沃尔玛人力资源相关培训PreReading文档格式.docx
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因此，薪资策略需要与公司策略以及公司的特点相匹配。
薪资系统以多种形式对员工提供的服务进行补偿，包括通过月薪，日薪以及奖金等形式的直接货币酬劳，也包括通过福利及额外津贴形式的间接酬劳。
针对竞争对手进行工资定位，确保公正的薪资差异以及决定加薪是否要以个人，团队或者公司的业绩作为衡量标准都是与薪资系统相关。
所有的薪资决策都必须在对公司吸引，激励以及保持劳动力资源方面的能力做出适当的评估后才做出。
另外，有趣的工作，薪资与福利都是公司能激励员工员工投身于生产，保证质量以及顾客服务的重要因素。
薪资与福利也被用来奖励公司的员工，同时吸引新员工。
如果员工并不满意本级薪酬及福利水平或者认为薪酬及福利发放并不公平，那么新的工作计划，新技术以及品质运动对生产力产生的积极影响将会受到严重的损害。
绩效管理
绩效管理是向员工传达业绩期望，评估员工工作质量与成果以及员工未来工作潜能的过程。
公司出于多种原因要对员工进行评估。
这些原因包括决定加薪，进行反馈以及估计培训需求等。
如果不通过评估，员工将不会了解对于公司的期望而言他们的工作表现如何以及他们能够改进的地方。
一个公司将会从它赞同与奖励的工作行为中有所收获。
员工们愿意做使他们获得成功的工作。
因此，一旦战略性目标建立后，业绩评估系统对所需工作行为做出评估以实现公司目标是极其重要的。
员工关系
劳动关系是支配公司管理层与员工联合体相互交流的一个基本结构。
对于一些管理层，员工关系意味着减少对抗或员工不满。
对另外一些人来说，他们试图去设计和进行人力资源活动以确保所有员工得到公平公正的对待。
雇佣安全规定，投诉程序，儿童保育规定以及药品咨询可能都是员工关系活动的一部分。
工作场所管理也包括员工参与管理法，员工大会，争议解决程序以及工作生活质量计划。
人力资源管理功能的目标
人力资源管理对公司运作的有效性所做出的贡献包括：
●帮助公司实现目标。
●有效利用员工的技能。
●为公司提供训练有素，备受鼓舞的员工。
●最大限度地增强员工工作满意度以及公司对员工的奉献度。
●培养并保持一种优质的工作状态，使得员工有愿望为公司工作。
●将人力资源管理政策传达给所有的员工。
●帮助维护道德规范及拥护社会责任行为。
●处理个人，团队，企业及社会的相互利益发生的变化
人力资源部的作用
●战略伙伴
●行政管理专家
●员工拥护者
●变革推动者
人力资源管理层需要不断地提出这样的问题：
●我们做些什么来为公司增加价值？
●我们如何为价值链增加价值？
●我们能就我们的工作给公司带来发展作何保证？
谁来履行人力资源管理职责
人力资源专业人员
在中小型公司，人力资源负责各功能组中人力资源战略性及实施事宜。
人力资源专业人员为公司制定人力资源行为惯例和程序，执行人力资源政策以确保一致性。
随着人力资源部门各功能的集中，经济得到节约，风险可以减小并且一致性得到了提高。
在较大规模的公司，人力资源专业人员可以只选择性地保留一些功能如薪资福利规划，人力资源信息系统，申请人与员工评估，程序再处理，标准最佳实践以及员工协助计划。
其他一些功能如招聘，绩效评估，培训以及应对变化等过程可以委托经营单位进行。
因此人次资源专业人员同经营单位共同承担战略性工作和管理工作的责任。
通常是人力资源工作中的管理部分由第一线管理人员担任，而更多的有关人力资源的战略性事宜则由人力资源专业人员来承担责任。
第一线管理人员
在亚洲许多领先的公司，人力资源部已经不断地将许多人力资源操作性工作委任给经营单位。
这是因为生产线管理人员能够比人力资源专业人士更快，更有效，更负责地解决员工问题。
每一位第一线管理人员都要对他/她的下属的行为负责，因此需要管理与监督他/她的员工的表现。
通常，一名管理人员先评估员工的表现，再决定是否要奖励该名员工，如果员工不能胜任工作，则决定是否进行再培训，如果员工能胜任工作但拒绝做，则决定是否进行惩罚。
在这些情况下，人力资源专业人员保留了对一些人力资源功能的控制政策如确定和培养未来领导人，确立标准，推动最佳实践以及制定有助于公司目标实现的政策。
人力资源部就像客户服务器环境中的网络中心，为经营单位制定人力资源战略并为人力资源功能网络提供支持。
人力资源专业人士帮助不熟悉与招聘相关的法律要求的管理人员做出决策，并为第一线管理人员提供建议和培训，以确保他们向员工提供建议，培训以及做出惩罚时具备必要的技能。
同时指导这些管理人员尽可能从责任和法律的立场上做出行动。
通过培训管理人员，向他们传授人力资源知识和技能，并轮流在营运和人力资源岗位上体验，公司就能够更好地在人力资源事宜上做出决策。
合作
通过相互配合，人力资源专业人员帮助并指导第一线管理人员如何最有效地发挥员工的工作效能并与第一线管理人员合作，向他们展现如何去鼓舞员工以便最大限度地发挥员工的潜能，并让他们感觉到公司对他们的重视。
第一线管理人员在人力资源专业人员的引导下将会成为更加出色的领导人员。
他们双方可以相互配合向员工提供清晰的工作指引，严格公正地对待员工，并指导及支持他们在工作上表现得更加出色。
随着时间的推移，人力资源管理职责的履行者已经发生了变化。
在大多数公司，是人力资源专业人员和第一线管理人员共同进行人力资源管理。
第一线管理人员（主管，部门负责人，副总裁）都在履行人力资源管理职责，因为他们都有责任有效地利用所有的资源。
一些小型的公司通常都没有人力资源部，因此第一线管理人员就可能会履行许多人力资源管理的职责，如排班，招聘人员以及薪酬管理。
随着公司规模的扩大，人力资源职能将会从第一线管理人员的工作中脱离出来，由人力资源专业人员来接手履行各项人力资源职能。
一个公司要想取得成功，人力资源的各项功能是不可或缺的，涉及到招聘与保持人才。
任何公司都需要拥有最优秀的人才，他们应该努力成为优秀人才愿意选择的雇主。
人力资源管理分析模型
外部环境影响
政府规章制度及法律要求
来自外部环境的强大影响是政府的法律规章制度，它直接影响着企业。
当企业在雇佣，提升，业绩评估，减小规模以及处罚方面做出决策时，它必须衡量一下政府规章带来的影响。
政府规章会更加直接地控制和影响到人力资源管理的多个方面。
所涉及到的法律规章包括以下几个方面：
●非法入境人员雇佣
●影响薪水及工时的薪酬制度
●影响健康与安全的员工薪酬与安全法规
●影响集体合同实施的劳动力关系法律规定。
政府规定给管理和人力资源经理工作带来了更多的困难，因为这些规定让管
理变得复杂化，要花很长时间来进行决策。
法律-政治因素：
法律与政治结构各不相同并且能够促进或者阻碍私营企业的发展。
不同的国家政治稳定性也不同。
一些国家在商业经营方面民族保护主义非常严重（甚至是排外的）。
在这样一些国家通常要求企业的地方所有权。
国内国际经济状况
不同国家的基本组织架构，通货膨胀率以及对所有权的限制都有所不同。
亚洲的国家可以分为3种经济类型：
发达国家，发展中国家以及落后国家。
亚洲的发达国家是日本。
在日本，管理人员们会觉得在教育，行为，经济以及法律政治因素方面的差异要比他们可能在发展中国家或者落后国家遇到的要少。
发展中国家是指那些经济正处于发展中，但还不能说完全发展的国家，这包括香港，新加坡，台湾和韩国。
在落后国家工作起来最困难，因为在以上四个因素上都有很大的限制。
人力资源经理要在国外取得成功，必须要了解该国家。
各国家间在
（1）教育，
（2）行为，（3）法律政治，（4）经济方面的差异对他们在国外的成功是非常重要的。
同样重要的是，企业雇佣的管理人员应该对其他国家以及该国家的文化保持正确的态度和看法。
否则，管理人员就可能会将北美人的做事方式直接运用到东道国，而没有考虑到以上4个因素的限制。
差异越大，它们就越可能给这些感知力薄弱的管理人员带来问题。
在国外工作的那些成功的管理人员必须改进他们的人力资源管理方式以适应东道国环境的需要并学习了解新的文化。
比如，适用于受过教育并以目标为导向的员工的领导风格和人力资源管理工作可能并不适用于未受过教育并未获得成功的员工。
总的来说，企业所在的地理位置（乡村或是城镇，国内或是国外）都会对人力资源管理计划以及工作的实施带来很大的影响。
管理人员通过分析诊断，更能够仔细地考察，思考核了解不同的地理位置所涉及到的众多因素。
竞争力
在企业层面上，员工们会影响到他们生产的产品，他们所提供的服务或产品的质量，以及为了降低生产成本而去掌握新技术的能力。
企业执行和调整人力资源管理工作能够使得他们具有竞争优势。
竞争优势被定义成是对于竞争对手所具有的市场优势。
不过，企业一方面在不断要求员工们更快更拼命的工作，一方面又在面临不断攀升的离职率，旷工率和一些过失，因此企业需要去平衡这两方面的关系。
要了解竞争力已经它对人力资源管理计划和目标结果造成的影响，应该定期对竞争力进行评估。
Pfeffer发现有16项人力资源管理工作会增强或保持一个企业的竞争优势。
能加强和保持竞争优势的人力资源工作
1.工作保障：
保证员工不会由于没有工作做而失业。
企业向员工提供的一个长期承诺。
2.招聘中的筛选：
通过适当的方法认真筛选出合适的员工。
通常，一名优秀员工的产出是素质较差员工的两倍。
3.高薪：
提供的薪水要高于市场要求，即高于竞争对手支付的工资。
高薪通常会吸引更优秀的申请人，减少离职率并向员工表达公司是珍视他们的。
4.奖励津贴：
让负责提高业绩增加利润的员工分享其中的福利。
员工认为这样是公平公正的。
5.员工所有权：
通过提供公司股票以及利润分享计划等方式来使员工获得公司所有权。
6.信息分享：
同分工分享有关运作，生产力以及利润方面的信息。
7.参与和授权：
鼓励参与决策，以在整个生产管理过程中广泛的参与和授权。
8.团队与工作再设计：
通过各个部门来协调和监督他们自己的工作。
各个团队通过设定合适的工作数量和质量来对个人产生巨大的影响。
9.技能培训：
为员工提供必要的技能培训,不仅确保员工和管理人员能够在工作中表现出色，也证明了公司对员工的承诺。
10.交叉使用与交叉培训：
培训员工去完成多种工作任务。
让员工去做多样性的工作会让工作更加有趣并使管理层在安排工作时具有较大的灵活性。
11.平等主义：
平等地对待每一位员工，例如减少高级管理层专用餐厅以及预定停车位。
12.薪资压缩：
减小员工之间的工资水平差异。
13.内部提升：
通过提升公司内部低职位员工以填补以上职位空缺。
14.长远展望：
企业必须意识到通过劳动力在获得竞争优势需要花费时间，因此就需要一个长期的展望规划。
15.行为衡量：
企业应该评估一下例如员工态度，项目的成功实现，实施项目的主动性以及员工的业绩水平等。
16.拱形哲学：
一个最基本的管理哲学理念，它将不同的个人行为连接为一个整体。
劳动力构成
教育因素：
技能娴熟的员工的数量，他们对待教育的态度以及文化水平都会因企业地理位置的不同而不同。
在一些国家教育的落后会导致优秀员工的缺失，教育设备的缺乏致使无法培养有潜力的员工。
行为因素：
不同的社会群体在很多方面都各异，如对待财富的态度，对利润的追求，管理角色以及权威等方面。
企业位置
企业所处的地理位置会影响到它所能雇佣的员工的类型以及人力资源管理工作。
坐落在乡村的医院，工厂，大学或者其他一些企业所面临的情况与坐落在城镇的同类企业有所不同。
例如，在乡村的企业的招聘工作会有不同，因为可能没有申请者。
不过企业可能会招募到一大批有着强烈职业道德观念的工人。
如果是在城镇，则可能会更容易雇佣到专业的工人。
城镇能提供较多的劳动力但通常需要支付高额的薪水。
因此企业的地理位置会影响企业雇佣到何种员工。
企业内部条件
战略
战略是指一个企业从长远打算希望实现的一个目标。
作为一个规划，战略会将公司带入一个竞争的领域，并有效地利用公司资源。
一个重要的战略需要或决策是要将企业目标与文化与员工技能结合起来。
如果两者在战略上未能很好地结合就会让不断变化的竞争实体难以掌控。
目标
企业部门内部和部门之间的目标各不相同。
在一些利润优先的企业，涉及人力资源的人力资源管理目标受到的关注非常少。
而在另外一些企业，人力资源相关目标却受到决策者的高度重视。
人力资源职能受到多少重视以及它如何实施是受到这些目标影响的。
多元化是指包含许多相似与不同点的各种主题的混合。
许多公司认为多元化是就劳动力人口构成而言的。
但企业内的多元化并不仅仅是指人口构成。
多元化管理涉及到种族，性别，年龄，体能，智能，教育，生活方式以及背景的多样性。
公司需要将重点放在尊重和珍视内部员工的多样性。
在整个企业范围内进行多元化培训通常会使用到六个步骤：
（1）组成一个多元化团队，
（2）创立一个多元化培训队伍，（3）挑选一名多元化培训项目经理，（4）完成文化核查，（5）设计培训项目，并（6）进行于评估培训。
目标是要突出，尊重与重视企业内部的多相似与不同。
企业文化
企业文化是指企业员工共同坚持的，用以区分其他企业的一整套价值体系。
企业文化的精髓体现在它的经营方式，对待顾客和员工的方式，部门内或办公室内的自由程度以及员工对企业的忠诚度。
企业文化代表企业员工对于现有的共同价值的理解。
如果企业的价值被大部分员工认同，那么该企业就拥有厚重的企业文化。
文化能够对行为，生产力以及员工期望产生影响。
它给员工提供了一个工作标准。
例如，它会在出勤，守时，对质量的关注以及顾客服务方面给出清晰的指引。
工作性质
人力资源管理能够将工作性质与员工履行工作任务的性质进行有效搭配。
工作任务是如何影响到人力资源管理的例子包括
●能够应用信息技术的知识及能力水平:
信息与电脑技术的优势使得员工需要掌握应用这些技术的技能。
因此，“知识技能”的应用就变得非常重要。
我们期望“知识型员工”去进行规划，决策并解决数据库，电脑程序以及其他一些科技推动的信息资源的使用方面的问题
●授权程度:
授权员工去完成工作任务是指进行相关重大决策时权利的委托。
一位授权员工能够更加高效地完成他/她的工作，因为他/她具备相关信息，知识以及权利去做出正确的决策。
如果员工得到了优先考虑，那么他们更加满意和高效。
当工作困难，脏，或
是工作环境非常地恶劣，企业应该提供更多的激励机制，如高薪，短工时或是假期优惠，因为很少有人愿意做这样的工作。
工作群体
工作群体由两个或两个以上的人构成，并且被成员看作是一个团队。
团队成员相互协助来实现工作目标，不时地进行相互交流。
在一个高效的团队中，团队成员作为一个整体来工作，并参加团队讨论。
团队目标清晰地制定出来，并有足够的资源来实现目标，团队成员为目标的实现提供需多有用的建议。
大多数有效的工作团队都是小型的（7-14人），团队成员之间密切地工作。
同时他们也非常稳定，团队成员有着相似的背景。
全体成员依靠本团队来满足他们自己的需要。
如果工作团队非常有效并且与管理层合作，那么管理人员的工作就会更加容易，目标也更有可能实现。
人力资源管理工作的成功与否与工作团队有直接的关系。
如果有工作团队反对某人力资源管理计划，那么它就有可能将该计划的施行失败。
失败与成功取决于工作团队的支持与反对的那些人力资源管理计划包括奖励津贴，利润分享，安全以及员工关系等。
如果HR和第一线管理人员要在这些计划上取得成功，他们至少应当考虑让这些工作团队来参与设计与执行人力资源管理。
领导人风格及经验
第一线管理人员的经验与领导风格直接影响到人力资源工作，因为许多项目计划是在营运单位层面执行的。
领导人必须将不同的技能，经验，性格以及个人动机整合在一起，他也必须促进工作团队内部的交流。
领导人负责进行指导，鼓励以及授权去激发令人满意的行为结果。
另外，他需要去强化这种行为结果以便这种行为得到保持及加强。
第一线管理人员是与工作，企业，人力资源管理政策，计划及目标相关的重要信息资源。
一名领导的经验及风格将会影响到对哪一个人力资源管理计划进行沟通和执行，哪一个计划会有效。
人力资源管理战略
人力资源管理人员面临着许多战略挑战。
全球竞争已经非常激烈，公司都在要求人力资源管理专业人员优化配置每位员工的技能，才干以及创造性，要求他们更加有效地利用公司的人力资源。
如果做不到这些，公司就不能在国际市场进行角逐。
人力资源管理与公司策略的结合
高级人力资源管理将人力资源管理与战略目标结合在一起以便提高公司业绩。
战略人力资源管理意味着承认人力资源部是公司战略形成过程中以及通过人力资源工作，诸如招聘，挑选，培训以及人员奖励等来实施这些战略时的战略合作者。
人力资源专业人员越来越成为战略规划过程中的一个平等伙伴。
人力资源管理的作用不仅仅是调整工作来满足业务需要。
另外，它是公司竞争战略形成与执行的平等伙伴。
这是因为HR处于一个独特的位置，为战略规划提供具竞争性的策略，例如竞争对手先进的激励机制，能够了解员工不满的员工意见调查资料以及正在进行的立法，如劳动法或者必交的健康保险。
HR也会通过提供有关公司内部的优势和劣势的信息来参与到战略制定过程。
公司人力资源的长处与短处会对公司战略选择的持久度产生决定性的影响。
公司可以围绕以HR为基础的竞争优势来制定它的新战略。
因此，HR会对公司战略计划的成功执行和实施起着至关重要的作用。
人力资源管理与满意的目标结果
人力资源管理在确保公司的生存与发展方面发挥了主要作用。
对公司有效与无效的定义是根据一些标准与因素进行的，如绩效，合法性，员工满意度，出勤，人员流失率，投诉率和事故率。
要使公司生存和壮大并赚取利润，以上每个方面都应该完成一个合理的目标。
在大多数公司，衡量有效性是要看这些互补性能的是否平衡，如实现目标，高效地利用员工的技能，确保训练有素，积极的员工的加入与保持。
在亚洲，管理人员们认识到人力资源应该受到注意，因为它是公司能够实现一个具体战略目标的一个重要因素。
对于公司来说，需要有三个关键因素来发挥作用：
（1）目标与战略，
（2）公司构架，（3）人力资源管理。
因为是靠人的工作和他们的出谋划策使得公司生存发展，因此即使是在人员密集，组织良好的公司依然需要人力资源来使它运转。
人员限制或增强了一个公司的优势和劣势。
环境的变化经常和人力资源的变化有关，例如员工在技能，性情，教育以及态度方面的变化。
人力资源管理的功能应该对这些变化做出反应。
如果要完成人力资源管理的目标，高级管理人员必须将公司的人力资源作为有效性的关键因素。
要完成人力资源管理的目标，管理层必须将良好的人力资源发展作为一个最基本的具有竞争性的要求，这需要认真地规划，操作和评估。
由于人力资源操作的目标是要在质量及产品开发方面达到良好的结果以满足顾客需要，有效地利用资源以及通过团队合作进行管理，那么公司需要去评估人力资源工作是否帮助公司完成了这些目标。
风险控制
简介：
沃尔玛商店承诺为我们的员工和顾客提供并确保一个安全的购物环境和工作环境。
风险控制小组是与营运部及防损部合作的支持小组，它的工作重点是支持商场控制因事故带来的损失并且维持正常工作秩序。
对商场总经理的期望：
作为商场总经理，你应该在风险控制过程中为你的商店设立期望目标，例如参加风险控制会议，制定奖励计划以及在新员工入职培训时向他们讲解风险控制程序。
这是商场获得成功和利益的一项重要因素。
作为商场领导，你需要以主动、积极态度关注风险控制。
请记住：
你的目标是防止事故发生。
为了在商场强调安全工作习惯的重要性，商场总经理必须：
Ø
保证每周召开一次风险控制会议
至少每两月参加一次风险控制会议
在任何商场会议上强调安全的重要性
一支有效的风险控制团队：
一位可靠的领导和一支具有安全意识的优秀员工所组成的风险控制团队十分重要。
要保证他们每周有足够的时间去组织风险控制活动。
作为商场总经理，你必须为小组每一位成员设定期望目标并且帮助他们对所指定的工作负责。
风险控制小组扶持人的职责：
风险控制小组扶持人需参加每一次的风险控制会议，并确保：
获得来自管理层对风险控制的积极支持
风险控制小组适当的人员配置
与商场所有员工分享风险信息
第一时间发现并消除潜在危险
风险控制小组结构：
风险控制小组须由一名组长，若干组员和一位管理层扶持人组成。
小组必须由以下各部门的成员共同组成：
食品部
非食品部
鲜食品部
前台/后区
特殊部门，例如一时冲印、眼镜、珠宝（适用于有特殊部门的商场）
ICS小组
投资回报：
为公司和股东创造价值对于沃尔玛的继续发展至关重要。
事故损失冰山原则能帮助我们更好的了解事故所引起的直接或间接损失对商场利润的影响。
事故损失冰山原则:
受伤及疾病引起的直接损失：
医药费用
工资损失
法律费用
受伤及疾病引起间接损失：
事故调查所耗费时间
重新招聘及培训的费用
完成剩余任务所产生的超时工作
节假日的运作被过多中断
降低生产效率
降低顾客服务质量
降低员工士气
商品破损
建筑/设备损坏
销售损失
直接与间接损失所造成的影响的最小比率是一比三。
也就是说，如果直接损失是$100，000，那么潜在的间接损失就将是$300,000。
事故原因分析：
事故：
财产事故；
员工/顾客事故
直接原因------时间上最接近事故发生的原因。
物的原因/环境原因/人的原因
间接原因------引起事故原因的原因
技术/教育/身体/精神/管理原因
主要原因------对事故发生起了主要作用的原因。
可以是直接原因，也可以是间接原
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