小论文之论人才管理.docx

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小论文之论人才管理

论人才管理

摘要

本论文阐述了什么是人才管理，人才管理的历史背景，人才管理与人力资源管理的细微差别，人才管理中的吸引与招聘，测评与评估，绩效管理，人才开发，员工保留，员工继任。

其中人才管理的现状是只有5%的公司建立清晰的人才管理战略，并有与之相匹配的实施与应用体系。

又阐述了人才管理的体系，　基于定义，人才管理需要包括：

内容、流程和软件。

经验启示，外企人才管理，并且举例保洁公司的人才管理机制，人才管理的重要性，注意事项，机制与制度创新和体系。

论人才管理

什么是人才管理？

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。

人才管理这一概念是出现于90年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司的业绩。

目前对TM有不同的定义：

Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：

招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。

Fitz-enz（2005）认为人才管理囊括了六个人力资源服务：

聘用与安置,领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。

Farley（2005）提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理的定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。

如果我们把这个概念延伸到具体的应用，其中“招聘、开发、安置和保留顶尖雇员”就成为人才管理的总体定义。

人才管理也就包涵了吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。

人才管理所关注的核心是“人才”，其更加底层的技术是“人才的定义”，更具体一点：

“适合于特定文化的、特定岗位的人才模型”。

这其中涉及到素质模型、领导力模型、人才测评、评价中心、360评估、雇员调查等多项技术。

人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，而是公司建立了基础的人力资源体系后，必然进入的一个新的阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。

但两者也有根本的差别：

　　1、人力资源强调平均主义，关注于流程，例如：

职位说明书、薪酬体系、考勤、福利等等。

而人才管理强调的是人才的关注，例如：

吸引、聘用、安置、发展和保留人才。

人力资源管理将每个人一视同仁并避免按照公司资源分配情况对大家区别对待，而人才管理将“核心”和“非核心”员工的需要视作不同的，并“开始关注不同群体里个人的不同要求”　

　　2、人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任。

人才管理的责任往往下放至业务主管，而人力资源部负责设计与宣传系统，并检验结果。

很明显，培养人才的职责更多是管理者的职责，而非HR的职责！

　3、人力资源管理的各个模块是隔裂的，其关注点不是“人”，而功能的实现。

而人才管理的出发点是“人”与“人才”。

在人才管理中，管理功能被当作不再是分裂的，而是紧密连接的，围绕着人才紧密耦合。

因此，人才管理的终极结果是连续的人才供应。

人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。

模块

吸引与招聘：

确定能够吸引并招聘到适合公司的人才。

对于小企业来说：

1树立正确的人力资源管理观念。

企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力，以提高企业经营效益。

2科学合理的进行招聘应聘人员的选拔。

应聘人员的选拔是招聘工作的关键环节之一，主要有面试法、笔试法、情境模拟法等方式。

在选拔过程中，招聘人员应该客观、公平的进行工作，确保在应聘者中筛选出最适合的人员。

比如说优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。

　　测评与评估：

通过适当的方法对人才进行合理的评估

绩效管理：

通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

　　人才开发：

通过360等技术，来提供员工的能力。

　　员工继任：

通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理。

尤其是小企业，人才本身的吸引力就不够，更要注意人才的储备。

　员工保留：

通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率。

现状

　　经济学人智库（EIU）发表的一份报告指出，一半以上的公司高层预期：

人才缺乏将很快影响到公司绩效表现。

60%的企业不满其公司人才的发展状况，认为现有的发展速度无法满足企业的重点业务需要。

但事实上，只有5%的公司建立清晰的人才管理战略，并有与之相匹配的实施与应用体系。

　　目前，中国的人力资源管理体系已经基本建立，企业已将注意转移至如何吸引优秀的人才，并发挥其价值，即：

迫切地需要人才管理体系的建设。

例如：

许多公司建立素质模型体系、领导力发展体系就是其中的一个表现。

估计这是未来五年内，中国人力资源发展的新趋势，新阶段。

　　但事实上，国内直接人才管理方面服务的公司少之又少，国内大部分咨询公司以及人力资源软件提供的服务，均是人力资源体系的内容，而非人才管理。

例如：

职位设计、薪酬结果设计、薪酬福利外包等均是人力资源管理。

而素质模型、人才测评、360度评估反馈则是属于人才管理的范畴。

显然，真正从事人才管理内容开发与服务的公司并不多见！

对于许多公司而言，当是一个契机！

体系

　　基于上面的定义，人才管理需要包括：

内容、流程和软件，我们需要同时考虑三个方面军的内容：

　　内容：

首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础。

　　流程：

需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实施，例如：

招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程。

　　软件：

需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施！

　　一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如：

先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！

这是保障成本的一个非常重要的因素。

所谓所谓360度考评指的是多角度（Multi-sourceAssessment）或全方位的考评系统，此乃比较于旧有的单向考评（Single-source）而来，后者指的是由主管或自己单方面来考评表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人（包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等）。

360度考评的意义在于只要是与被评估人（Target）有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内的人，都可以算是360度考评中的评估者。

机制与制度创新

　　一、制度创新的导向与内驱力是市场导向及市场驱动而不是行政驱动。

　　1.人才战略与目标的依据来源于国家发展战略及区域经济社会发展需求，而不是单一的行政政绩需求。

　　2.人才管理制度的创新应由行政驱动转向真正的市场驱动，只有市场导向的人力资源变革与创新才能真正提升一个国家或地区人才配置的市场化程度，才能真正将区域人才市场融入国际人才市场。

　　3.人才中介服务市场化与政府主导的人才中介服务组织的转型与退出。

4.人才概念与范围的市场化与社会化。

　　二、人才管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新

　　1.以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭而非凭政治技巧吃饭的机制；由单一的官道转向多种职业通道，由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。

　　2.人才评价机制的创新，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。

　　3.承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智力资源的资本化（人力资源与人力资本）。

　　4.多种价值分配形式（分层分类的薪酬分配体系、多元化价值分配形式）5.人才价值创造保护制度的完善与创新。

　　6.人才信用与道德体系的创新。

　　三、人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新

　　四、人才管理制度与机制的创新要以提升人力资源产品与服务的水平与能力为目标

　　五、人才流动机制的创新

六、人才资本投资机制的创新

注意事项

　　1．人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。

然后，人事制度一定要公开化、程序化。

公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。

程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。

如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。

　　2．创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。

人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。

另外，薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。

差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。

　　3．遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。

薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。

在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：

企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。

4．动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。

重要性

　　人才是企业的第一资本。

“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。

”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。

谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。

因此，当务之急，加强人才管理是企业管理创新的核心。

现代企业管理的重点从对物的管理转到对人的管理是企业创新管理的一个重要趋势，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动动力。

现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根到底要靠一大批搞活大中型企业的将才、帅才来实现。

针对我国企业的人才短缺、人员素质不高等现状，应寻求以下对策：

加强人才管理，实行民主、科学的聘用制，造就一支高素质的成熟的企业家队伍。

　企业的竞争也就是人才的竞争。

在人才管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个岗位，要有明确的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，提供一个公平、公正的平台，给管理人员充分的权限，并且每个人都有考核制度，考核与收入挂钩，做到奖罚分明。

同时定期对管理人员进行称职审核。

外企人才管理

　　1．本土化

　　首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。

其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。

第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。

第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。

　　2．培训

　　外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。

　　3．高待遇

　　外资企业的待遇高，这是不争的事实。

外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。

　　外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在：

　　1.人才来源：

由企业设立之初的攫取到自行培养

　　当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。

　　2．职位升迁：

由外求到内升

　　企业所需的人才不外乎两个来源：

外求与内升。

外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。

因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。

内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。

　　3．员工招聘：

由老手到新手

　　过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。

但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。

有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。

　　4．管理领域：

由工作到家庭

　　传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸，家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。

　　5．用人观念：

由能力到人品

　　企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。

但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。

这使得外企开始认识到人品的重要性。

　今天的外企招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。

比如说保洁公司：

它的以人为本---体现了人本原理的理念。

具体如下：

自我实现，批评与褒奖不冲突，多样的个性化激励，宝洁也十分重视员工的业余生活。

员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。

一以贯之的企业文化，宝洁的核心价值观。

领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passionforwinning）和信任（trust）。

特别值得一提的是，在"主人翁精神"的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。

因为宝洁相信员工会按照对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。

经验启示

　　外资企业在人力资源方面的管理经验和变化趋势给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发。

　　1．科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。

今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校教育。

企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。

　　2．精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。

企业岗位设计的标准是“适当偏高”：

员工所能胜任的，但需尽一定的努力才能完成好。

这样设计岗位，既使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。

　　3．加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。

管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。

当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。

良好的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。

　　4．精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动“粘滞度”。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。

人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。

特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。

据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。

因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

　　5．建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。

员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。

如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。

人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。

　6．严格、科学地考核促进人才有效地利用。

人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。

通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。