京东面向未来培养人才.docx
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京东面向未来培养人才
京东面向未来培养人才
作为培训人，可以做到的是响应需求和满足需求，但是如何影响和引领企业的需求，这对我们提出了更高的要求。
近来各个领域出现的最新动态显示，互联网已经从两年前的热点话题“互联网时代”慢慢变成了这个时代前行的“基础设施”。
紧随其后，又有更多的新技术、新发现涌现出来。
在互联网时代的背景下，我们目前需要考虑的是：
我们面临着什么样的未来？
我们的企业需要什么样的人才？
培训人应该怎样看待最新的产业动态？
自从事培训工作以来，我不断提醒自己―个问题：
“我们的客户是谁？
”我们作为人力资源管理活动的一部分，客户始终是企业和组织――人才发展活动始终需要支撑企业战略、业务目标以及与此相符的员工个人发展目标。
一所企业大学的定位可能是人力资源团队的一部分，也可能独立其外（见图表1）。
从高质量学习提供，到帮助企业推动战略达成，企业大学在不同阶段有不同的使命。
但无论面对什么样的目标，无论采用什么样的学习技术、手段和工具，企业大学始终要看到企业的生态环境，以及企业面临的市场、行业、客户、挑战和机遇，进而确认我们培训的目的是什么。
唯有如此，才能理解企业需要什么样的人，需要发展员工的什么能力。
深入员工的心底
作为中国第一大自营电商，京东也是全球TOPlO互联网企业。
13年以来，京东从中关村的三尺柜台发展到如今的业务规模，正是源自于所有京东人脚踏实地、苦干奋斗的精神。
京东之所以有这样迅速的成长，有两大原因：
第一是企业文化深入人心（见图表2），第二是价值观贯彻始终。
价值观。
不应只是口号
价值观不应只是口号，拿来挂在墙上、写在文件里。
京东的价值观从13年的实践中提炼出来，深入到每一个人的心底，成为每位京东人的行为准则和一切管理的准则。
为了使价值观落地，京东针对总监级以上的高管都有三条绩效考核的基本指标：
其一，每年必须为本团队或其他团队提供至少一次的价值观培训，分享自己对公司价值观的认知；其二，在京东大促期间，所有高管都要到一线支援，去亲身体验“客户至上”如何在基层被体现和贯彻；其三，每个高管都有价值观积分卡，他们要根据员工的表现和行为，针对看到的细节，分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分，而员工的积分卡在年底可以兑换得到各种鼓励。
让员工感受到重视与尊重
让员工感受到重视和尊重，是人才发展的前提。
京东对于员工的支持和关怀，体现在点滴之中。
京东不仅提供值得信赖的品质商品，对自己的员工也竭尽全力地尽到企业责任和社会义务。
每年春节，京东都会为每名不能回家的配送货一线同事的每个孩子发放3000元的“团聚基金”，作为孩子与值班父母团聚的专项路费。
此外，京东新办公大楼投入使用后，公司决定给所有员工发放每月1500元的临时性补助。
当Richard听到员工反映上下班时间延长，对老员工的生活影响比较大时，临时性补助变成了永久的制度。
“授权、赋能、激活、找边界”
京东的HR三年战略为我们提供了长期的、方向性的目标（见图表3），京东在2015年成立了集团并进行了相应的子公司分拆，集团与子公司之间对于人、物、资源的审核、使用、分配出现了新的变化，组织管理的复杂度也相应变高，我们在给一线领导者授权的同时，要确保其能够达到能力要求。
2016年，京东对HR的定位是“授权、赋能、激活、找边界”，京东大学希望，通过授权赋能来激活组织的动力，使之更加敏捷联动，同时，需要掌握这个边界何在，把握好尺度。
京东面临着很大的人才发展挑战。
京东职工在2015年1月份是7万人，到了12月份就达到10.7万人，预计今年年底将达到15万人。
根据京东管理的“七上八下”的原则，人才七分熟就可以提拔，而80%必须由内部提升。
在如今12万人当中，管理者有7000多人。
但是，员工晋升以后如何加速其成长为“十分”的管理者，让这7000多人同步、同速发展，乃至有更大担当，是对京东大学乃至整个京东事业很大的挑战。
进行全局化的人才培养
在京东，人才发展始终是一个系统性的全局工作，并被高度重视。
首先，京东的HRMC（HR管理委员会）会制定人力资源发展战略，然后HRBP、OD（组织发展部门）、TD（人才发展部门）、京东大学协同前进。
OD会全面地进行组织有效性的诊断，以及组织价值分析，和TD、京东大学一起分析企业未来需要什么人才及其能力需求；TD及HRBP团队着眼于人才识别和选拔，通过“全面的开门盘点、述职评审”等制度，对未来所需的战略人才、高潜人才、继任者等群体进行选拔，并针对核心能力的培养制定方案；京东大学则关注于各级员工在目前岗位的胜任力打造和业务支持，同时协同TD团队落实各项关键人才培养项目。
很多项目在京东正在开展或已经开展很久。
例如，从七八年前肇始的国际管培生项目（TET）、校园招聘项目（JDstar），都是收益很大的人才发展项目，我们培养的国际管培生经过多年的轮岗、培训，目前成为京东的全球购、金融等新兴业务部门的掌门人。
关注“体系化”
为组织能力赋能
一直以来，京东大学针对互联网人才发展的特点，开展了许多有特色的项目。
今天的京东，要求的不仅是培养互联网人才，还需要提升组织能力，保持人才供给速度和质量，这需要京东大学进行体系化的建设。
所谓“体系化”，是指从大学提供的内容和团队职能、工作流程以及资源分配的各个方面，以及公司、BG（事业群）、团队、学员等层面做系统化的关联和考虑。
其中，最核心的部分是以企业战略为导向，明确阶段性方向，同时，考虑员工群体的个性特质、学习特点来界定学习目标和需求，然后搭建培训团队，进行最关键的框架性内容体系管理和互联网时代的学习运营体系管理，最终实现京东大学自己的使命和目标。
提供综合的平台化服务 京东大学包含了领导力发展中心、通用力中心、战略项目中心、学习顾问中心、学习平台及资源中心和运营中心，周边还有京东商城完整的培训团队，以及京东金融学院、京东技术学院、京东商学院、众创学院等学习资源提供者。
在京东，人才发展不仅仅是培训团队的任务，而是OD、TD、HRBP团队、人力资源共享中心、企业文化、招聘、行政、法务等所有职能、所有团队协同前进，共同为员工、为业务和第三方合作伙伴提供综合的平台化服务，目的就是为了给我们的客户提供更好的体验，这是我们未来的方向。
“京东Tv、京东文库、e-Learning”等各种学习平台和工具为大家所熟知，但相对于京东12万员工、几十万的第三方商家、众多的客服、众包等合作伙伴，我们的平台建设还有很大提升的空间。
如何为这样的海量用户群体提供学习体验，很多银行、保险、航空以及大型国企都是我们学习的榜样。
深化学习体系规划
京东目前已经初步具备了基础的课程体系，集团、BG培训团队形成非常好的分工和协作。
从学习形式上看，无论on-line还是off-line都有丰富的实践和操作，我们希望能够尽快应用新的技术和工具，对现有资源和系统平台加快整合，以支撑大规模学员多样化甚至海量的学习需求和特点，例如虚拟现实在教学中的应用等。
在体系化领导力培养方面，京东大学已经规划、设计了项目的雏形，并且启动了整个项目第一阶段的工作，为各级管理者和通过盘点识别出的高潜人员，量身定制了形式多样的学习项目。
与此同时，京东和各高校开展了日益深入的“校企合作”项目，进行校园用工、招聘等方面的交流与合作。
今年，还将启动“政企合作”的试点推广，开设“京东县长班”，协助京东与各级政府达成共赢共创的局面。
此外，“京东Talk”在公司内部深入人心，今年我们重新梳理了项目的目标，将与“京东管理面对面”和“牛人大讲堂”等栏目一起开设“京东演播室”，为战略宣讲、理念落地、知识和智慧的分享与碰撞提供平台。
作为一家企业大学，我们希望帮助每一位员工成就他们在京东的事业，帮助这家企业永续发展，基业长青。
因此，京东大学秉持这样的方针：
以战略决定目标；以体系化建设支持企业持续永久发展，以系统化思考和协同资源提升效率；对培训团队自身而言，只有勤学苦干，才能最终跟得上京东发展的速度和客户对我们的需求。
作为培训人，可以做到的是响应需求和满足需求，但是如何影响和引领企业的需求，这对我们提出了更高的要求。
在“中国制造2025”“两化融合”“工业4.0”的宏大背景下，企业发展和创新的机遇在哪里？
在这样的时代潮流中，我们培训人的使命和责任是什么？
为了承担这样的责任，我们需要具备或发展的能力是什么？
这是我最近一直在探询的答案，也期待和同行们共同思考，共谋未来。
王顺捷：
传统企业跟互联网企业在管理或运作方面的差异在哪里？
要做互联网企业，管理的核心要点在哪里？
陈玮：
这是一个非常深刻的话题，需要很多人来共同探讨。
我看到三个比较有意思的点，第一，BAT三家公司都把自己称为学校，把员工称为同学，这在传统企业不太常见，也是一个非常有意思的现象，到底会在文化上给企业带来什么样的影响，大家可以进一步思考。
第二，在互联互通方面，我觉得BAT比其他很多传统企业做得更加极致，可以感受到互联互通的痕迹、做法、精神气质和味道。
第三，他们非常强调技术与客户导向。
其实，BAT的三位同学所讲的学习理念也在一定程度上反映了三家公司创始人不同的哲学境界。
涂灵策：
我想提供一个视角让大家感知这个问题。
阿里有一个“百年湖畔”的人才项目，来帮助新加入的高阶管理者融入阿里，其中蛮多人来自传统企业。
一年之后，他们觉得和原来在传统企业最大的不同在于以下三方面：
第一，他们都会抱怨在互联网企业中变化实在太快，老板的更换较为频繁，业务方向转化快。
第二，原先在传统企业中积累的专业能力不那么管用了。
互联网企业其实没有很多成熟的专业可言，比如天猫可能既是电商，但是其中也有传统商业，所以传统的专业能力很难立即套用，需要一个转化、共创、融合的过程。
第三，在阿里，内部协同基本要靠“刷脸”，需要建立相互之间的关联性和自己的影响力，而不能只靠职位权利。
这和很多传统企业内部有清晰的流程、机制、职责有很大不同。
因此，我们对于组织的一些核心思考与以上三个问题吻合：
如何能让组织在不确定性中具备创新能力？
如何能让不同专业的人进行高质量的对话？
如何更以客户为导向、以真实情况为导向，来指导我们的决策与资源分配，而非只是靠“自上而下”？
张辉：
讲不好核心要点，我想谈一谈在差异方面自己看到和感受到的，比如互联网的环境变化特别快，我加入腾讯十几年来，每个月都会有变化，每个季度都会有大的变化，也就是说公司必须帮助员工能够快速地适应变化。
另外，感受比较深的是，互联网行业整个都是用户导向的，而在腾讯做HR也是一样，每位员工都是我们的用户，怎样符合员工的需求，是我们每个决策都要去思考的。
每个人的学习能力也很重要，这里不仅仅包含快速学习岗位所需的技能、快速学习行业的新趋势，同时伴随传统行业的迅速发展，可能过不了多少年，互联网和传统行业的界限会变得日益模糊，而在融合的过程中，通过学习快速提升对传统行业的深入了解也是势在必行的。
最后，关于如何保持每个员工内心的激情，让大家用创业的心态来对待自己的工作也是我们非常关注的。
比如团队到底多大合适，是否闭环的小团队会更有利于激发大家的激情？
我们也在不断地尝试与探索中。
刘蓓：
阿里和腾讯的情况跟我们非常相似，我也非常认同。
我还想补充两点，一是不确定性特别强，之前DDI的分享中提到互联网行业的VUCA指数是上升的，所以我们内部特别强调领导力素质应包括应对不明朗局面的能力。
另一个就是不成熟，互联网公司没有很多固定的流程，甚至岗位都不是很清晰，这就需要人的自主性特别强。
在XX，有一些特别年轻的、还没有经受过管理培训的员工，虽然不是管理者，但已经开始带人。
因此，每年公司有一个HCI（人力资本指数调研）项目，针对各种不同规模的团队做出组织氛围的调研报告，大家可以很清楚地看到自身的团队管理问题，并做一些改进。
王顺捷：
随着越来越多的90后加入互联网企业，很多互联网企业员工的平均年龄只有20多岁。
他们在企业中慢慢成为业务骨干或者走上管理岗位，有哪些好的方法可以激励这些人员？
刘蓓：
90后更多地还是以兴趣为导向在工作，所以在安排工作的时候，很多组织已经开始考虑他们的特点，尽可能为其找到一个有发挥空间的、适合他们兴趣与特点的工作。
在XX内部，90后员工非常希望得到认可，所以我们形成了非常强的认可文化，如合伙人机制，有一套在线积分系统，会给做出贡献的员工发邮件、送礼物、积分。
虽然当时这个机制是为了奖励协同，后来90后也很喜欢。
我们还会通过一些游戏化、社交化的方式，来激发他们的自主性。
张辉：
这里分享一个我们毕业生培养的例子，我们会在毕业生人职后安排一个封闭培训，以往一直有设置每日晨跑的环节来锻炼身体，后来晨跑环节陆续收到来自90后员工的抱怨与不理解。
于是我们反思并调整了相关设计，更多强调目标的达成，给到90后学员们更多自主权。
告诉班委需要达成“锻炼身体”的目的，而实现的方法由班委自行设计，班主任进行一定的把关，最后反而以更容易接受的形式达成了目标。
另外，以前我们封闭培训完成会有一个考试的环节，用学员们答考卷的方式来检测学习效果，相对死板且并不能保证大家掌握知识的实际结果。
现在结合90后的特点，我们在培训期间推出“一站到底”的知识大赛，通过班级荣誉、个人荣誉带动大家的参与，取得了非常好的效果。
所以，对于90后来说，可以考虑两点，其一，给予他们明确的目标与方向，同时提供自我发挥空间，激发其兴趣及投入意愿；其二，通过趣味性的游戏化设计来提升参与度。
新来的员工所处的年代不同，特点不同，诉求不同，我们必须跟他们一起变化。
涂灵策：
阿里讨论更多的是年轻化，去年阿里高管中的60后几乎全部退休，如今清一色都是都70后。
反观自己，我们觉得80、90年代的年轻人比我们更放得开，更敢于追求自己的想法。
从年轻人（包括新员工、新管理者）加入阿里之后，我们就很注重“传承”，希望阿里的文化和味道能跟“ta”产生化学反应，比如：
“ta”是否认同应积极乐观地面对困难；“ta”是否愿意做一些有意义、有价值的事情；“ta”是否愿意开放、坦诚地与同事交流，产生连接等。
虽然阿里巴巴的新园区非常高大上，但我们会告诉年轻人不要被阿里目前的大体量所“欺骗”，其实阿里还是一家创业公司，仍是―个亚马逊的丛林，并不能很舒服地待在这里。
新进来的员工要跟我们一起创造值得大家骄傲的未来。
这些是阿里对于年轻人的思考，我们希望与他们分享阿里最关键的一些味道，以及看问题、思考问题的角度。
陈玮：
80、90后的前途是不可限量的。
比如我最近看过一些80、90后写的怎么去改变世界的想法――他们写出来的这种宏大的内心、想法和决心，能够激励所有人。
上个礼拜我跟一名90后的创业者聊天，虽然他在管理方面的经验并不是太多，但是很有悟性，在自己的公司里面创造了很多社会化的过程去管理公司，比如将全员互动、群策群力、头脑风暴变成+机制，定期在公司里举行。
其实这些想法都是他自己想出来的。
这些80、90后凭借直觉创造出来的管理方法，都是值得我们好好学习的。
那么我们可以怎样激励他们呢？
其实不是我们或组织激励他们，而是让他们自己激励自己，比如说，他们需要自由和空间，他们希望把控自己的时间、选择队友、选择参与什么项目。
这种“我的工作、我的人生我作主”的环境和文化的打造是非常关键的。
从根本上来说，我们要认识到80、90后的抱负和创造力是我们共同的希望和未来。
王顺捷：
我们发现，80、90后员工在互联网企业里面成长非常快，但在管理方面有一些短板，需要接受系统化的人才培养。
那么，为了帮助业务有效地发展，人才培养项目的设计及其培养的核心能力点有哪些？
张辉：
这个问题可能没有统一的答案。
在腾讯，我们非常重视用户划分，不同的群体会有不同的要求。
如果谈到人才培养项目的策划点，很早以前更多是说要怎么把项目做到让员工认可，但近些年理念完全转变了，培养项目主要是为了解决实际业务问题。
第一步，要明确需要解决的业务问题，你是因为公司业务转型需要快速提升员工的移动终端匹配的能力而设计相应内容，还是纯粹因为这门课很好而去设计内容。
我们关注的是抓住业务痛点，抓准培训项目到底能不能解决实际业务问题。
第二步，设定目标。
业务问题只是设定了大的目标，但是整个项目在策划时，我们要思考：
除了能够达到业务目标以外，还能达到什么目标。
比如―个项目在解决了业务痛点的同时，还顺带有效传递了公司文化，增强了参与学员间的关系，在实现主要目标的同时还能实现其他辅助的目标。
当然，至于怎么做好，又和后续的落地执行有很大的关系。
第三步，“卷入”高管团队的参与。
不同公司老板的特点不同，我们的老板相对内敛，需要提前策划，来提升老板在人才培养项目中的影响。
涂灵策：
阿里人才发展的基本理念是人事合一，借假修真。
例如针对高潜人才培养的“阿里总裁班”模式背后，其实就有高管“卷入”的指导思想。
在战场上，将军要对士兵负责，士兵的成长很大程度上是靠将军来带。
大家知道马云老师在淘宝的花名叫风清扬，他开了“风清扬一班”“风清扬二班”。
同时，阿里的业务总裁几乎都开了自己的班，包括“逍遥子班”“孙权班”“MM班”等。
这和集团发起的一般的人才发展项目有三点不同：
首先，项目的负责人是总裁，而非OD团队，所以学员参与度非常高。
其次，项目里的领导力体系语言以授课总裁的业务体感和战场语言为主，而非来自外部的领导力体系语言。
最后，这个项目还起到了“从战略到执行”的作用，如总裁提出实际业务议题或组织话题，和学员一起共创。
过程中，总裁既能观察学员，也能帮助自己理清思路，形成更好的方案；而学员因为参与了方案产生的过程，能够更好地执行战略，支持组织变革。
陈玮：
我感觉到BAT在人才培养方面，都是软硬兼施、阴阳互补。
软的方面是哲学，三家公司在人才发展领域的哲学很不一样，硬的方面是具体的做法。
现在业务的复杂程度很高，发展速度很快，我们要快速地帮助各级管理者脱胎换骨、迭代更新。
我们需要通过过程、场景、活动和系统的巧妙设计，从各个层面对管理者的成长进行刺激，进而促进他们的变化。
第―个是身体的层面，第二个是认知的层面，第三个是隋绪、情感层面，第四个是精神和灵性的层面。
80、90后在第一、第二层面可能都发展得不错，但在情绪、情感以及精神与灵性方面还是有很大的提升空间。
情绪与情感方面的一些缺失可能与独生子女的经历有关，因为有些体验从小就是缺乏的。
更高层面的缺失是在精神与灵性层面，我做过将近20年的管理顾问工作，看到很多身居高位的领导者，发展到一定程度就很难再往上走，无法带领公司跨上更高的台阶，很有可能与他们在精神与灵性上的缺失有关。
因此，如何帮助有巨大领导潜能的人才找到有意义的人生目的，帮助他们在精神与灵性方面的发展至关重要。
刘蓓：
从育的角度来说，我们在设计一些人才项目的时候，首先会考虑到公司对学员的要求是什么。
比如XX的PGM项目会先做一个胜任力模型，包括对学员的任职要求是什么，经验能力要求是什么。
XX比较喜欢做测评，培训前、后都会没计相应的测评。
对培训而言，内容是王道，我们会将人才的喜好和公司的需求相结合，比如说YoungTalent项目，让大家自主命题，发挥其兴趣、爱好以及能动性。
一方面，营造环境，让他们做自己想做的事情，另一方面，他们的行动也将会对公司业务产生贡献。
王顺捷：
每个企业都有很大的差异，但企业发展到一定的阶段，可能遇到的一些问题会有相似性。
无论是90后的培养，还是60后、70后的未来发展，作为人力资源开发者，我们应该为他们寻求更大的平台，帮助他们创造更大的价值，我们走的路要更远。
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