人力资源管理(学)课件第四章.ppt

人力资源管理(学)课件第四章.ppt

《人力资源管理(学)课件第四章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(学)课件第四章.ppt（32页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第四章员工招聘,41招聘原则,411注重效率,招聘工作中的注重效率的含义指用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选。

1依靠证书进行初选,证书在某种程度上可以作为判断是否具备某项技能的依据。

2利用内部提拔,412双向选择,双向选择是指用人单位根据自身发展需要自主选择人员，同时求职者也可以根据自身的能力和意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即组织自主择人，劳动者自主择业。

双向选择是目前市场上人力资源配置的基本原则。

413公平公正,中华人民共和国就业促进法第三条规定：

劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。

劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。

美国：

1964年民权法案第七章1967年反雇佣年龄歧视法规定对年龄在4065岁之间的员工或求职者实施歧视性对待是违法行为。

1978年反怀孕歧视法2008年反基因信息歧视法,413公平公正,中华人民共和国就业促进法第三条规定：

劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。

劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。

414确保质量,人尽其才，按岗位要求招到合适的人才。

42人员配置的主要原理,1要素有用,2能位对应,组织的层级：

决策层全局性工作，需要高度的对不确定性的容忍以及创新能力。

决策层的能级最高，对任职者的要求也最高。

管理层将决策层的决策付诸实践，能级低于决策层，需要创造力、预测力和经验，但要求也比较高。

42人员配置的主要原理,1要素有用,2能位对应,组织的层级：

执行层将管理层制定的方针、政策、计划、措施等变成具体的工作标准、工作定额、工作方法、以及各种督促、检查的工具。

能级比管理层低。

操作层通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受监督检查，能级最低。

3互补增值,4动态适应,5弹性冗余,引起较大工作压力的工作：

具有事件压迫性及人际竞争性的工作。

频繁调动工作地点及工作内容的工作。

缺乏伙伴型的工作环境，压力及责任较少，少有人可以共同承担的工作。

缺乏社会认同感，社会价值观评价等级较差的工作。

作息不正常、无规律的工作等。

3互补增值,4动态适应,5弹性冗余,EAP（EmployeeAssistanceProgram）即员工帮助计划。

43招聘的意义,1引进企业需要的人才,组织需要招聘员工的原因如下：

组建新组织业务发展需要增加人员原有员工调任、离职、退休或死伤而出现职位空缺组织内部人员配置不合理，重新配置使组织需要补充短缺人才,43招聘的意义,1引进企业需要的人才,组织内部人员配置不合理包括：

人与事总量配置不合理人与事结构配置不合理人与事质量配置不合理人与工作负荷配置不合理人员使用效果不合理,43招聘的意义,1引进企业需要的人才,2引进新思想、新观点,3减少一定的培训与能力开发费用,4确保高素质的员工队伍,5树立组织的良好形象,44招聘的流程,图41招聘流程,441流程一：

确定招聘需求,442流程二：

准备招聘材料,“现实工作预览”（realisticjobpreview），,是一种招聘的整体哲学和方法。

443流程三：

招聘方法的选择,1内部招聘,内部招聘（internalrecruiting）的特点是利用组织内部的资源，应聘者都是组织内部的员工。

主要方式有内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐、布告法、档案法。

（1）内部提拔,内部提拔是指根据空缺职位的需求，从现有人员中进行提拔。

（2）内部调换,内部调换是指根据组织空缺职位的需求，从其他岗位平级调动人员调补空缺岗位。

（3）内部工作轮换,内部工作轮换是指让组织内的员工定期进行岗位轮换，适应不同的工作岗位。

（4）内部员工推荐,内部员工推荐是由本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。

（5）布告法,布告法的目的在于使企业中的全体员工都了解到哪些职位空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招聘人员这方面的透明度与公平性，有利于提高员工士气。

布告法举例：

内部公告公告日期：

结束日期：

在部门中有一全日制职位可供申请。

此职位不对外部候选人开放。

薪资水平：

最低中间值最高职责：

（参考所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）：

1）在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：

-有能力完整、准确地完成任务；-能够及时地完成工作并坚持到底；,-有同其他人合作共事的良好能力；-能进行有效的沟通；-可靠、良好的出勤率；-较强的组织能力；-解决问题的态度与方法；-积极的工作态度：

热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。

2）可优先考虑的技术和能力：

略员工申请程序如下：

1）电话申请可打号码，每天下午3：

00之前。

2）确保在同一天将已经填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至。

对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。

筛选工作由负责。

（6）档案法,人力资源管理部门都有人员档案，可以通过档案了解员工的职业经历，以此来寻找合适的人员，来补充职位空缺。

2外部招聘,

（1）发布广告,选择哪一种或几种广告媒体,表42各种广告媒体的比较,（6）档案法,人力资源管理部门都有人员档案，可以通过档案了解员工的职业经历，以此来寻找合适的人员，来补充职位空缺。

2外部招聘,

（1）发布广告,选择哪一种或几种广告媒体,广告内容的设计，遵循AIDA原则：

A，即attention，就是说广告要引起人们的注意；I，即interest，就是说广告要激起人们对空缺职位的兴趣；,（6）档案法,人力资源管理部门都有人员档案，可以通过档案了解员工的职业经历，以此来寻找合适的人员，来补充职位空缺。

2外部招聘,

（1）发布广告,选择哪一种或几种广告媒体,广告内容的设计，遵循AIDA原则：

D，即desire，就是说广告要唤起人们应聘的欲望；A，即action，就是说广告要促使人们能够采取行动。

（2）借助中介法,人才交流中心招聘接洽会猎头公司校园招聘,3如何选择招聘方法,表43两种招聘渠道的利弊分析,4选择招聘方式时应遵循的几个原则,

（1）高级管理人才选拔遵循内部优先原则

（2）外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式（3）快速成长的企业，应该广开外部渠道（4）企业文化类型的变化决定了招聘方式,444流程四：

招聘人员的选择,1良好的个人品格和修养2具备相关的专业知识3拥有丰富的社会工作经验4具有良好的自我认识能力5善于处理人际关系6能够熟练运用各种甄选技巧7能有效地控制面试的过程8了解企业状况及职位要求,445流程五：

测试阶段,446流程六：

录用决策,1录用策略,

（1）让优秀的候选人尽可能多地了解企业的信息。

（2）在优秀的候选人和组织之间寻找共同点。

（3）要吸引优秀的候选人必须迅速行动，不要让他们等待太长的时间。

（4）要让候选人感觉到组织对他的重视,2录用阶段应该注意的问题,道德风险,在以下情况中道德问题会显得比较突出：

人力资源管理部门缺乏应有的甄选技能，无法做出录用决策；公司没有授予人力资源部门录用决策权，而是由用人部门帮助决策或者用人部门独立决策。

员工的录用过分强调要有实践经验。

2录用阶段应该注意的问题,道德风险,如何降低或者避免道德风险？

提高人力资源管理部门的地位，发挥其应有作用。

加大对部门业绩的考核力度，提倡团队精神。

创造一个员工不断学习新知识的环境，并提高部门经理的业务水平。

创造“能者上、庸者下”的竞争新氛围。

广开门路，广听众言。

把培养下属作为考核管理人员的一个关键绩效指标。

447流程七：

招聘活动的评估,招聘活动评估是指对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动，包括招聘成本评估、招聘质量评估等内容。

1招聘成本评估,如果成本低，招进来的人质量高，则招聘效率高；反之，招聘效率低。

（1）招聘成本（costofrecruitment），包括总成本和单位成本,总成本是招聘过程中之处的各种费用之和，包括直接成本和间接成本。

招聘单位成本也叫招聘单价，它等于招聘总成本除以录用人数。

（2）成本效用评估,成本效用评估是对招聘成本产生的效果进行分析。

主要包括招聘总成本效用分析、招聘成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析。

几个效用计算公式：

总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用,（3）效益成本分析,招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。

计算公式如下：

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,2质量与数量评估,评估公式如下：

录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数,3信度与效度,