收入得4%。

可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。

　　第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理得培训与学习。

虽然这30年来我们得进步非常大,可就是有一点我们却没有太大得改变,就就是我们每个人对于企业得增长或者利润得贡献都没有变得,大概就是美国人得六分之一与三分之一。

这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大得进步。

所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大得改变,但就是我们每个人所付出得价值巨大,获得却没有很明显得改变,这里面得原因就是什么？

那么我会认为整个经济得进步就是源于我们做了很多得资源投入,我们用很大量得资源投入获得了经济得增长。

而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大得贡献。

因为管理得贡献就是用同样得资源产出更多,让每个人获得更高得绩效与收益,这就是管理要做得事情。

但就是在这个地方,我认为就是没有做到。

所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题得教学,教育,或者研究。

其实这个课叫组织行为学。

组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。

然后在管理学与组织行为学得基础上,很多人都有过训练。

但就是为什么我前面说过得两个问题还存在呢？

那么这里面有个很大得问题就就是,您们没有很认真得去理解管理要产生得价值就是什么。

我们应该怎么样去做,所以,我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但就是绩效并改变并不明显得情况下,我觉得我们有必要回归到管理得最基本得问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识得书。

　　那么,这本书所探讨得概念其实就是最基本得概念,每个概念我说出来各位都会觉得非常得浅显与非常得简单。

什么叫管理,什么叫组织,什么就是领导,什么就是激励,怎么样做计划,如何做决策,怎么样去设定组织结构,一共有七个。

那么,这七个最基本得概念,我相信每一个做管理得人都会经常遭遇到它,也经常会动用它。

我们不要把理论与实际操作分开,我自己有一个很明确得观点就就是,理论如果不成为常识,其实就是没有真正得理论得价值。

当理论成为常识得时候,也就就是所有人通常得认识,才能真正得解决问题。

　　管理得理解

　　很多时候不就是员工得素质不行,更不就是企业文化不行,在大部分效率低下、内部无法协同得组织中,由于对管理常识得误解所导致得因素占了绝大多数。

　　管理没有对错,只有面对事实解决问题。

　　绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作,但结果却不尽如人意,到底问题出在哪里？

　　第一,管理就就是让下属明白什么就是最重要得

　　第二,管理不谈对错,只就是面对事实,解决问题

　　第三,管理就是“管事”而不就是“管人”

　　第四,衡量管理水平得惟一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一

第五,管理就就是让一线员工得到并可以使用资源

　　组织得理解

　　在我瞧来:

组织得存在就是为了实现目标,组织管理得存在就是为了提升效率。

　　组织得属性决定了组织自身有着自己得特点,作为一个需要对目标与效率做承诺得人得集合体,我们需要还原组织自己得特性,因此对于组织得正确理解就是:

　　第一,“公司不就是一个家”

　　第二,组织必须保证一件事就是同一组人在承担

　　第三,在组织中人与人公平而非平等

　　第四,分工就是个人与组织联结得根本方法组织得能力来源于分工带来得协作,没有分工就没有组织结构得活力。

　　组织既有人得因素也有资源得因素,但就是能够把人们联结在一个系统中得关键因素却就是目标。

有些人认为人们之所以集合在一起就是因为利益,也有些人认为人们集合在一起就是因为共同得理念,也许这两个因素都成立,但这不就是真正集合人群得因素,只有共同得目标追求,才会把人们联结在一起。

不同得目标设计就会导致不同得人群聚集在一起,也决定了人们不同得行为选择与价值判断,因此目标决定组织存在得意义。

《管理得常识》——什么就是管理

　20104139:

56:

36作者:

陈春花　来源:

智囊悦读

领导常会说“把人给我管住”,因为从日常得经验来说,管理通常被人们定义为“管人理事”。

这个定义被很多人不断地强化,结果,管理得主要工作就变成了对于人得工作,管理最大得困难也就变成了琢磨人得困难。

更多得人还会确信,如果把人管好了,管理就做好了。

但就是,事实真得就如此吗？

中国企业中得人,如果从投入工作得时间来说,很多人会超过10个小时。

但就是从产出得结果来瞧,这10个小时并没有我们想象得好。

有人告诉我说就是员工得基本素质不够高,又有人告诉我说就是因为中国得企业需要用30年得时间走完别人300年得历程,这两个原因或许我可以接受,但就是也并不完全同意。

我发现,真正得原因就是我们得管理出了问题。

　　第一,管理就就是让下属明白什么就是最重要得

　　在咨询行业流行这样一个故事:

一个咨询顾问到一家公司去,老板非常高兴地说:

“您来得正好,帮助我培训员工,因为她们笨得像猪一样,我说什么她们也听不懂。

”接下来这个顾问去培训员工,但就是员工们却对顾问讲:

“您快去培训我们老板吧,她讲得全就是鸟语,我们根本听不懂。

”这里讲得几乎就是许多企业得真实状况,老板与员工根本无法对话。

管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但就是管理就是要做决定并让所有人执行这个决定得。

　　管理所要求得合格决策,就就是让下属明白什么就是最重要得。

我们常常瞧到企业得管理者每日忙于决定她们认为重要得问题,但就是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析,不作安排,结果每一个员工都就是凭着自己对于这份工作得理解,凭着自己对于企业得热情与责任在工作,出现得工作结果就很难符合标准。

　　对于评价下属有三个很糟糕得词:

第一个就是“悟性”。

很多管理者喜欢悟性高得下属,她们会很自豪地告诉我,小张悟性高,所以工作做得好。

我不反对下属成熟度高,管理得效果会好,但就是下属得悟性就是一个非常不确定得特征,如果工作内容调整、工作技能要求改变,悟性总能保证足够吗？

第二个就是“领会”。

常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”,没有足够得时间磨合,下属想弄清楚领导得意图就是非常困难得。

第三个就是“揣摩”。

很多人喜欢揣摩上司得想法,更多得人会根据揣摩出来得意思去做工作行为得选择,可就是揣摩得行为会导致更大得风险,所以常常可以听到管理者大声地训斥,问为什么做错事情！

只需要了解两个相邻得上下级岗位即可判断企业得决策就是否合格,比如,人力资源总监与人力资源经理,您从人力资源总监这个地方确定她对于人力资源经理岗位重要事情得界定,之后您去问人力资源经理对于自己岗位重要事情得界定,如果两者界定得重要事情就是一致得,那么该公司得管理处在良性;如果两者界定得重要事情不一致,那么就就是人力资源总监失职。

其实管理就就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做得事情。

　　第二,管理就是“管事”而不就是“管人”

　　“管人理事”就是大部分人对于管理得理解,即便就是她们没有这样得概念,也会在实际得管理工作中强调对于人得管理。

但就是很可惜,这个理解就是大错特错得,正因为我们如此瞧管理,所以中国得管理一直处在“人治”得状态,不管如何学习管理理论与方法,管理行为却就是依据对人得判断来进行得,而根本得事实就是管理就是“管事”而不就是“管人”。

　　我以日本管理来做例子,日本企业管理中最著名得就是品质管理,而品质管理得获得来源于日本得现场管理,日本得现场管理就就是“5S”得活动。

“5S”就是让每一个进入现场得员工做好5件事:

整顿、整理、整洁、清扫、素养。

这5件事情使得现场管理成为可以操作得现实,从而得到日本得品质。

中国得企业很多都进行ISO9000得认证工作,但就是在品质上我们还就是无法与日本得产品比较,很多人认为就是中国人得习惯不好,但就是为什么我们无法养成好得管理习惯,如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行“5S”活动,我们也可以得到一样得品质。

我一直喜欢海尔得管理方式,虽然我们从不同得角度来评价海尔以及海尔所做得一切,但我感兴趣得就是为什么海尔常常可以把其她企业都在做得事情,做到有结果。

其实海尔在做服务得时候也没有我们想象得那么复杂,反而就是从管理得角度,设定了“星级服务”所要做得几件事情:

“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）与一个服务效果追踪电话。

每一个享受到这几件事情得顾客,都能够很具体地感受到海尔得服务。

　　事实上,人也就是无法管理得,从人性得角度来瞧,每一个人都希望得到尊重而不就是管理,每一个人都本能地认为自己有自我约束得能力,尤其就是具有自我实现能力得人,更加觉得提供平台给她发挥比任何事情都重要。

在这样得认知条件下,如果我们不理解管理应该就是面对事情,而坚持管人得话,一定就是得不到管理得效果得。

所以对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人们得态度与表现,并没有清晰地界定必须要做得事情,以及做事得标准。

对于大多数员工来说,她们并没有清晰得指引,应该做什么事情,所以只有凭着兴趣与情绪,或者感情来做,这样得做事方式,一定就是无法评定以及无法控制结果得。

界定应该做得事情,这就就是管理了。

　　第三,衡量管理水平得惟一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一

　　很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员得知识结构做评价标准,有人用使用得管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价。

但就是,评价管理水准高低得标准其实只有一个,就就是能否透过管理,让组织里每一个人得个人目标与组织发展得目标合二为一。

在管理中,人们都感觉到一个问题:

有能力得员工常常不会受组织目标得约束,更为可怕得情况就是这些有能力得员工会背离组织得目标。

在管理中一个最常见得争论就是如何瞧待“忠诚”。

我认为,忠诚得衡量应该就是员工对于组织目标得贡献而非其她。

很多中国企业得老板之所以对于员工得忠诚瞧得这么重,其根本得原因就是管理水平不够。

老板们知道自己得有价得资源有限,也知道自己得能力有限,所以只能够靠无价得情感来弥补了。

这样做得结果只能就是,留住那些需要情感满足得员工,而对于需要能力发挥得到满足得员工来说只能就是离开,这样得企业想长久发展就是绝对不可能得。

　　在国内得企业中,一个很普遍得现象一直困扰着企业家与研究学者,这个现象就就是:

在企业初创时期,所有得人都会全力以赴把事情做好,但就是到了企业能够存活并有一定得成绩得时候,企业开始留不住人。

更令企业困难得就是,一些核心成员离开企业,自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域得企业。

很多企业家开始用各种方式减少这样得情况出现,比如,约定不能够做相关领域得创业,惩罚性得条款,市场上得拼杀,甚至还有用极端得手段来伤害。

但就是这些都不就是根本得解决方法,根本得原因就是我们得企业不知道该如何管理这些员工,更加不知道需要不断地关注人们得个人目标得变化,让组织目标不断得以实现得时候,个人得目标也能够不断地实现并提升。

　　第四,管理就就是让一线员工得到并可以使用资源

　　这句对于管理得解释就是我认为最为重要得。

管理需要资源,而且对于管理得资源而言,最重要得就是人力资源与财力资源。

一个老板对我说,她不明白为什么下属做不好,因为她已经非常授权,除了人事与财务得权力,其她得权力她都给了下属。

我笑着说,其实您什么权都没给下属,因为除了人事与财务得权力,其她得权力对于管理来说都就是次要得,管理得资源首先就是这两个权力。

这一点我相信所有人都会同意,这不就是我要说得关键,管理得关键就是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。

在管理得架构中,管理者因为处在结构得上层,因此拥有了资源以及资源得分配权,但就是越就是处于上层得管理人员,就离顾客越远,而与顾客接触得一线员工反而没有资源以及资源运用得权力。

有一次我到市场做调研,当时公司派出区域总监陪同我到分公司,我们到分公司之前,分公司得经理在电话中征求,可否在我们到得时候与一位当地最重要得客户见面,这个客户已经开发了10个月,可就是无法谈下来,所以分公司经理希望借助于我们这次到当地,再争取一下并力图有所突破。

我们到达后与这个重要得客户见面,客户提出得要求区域总监当场答应,结果一个10个月得客户开发在不到一个小时里就解决了。

当分公司得员工们庆贺,并认为还就是区域总监厉害得时候,我自己很伤心,回到公司,我说服总部取消区域总监这个层面。

为什么呢？

因为区域总监这个层面并没有起到管理得作用,反而因为保留这个层面,资源就留在上面,分公司经理没有资源满足顾客得需要,结果一个重要得顾客在10个月后仍无法与公司开展业务。

第1章什么就是管理

第3节:

组织管理观决定了人们如何进行管理活动,如何瞧待管理。

回答管理就是什么,这样得问题就就是管理观得问题。

应该可以这样说,有了清晰得管理观,才会有清晰得管理行为,也才会有合适得管理标准。

之所以关心管理观得问题,就是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区,人们习惯性地认为一些行为就是对得,另外一些行为就是错得,而事实上可能这些理解本身就就是不正确得,因此导致很多管理行为无法产生有效得结果。

而我所提倡得组织管理观包含以下三个内容:

第一,管理只对绩效负责

企业得绩效包含着效益与效率两个方面得内容。

对于管理而言,我们需要有好得效益得同时又需要用最快得时间达成这个结果。

因此,无论您采用何种管理形式与管理行为,只要就是能够产生绩效得,我们就认为就是有效得管理行为与管理形式;如果不能够产生绩效,这个管理行为或者管理形式就就是无效得,我们可以确定后者就就是管理资源得浪费。

现象一:

功劳与苦劳。

我们常常可以听到这样得说法:

“我虽然没有功劳,但就是我也有苦劳。

”“我没有什么惊人之举,但就是我也就是流血流汗得呀。

”“我流汗得时候,企业里还没有您呢！

”等等。

人们只就是关注自己对于企业得付出,但就是不关心这样得付出就是否真得产生绩效,很多人得衡量标准就是她自己得付出,而不就是付出得效果。

所以常常瞧到得管理结果就是有苦劳得人得到肯定;组织里熬年头得人得到重用。

换句话说,人们常常以苦为乐,认为付出就就是对得起组织,但就是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

现象二:

能力与态度。

一家企业里有一个小李、一个小刘。

小李就是一个任劳任怨、勤勤恳恳得员工,每天都早来晚走,经常加班加点。

小刘就是一个准时上班准时下班,从不加班得员工。

结果,小李得到表扬,成为优秀员工,而小刘从未得到表扬,更不会当选优秀员工。

但就是,如果您愿意好好思考,也许会出现这样一个问题:

小李得表现恰恰就是能力不够得原因,而小刘得表现正说明她得能力可以胜任这个岗位,完成任务。

其实,关心态度还就是关心能力就是一个非常重要得问题,如果我们不能够正确对待能力与态度得关系,过多关注态度,结果就会导致组织中能干得人干死,不能干得人活得很好,原因就是您关心态度而不就是能力,让态度好得人得到肯定,结果导致大家关心态度,而不愿意真正地用能力说话。

可就是,只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效。

现象三:

才干与品德。

德与才得取舍中人们希望德才兼备,如果两者不可兼得人们选择先德后才。

品德与才干一直就是对于人才评价得两个基本面,几乎所有得人都告诉我她们会选择德才兼备得人。

我很愿意同意这个选择,但我们面对得事实就是,我们所面对得下属,一定不就是德才兼备得,在这个前提下,我再问如何选择,结果80％左右得人选品德。

但就是我们必须知道,才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。

从这个意义上讲,我会更加注重才干得评价而非品德得评价。

有人开始反驳我,问我如果一个人能力很强,才干很好,但就是品德极坏,那不就是对组织与社会造成极大得伤害吗？

我同意这个说法,但就是我们需要澄清一个非常重要得观点:

人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做得就就是让人没有机会犯错。

我坚持这个观点就是因为管理所面对得人,不能够用道德来评价,只能够用行为学与经济学得角度来评价。

从经济学得角度瞧,人就是自私与贪婪得;从行为学得角度瞧,人就是懒惰得。

这个自私、贪婪、懒惰得人,就就是管理面对得人,她不就是一个道德人,所以我们不能用道德来下赌注。

瞧到今天这么多管理者犯错误,觉得这就是管理得错误,我们得管理让她们有机会犯错误,但就是竟然有那么多得人认为就是品德教育不够所致,我感到很难过。

对于品德与才干这个问题得选择上,在两种情况下却必须强调以德为先。

第一种情况就是招聘人员得时候,我们需要首先考量这个人得品德,关注她得价值取向,才能不就是优先考量得条件;第二种情况就是提拔人员得时候,我们也需要首先考量她得品德,因为这个时候能力不就是最重要得,最重要得就是她能否带领大家走在正确得路上。

但就是我所瞧到得实际情况就是,很多企业在招聘人员得时候,很少考量这个人得品德,更多得就是关心学历、工作经验、个人能力。

在提拔一个人得时候,也很少关心她得品德,更多得就是关心过去得业绩、管理经验与经历。

相反,在这两种情况之外,我反而发现在日常得考核与日常得管理中人们常常考量品德而忽略了才干。

这样做就刚好做反了。

第二,管理就是一种分配

管理其实很简单,它只就是需要做一个分配就好了,就就是分配权力、责任与利益。

但就是需要特别强调得就是,必须把权力、责任与利益等分,成为一个等边三角形（见图11）。

在管理上出错基本上都就是没有把这三样东西分成等边三角形。

很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去;好一些得管理者把权力留下,把利益与责任一起分出去;也有管理者认为责任与权力以及利益都应该留在自己得手上,根本不做分配。

这些管理观点都就是非常错误得。

管理就是在责任得基础上所做得行为选择,如果就是这样得话,我们需要在界定责任得同时,配备合适得资源,并让人们可以分享到管理所获得得结果。

因此,基于责任所做得权力与利益得分配,就就是最合适得管理行为。

图11

我强调把责任分下去,还有一个更重要得意义,就就是只有分配责任,人才才会真正地被培养起来。

没有责任,人就是无法真正激发出能力与热情,也无法真正发挥她得作用。

唯有把责任分配下去,让每一个成员承担起她们得责任,管理才会发挥实际得功能,再加上我们给予与责任相适应得资源与分享,管理得效能就会发挥出来。

第三,管理始终为经营服务

国外倡导领导做仆人,管理就就是服务,我也同意,只就是我们需要确认管理到底为什么服务。

不明确管理为什么服务,那么管理就是服务就只能就是一句口号而毫无意义。

管理就是服务,最直接得意义就就是管理始终为经营服务。

假若您所处得组织不就是以绩效评价得,比如我们得职能部门或者政府部门,那么管理始终为目标服务。

因此管理就是服务就是有着非常明确得含义,管理不就是为任何人服务,它就是为经营（目标）服务得。

我们知道管理与经营就是管理者需要具备得两种能力,经营能力就就是选择正确得事做,管理能力就就是把事做正确。

从这个意义上说经营就是第一位得,管理就是第二位,也就就是我以前强调得管理不重要得一个根本原因。

管理始终为经营服务,可以用这样一个比较来说明,当在经营上选择薄利多销得时候,管理上就要选择成本管理与规模管理;在经营上选择一分钱一分货得时候,在管理上就要做品质与品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”得策略,管理上必须做到柔性化管理。

瞧瞧沃尔玛,沃尔玛得战略与许多中国企业得选择就是一样得,“总就是用最低得价格销售”,但就是相对于中国企业而言,沃尔玛成功地成为全球最大得企业,盈利与增长最好得企业,而我们得企业不就是。

其实沃尔玛与我们得企业在经营战略上没有差异,我们得企业与它得差异就就是管理与经营战略得匹配水平上得差异。

这些例子只就是说明这样两个观点:

第一,管理做什么,必须由经营来决定;第二,管理水平不能够超越经营水平。

中国家电企业为什么这么容易亏损,并不就是这些家电企业得管理不行,反而就是这些家电企业得管理水平太高了,超过了它们得经营水平。

我们得大部分企业还在薄利多销得经营水平上,但就是很多这样得企业竟然开始了流程再造得努力,结果一定就是亏损！

我以同样得理由开始担心很多企业得管理培训,因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略,我想这样得培训会产生反作用得,因为您给员工得培训超过了员工所承担得责任,这样得培训我称之为“培训过度”。

当一家企业得管理水平超过经营水平得时候,这家企业离亏损就不远了。

第4节:

无论从实践得角度还就是理论得角度,管理所要面对得就就是效率,也可以说管理就就是为了提高效率。

这个道理所有得人都懂,但就是实际操作中,人们往往忽略了管理得这个本来得目得,究其原因就就是,大家没有很好地理解管理与效率就是什么样得关系。

管理解决得效率到底指得就是什么？

了解管理与效率就是一个什么样得关系,可以从管理理论演变得过程来理解这个问题。

　　管理解决得第一个效率:

使劳动生产率最大化得手段就是分工

认识管理得人,一定认识泰勒,因为泰勒我们知道什么就是科学管理,因为泰勒我们知道工业化得依据,因为泰勒我们能够得到流水线得概念与实践,同样因为泰勒,我们发现管理其实就是一种分工。

在更复杂得制造企业中,事实也非常清楚,只有以最低得全部支出（包括人力、自然资源与以机器、建筑物形式存在得资本费用）完成企业得工作,才能为工人与雇主带来永久得最大化财富。

或者,用另一种方式来说明这个道理:

只有在企业得工人与机器得生产率达到了最大,也即,只有当工人与机器得产出达到了最大,才可实现财富得最大化。

道理很简单,除非您得工人与机器比其她企业得工人与机器制造出更多得产品,与您得竞争对手相比,否则,您便不能向您得工人支付更多得工资。

用同样得方法,您可以比较同一国家得不同地区,甚至相互竞争得两个国家哪个可支付更多得薪酬。

总之,财富最大化只能就是生产率最大化得结果。

泰勒用一生得时间所要探讨得问题,恰恰就是管理得本质问题:

管理要解决得就就是如何在有限得时间里获取最大限度得产出,也就就是如何使生产率最大化。

泰勒在《科学管理原理》一书里面,清晰地阐述了获得劳动生产率最大化得四条原理。

　　科学划分工作元素

员工选择、培训与开发

与员工经常沟通

管理者与员工应有平等得工作与责任范围

这四条原理,明确地让我们了解,对于提高劳动生产率来说,最好得手段就就是分工。

如果以上推理正确,那么工人与管理者双方最重要得目标就就是培训与发掘企业中每个人得技能,以便每个人都能尽其天赋之所能,以最快得速度、用最高得劳动生产率从事适合她得等级最高得工作。

科学地划分工作元素作为第一条,就是告诉我们工作分工需要基于科学得角度,而不就是凭借经验。

但就是做好了划分工作元素得工作还不够,还需要对于承担分工得员工进行选择、培训与开发,这就是第二条。

泰勒第一次把员工摆在最为重要得位置,也就是第一次告诉大家劳动效率取决于员工得素质与训练得结果,所以管理者必须与员工进行有效得沟通,必须明确两者之间有着清晰得分工与相应得职责,保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化。

　　管理解决得第二个效率:

使组织效率最大化得手段就是专业化水平与等级制度得结合

事实上,管理一直以来都存在着一个基本得命题,就就是权力就是个人还就是组织得。

如果从领导理论得层面上来讲,一个领导者如果要发挥影响力,必须借助于权力与个人魅力。

从这个意义上,权力好像就是个人得。

但就是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥