采购中心的工作方案张世洲.docx
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采购中心的工作方案张世洲
采购中心的工作方案
--------张世洲
【采购管理规划】
通过我对公司企业文化的学习了解，结合我以往的工作经验，特此对采购方面的工作提出以下七方面的优化改善措施：
1、确保供应
2、成本优化
3、供应链管控
4、推行市场链，实行3个零，利用社会资源，实行全面增值
5、优化仓储管理
6、优化计划综合管理
7、团队建设
第一确保供应
【近期：
解决现状问题】建立合适于公司发展的组织架构（搭框架）
“千斤重担有人挑，人人头上有指标”
1、完善并签订各职员的岗位职责，落实每职员的责任，落实责任上肩；通过时间圆饼图了解各工作人员在各时间段的具体工作，工作安排是否合理予以调整；不要因为救火而救火，救火后的各种情况一定要形成记录，通过PDCA管理予以提升。
【PDCA循环就是按照这样的顺序进行提升管理，并且循环不止地进行下去的科学管理程序模式持续不断的改善。
】
实施步骤：
①、由综合管理部或人力资源部牵头，完善采购中心各岗位职责；②、经采购中心领导班子讨论决定各职责；③、综合管理部负责和各位员工签订《岗位职责书》和《廉政自律责任书》；④、责任人：
采购总监牵头，采购中心全员参与；⑤、完成日期待了解公司详细情况后再确定；⑥、验证人员：
人力资源部，存档验收
2、根据市场计划制定滚动计划，运用“T”模式进行滚动，3个月的T-90天开始滚动，2个月T-60天的滚动修正，1个月T-30天的滚动修正，T-14天的计划锁定，T-7天的计划物流，T-3天的计划配送，T-1天的计划送料到工位；联络走访各相关供方进行安抚工作，需有高层人员亲自参与，每月定期要有高层互访，建立合作信任关系。
3、详细分析各种物料，经过分析制定出科学合理的可以实施的L/T，为营销中心在和客户沟通时提供依据，游戏规则制定以后，必须严格执行，当有异动时及时调整并通知各相关单位。
如果有插单的情况必须及时知会各相关部门，规定每月对应各个供应商的插单不得超过3次，不能单单都是急单这样谁的没有办法给我们配合。
4、控制回货计划，积极消化现有库存，严格按照计划要求回货，发货之前必须事先通知综合管理部，超出计划部分必须经中心领导确认后，协调营销中心有发货计划的可以收货。
5、实现一票到底工作制度，不管什么问题都要围绕市场出货为原则，推倒部门之间的防火墙，有问题大家要积极协调解决，不要推诿扯皮。
【短期：
解决保供问题】
『分析独家供应的根本原因：
1、有的产品必须独家采购（垄断行业的产品如水电，电信等）。
2、“不懂行”，专业技术力量薄弱。
3、游戏规则不健全，公司发展速度快，旧的流程制度作业指导没有同步。
4、人员素质还不够，主人翁意识较差，责任没有上肩。
开发力量薄弱，没有专业的开发队伍。
5、手上无牌可打。
公司现有的战略合作伙伴关系的供应商太少，是导致供应跟不上销售的重要原因之一。
』
【开发供方】
【开发供方“洗牌”分析】
1、开发供方首先要完善公司《合格供方标准》，需与我们公司的发展规划相结合，现在我们的销售额是***多个亿，我们制定的标准要围绕怎么实现亿销售的保供来制定，当我们实现的销售额是10亿时，我们的标准可能要按照20亿-30亿的保供来制定，海尔在突破10亿以后的几年中，每一年都是按10亿的速度递增，当到达500亿的销售额后，每年的销售额都是按100多亿的速度递增，我们公司在制定供方标准也需要用发展的原则来制定。
（合适的就是最好的！
），再好的销售业绩，没有良好的供应团队配套是根本无法完成的！
2、勤上供应商开发模式：
成立“供应商开发部”，建立供应商数据库，供应商开发经理，开发专员，开发工程师，负责在全球范围内调查分析潜在供方，和对供方引进前的考核工作。
建议我们勤上公司建立专职的供应商开发团队！
3、我们最关键的问题是要对供应商进行洗牌，要根据公司百年品牌发展需要，依据<合格供方标准>引进或淘汰供应商。
牌怎么洗，当然是手上要有牌，开发，开发，再开发，现在关键问题就是开发供应商，引进供应商可利用资源。
4、海尔供应商“洗牌”花了将近3年的时间，海尔在1998-2001年的流程再造中，对供应商进行了“大清洗”，在那次过程中，海尔2000多家供应商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。
通过新的规则，重新同时引进了800多家供应商，供应商重新增加到1000多家，重新引进与以前的供应商已经完全不一样，基本上都是战略合作伙伴关系。
5、我们公司现有供应商XXX家，现在独家供应的有XXX家，其中原料XX家，外购件XX家，OEM采购X家，除了垄断类以外产品的供应商都可以多家供应，相对海尔的1000多家比较少，只要我们开发引进和淘汰优化同步走，根据实际情况，预计在1年内可以完成洗牌。
【开发供方从以下几方面入手】
1、成立专职开发组（寻源部），设立专职开发主管、开发工程师。
成立供应商评审小组（每次评审时临时组建或委托第三方评估）。
小组成员由技术部，工程部，品质部，生产部，财务部，法务部，采购部七个部门的人员组成。
2、管理部门负责建立完善供应商档案，并建立《合格供应商名录》。
3、建立<供应商数据库>，中国第一品牌合格供方和潜在供方都必须建立完整的数据资料，根据我们的行业定位，找寻长期战略合作伙伴。
4、根据<合格供方标准>完善<供应商评定控制流程>，建立全面的供应商开发、考核机制，对供应商进行评价、分级，并对其进行月度、季度、年终考核的评审及淘汰。
5、渠道梳理：
积极参加与我们公司发展有关的展会收集资料，利用网络，媒体，黄页，各种展会，指派专人专职收集各竞争对手原料供应商资料，行业内前10位的竞争对手资料，收集本地区潜在供应商资料（开发组或寻源部），在全国范围内找寻合格合作伙伴，为寻找替代及引进新供方提供依据。
6、资料分析:
通过收集的资料进行分析，筛选出符合我们合作水平的供方厂家进行沟通，拜访，调查，洽谈，把初步开发合格的厂商报供应商评审小组。
7、验厂：
由评审小组成员组织到供应商现场考察并对各考核项目打分，通过公平、公开、公正的评审，确定是否具有资格引进，验厂合格后可以引进的供方即可把资料转交到供应管理部进行供应商录入，建立供应商档案，同时通知技术部门可以进行送样，小试、中试、合格后方可量产。
评审不合格的供方，评审小组提出改进意见，限期整改后进行第二次评审，如果仍然不合格供方将失去引进资格。
8、规范《新产品开发流程》：
①职能部门权责规范（技术部，供应商开发部，外购部，外协部，品质部）②索样流程③小试流程④中试流程⑤量产流程⑥检验标准的建立实施
9、根据《供应商绩效考核表》梳理现有供应商。
除垄断行业必须由独家供应外，对于我们公司的标准件物料或产品需要有2-3家供方，需开模（或出菲林）的产品1-2家（视市场需求定），零星物料集中由每类10家以内贸易公司，办公用品、劳保用品5家以内。
【产品的开发建议：
】（贴牌采购）
1、我们可以采用麦当劳和肯德基与百事可乐的合作模式（麦当劳和肯德基店里利润最高的是可乐，而不是他们自己的产品），采用强强联合，形成价值供应链。
2、开发队伍可以由专职开发经理亲自牵头，人员方面可以从内部培养或同行业引进。
销售方面可以利用我们现有的销售网络，销售人员也可以从行业引进。
3、如果按我们公司销售状况分析，ODM产品销售1个亿，那么我们的毛利将超过4000万。
4、配合团队：
开发部，市场部，品质部，技术部，财务部，售后服务部，采购部。
5、最终形成ODM采购双赢互利的供应链模式。
【解决人才问题】
人员引进
人才引进工作是长期而艰巨工作，为了勤上品牌，我们随时要补充新鲜血液，形成梯队建设。
要不拘一格降人才。
人才培养
人才培养一定要从进厂的第一时间开始，从公司的企业文化到员工的职业生涯规划，都要进行相关的培训。
通过实践中教学，案例教学，可以使我们的员工更快成长成才。
用才流程
根据我们公司的用人机制：
人才能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的原则，通过培养经过公平，公开，公正的考核，决定员工的升迁或降级，但是一定要“好钢要放到刀刃上”，不是每个人员技术都可以，不是每个人员都是谈判高手，不是每个人都适合管理。
留才机制
留人机制的完善，我们在培养员工责任感的同时要培养员工的归属感，让我们的员工走到哪里都以作为勤上人而自豪。
【技术标准和检验标准】
技术标准和检验标准的统一，供方出厂检验标准应该和我们公司的收货检验标准统一，严格按照标准执行，品检和采购的职能还要前移，要深入到供方的制程检验；要深入到供方的原料供应，供方的制造工艺有变更前，必须第一时间知会我方，保证我方工艺调整时间保证生产。
1、采购质量部门要建立企业各类需采购物料质量标准档案形成数据积累。
2、根据技术标准制定各类采购货物的质量检验标准和质量检验规范。
3、提出采购物料的供应商质量保证条款，制定《品质保证协议书》，编制各类采购物料的质量检验方案并组织实施。
4、对供应商、协作厂商的交货质量进行整理、分析和评价，定期对供应商质量的保证能力进行评定。
5、要形成数据积累，可追溯性！
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【优化外协流程】OEM（代工，来料加工）
推行PDCA戴明闭环管理，持续不断的改善!
要建立一个可持续改善外协体系。
要建立一个可目视化或透视化管理的平台---看到，知道，做到。
组织结构必需明确，谁管谁，管什么，什么目标，什么时候达成，结果要怎么样，职能清晰。
通过①现状②问题点③问题原因④改善措施⑤实施方案⑥完成日期、验证人⑦形成标准、持续发展再循环！
【加强外协物料管控：
】
6.1发料凭单据，市场计划进行运算后生成“工单”（生产计划单），任何发料均要凭工单发料，超领部分必须写明原因，费用由超领部门（或超领厂家）计入失败成本，按4321的模式落实责任。
6.2制程控制，各外协厂商严格按照公司计划进行生产，不得挪用公司的物料做非工单产品，违反规定者按价值的10倍处罚，影响到市场的还要追究索赔责任。
现场如果抽查到有产品而没有工单的，发现一次按价值10倍进行处罚。
6.3成品入库问题，没有计划工单的成品，半成品坚决拒绝入库，根据送过来的数量进行按价值10倍的处罚。
对于挪用物料而影响其它订单的生产，追究赔偿责任。
6.4浇口料，二次料的处理必须严格按公司处理规程来处理，一级料经过破碎后使用，二级料可以和回收方进行等价交换，三级料集中卖掉。
必须每月进行一次清理。
6.5凭工单领用的物料，经使用后有剩余的部分，我司负责等价回收，并及时通知物料控制组，对BOM表的单重进行修改，防止下一次进行运算时再出现问题，并查明单重出错的原因和追究当事人的相关责任。
6.6外协管理人员要时刻谨记公司财产在外协厂的安全，提升责任意识，对外协厂的相关人员要严格按照外协管理流程进行管控
【优化外购流程】ODM采购（贴牌采购）
（ODM是指产品的设计由我司完成，外协企业负责生产制造，我方采购的合作方式；ODM是指我司提出产品的参数与要求,产品的设计与制造由外协企业完成，我方采购的合作方式）简单点：
别人的成品贴或不贴勤上光电的品牌
1、制定《ODM采购管理合同》模板（参照美的，海尔等采购收购方式）
2、完善采购计划，根据市场部计划运行T-90，T-60，T-30滚动计划（供方生产计划）。
T-14，T-7，T-1送货计划。
“T”模式进行滚动，3个月的T-90天开始滚动，2个月T-60天的滚动修正，1个月T-30天的滚动修正，T-14天的计划锁定，T-7天的计划物流，T-3天的计划配送，T-1天的计划送料到工位
3、建立电子商务采购平台，推行“寄售”模式，减少库存积压资金。
3.1寄售的概念：
本身是一种贸易俗语，运用到物流领域中后，由海尔和沃尔玛给予发扬光大的一种采购模式。
简单讲就是我借地方给你存放，商品的所有权是你的，当有人（顾客）对你的产品进行买单后，才产生销售。
3.2为了实现零库存，我建议我们公司（除原材料和零星采购外）的物料，实施寄售采购模式，当我们生产上没有领料，或我们成品没有发货供应商的物料和我们公司即不产生费用，实现零库存。
3.3海尔的仓储借给供方存放管理是不收取费用的，沃尔玛则需要收取进场费和上架费用，我们公司可以借鉴海尔的模式先不收取供方的存储费用，具体实施可以在寄售协议里得到体现
3.4寄售的条件：
3.4.1需要有良好的电子商务平台作支持，运用我们的系统还需要升级，各供应商的终端必须要与我们的系统联网，供方根据我们的滚动计划进行生产，通过电子商务平台了解在库情况，在途情况，在途的哪个点上，需要什么时候补货，补多少货等等
3.4.2品检外移（驻厂检验），采用各大公司成熟的经验（如IBM，戴尔，广州本田，海尔，沃尔玛等），我们的IQC可以到供应商处，根据我们的技术标准和检验标准进行检测，包括制程检验和出厂检验，检验合格的产品盖上我们公司的PASS章。
3.4.3广州本田的寄售模式是：
物流到公司的配件，只要外包装没有破损，即可直接上线，上线之前有操作工人经过目视自检，不需要设立品检人员再次进行确认，如果有质量问题，直接处理驻厂检验人员和供方并按影响产品的费用，按10倍罚款。
3.4.4我建议:
经过物流回厂的产品，只要包装没有问题的产品严格意义上可以放行直接上线或直接进场上架，当外包装出现破损的时候，收货人员第一时间通知采购相关人员和品管人员进行现场确认，通知供方人员，并拍照进行存档，如果质量没有问题则放行，有质量问题的及时换货补货。
3.4.5第三方物流的选择是寄售的运输保障，如果我们对供方的运输不满意或不放心，这就需要我们在合作中提出，物流公司必须由我方或双方共同考核合格后予以合作。
3.4.6采购方和供方，物流方需要同时签订《合作协议》和《品质保证协议书》。
3．5寄售的结算：
采用终端扫描后，经过每天的系统生成的数据进行汇总月结*月集中付款，或根据成品入库后经过系统自动运算出每种下介物料的使用量，经过汇总后*天月结。
物流费用由供方和物流公司结算。
3.6寄售的执行严格按照《寄售协议》
3.7寄售的支持部门：
技术部，网络信息部，品质保证部，财务部，采购计划部，外协管理部，仓储部等（供应中心牵头）
通过以上五方面的实施，基本可以解决保供问题。
第二成本优化
【中期：
解决成本问题】
1、建立完善各类物料的《价格基础数据库》总表，对各种物料的采购必须形成对应的分项价格构成表（《分项报价单》），要求各供方把各种物料的价格分项表达。
利用工业工程价值分析了解真实价格的组成。
2、设立专职砍价高手（铁算盘），可以放到核价部或采购管理部。
2、1学会核价：
不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格。
2、2掌握全面信息来源
2、3选择适合自已公司发展的供应商
2、4掌握谈判技巧（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间）。
2、5善用工业工程进行价值分析
2、6形成数据积累，以免重复以往的工作。
3、引进新供方，运用“鲶鱼效应”使供方产生危机感，逼迫其降价（新供方的开发），独家供应的产品。
4、时刻关注市场动态，开发新物料替代现有物料，提高性能降低成本。
5、改善工艺流程降低生产成本，从而降低采购成本。
6、打包采购（集中采购模式）
6.1对各种零星计划进行集中下单，集中购买，集中付款，降低运营成本。
6.2明确申请部门，采购部门，品质部门，仓储部门的职能，形成相互监督相互制约，保证购买物资是确实为公司所需，及时购买，及时领用。
6.3对各种零星物料进行分类，比如五金，塑胶，工具，化工用品，办公用品，日常用品，通用设备配件，（专用设备配件直接到原厂采购或直接联系原厂售后）
6.4根据分类情况就近（东莞市区或周边地区）开发供应商，每类物料建议采用5家左右投标，确认合作关系，每年进行一次评审，合格者继续，否则予以淘汰引进新供方
6.5采购人员和计划人员每年进行轮岗（采购中心各相关人员轮岗）。
6.6通过打包采购，可以把现在的100多家供应商，集中到20-30家，可以减少工作量提高工作效率，降低采购成本，同时也能更好的对各环节进行监控。
6.7仓储部负责统计在库超过7天的物料，上报到相关管理部门，对解释不清楚原因的予以处罚，并对仓储部门予以奖励。
7、制定让利策略:
根据采购5大原则，当达到一定数量后价格必须下降，而且到了一定数量自动下降到合约价格。
8、参与到开发阶段去，产品定型以后降价的空间就已经很小了，采购人员必须参与到研发阶段去和市场部，研发部一起制定价格曲线图，才能更有效的控制成本。
通过开发供方和成本优化，可以解决独家供应和质次价高的问题，按现在的采购额每年采购2亿元来算，成本降低3％，每年就可以为公司节约成本600万，而且是纯利润，而销售要得到600万的利润，按5％的纯利率算，需要销售1.2亿的产品，这就可以充分体现采购的杠杆效应。
第三供应链管控
【中期：
理顺供应链】
【供应链合作伙伴的选择方案】
1、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：
重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。
2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素
在选择供应链合作伙伴时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应链合作伙伴的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应链合作伙伴的最关键因素。
（1）交货提前期
（2）产品质量（3）交货可靠性（4）产品价格（5）、合作伙伴综合评价、选择的步骤：
步骤1：
分析市场竞争环境（需求、必要性）
步骤2：
确立合作伙伴选择目标
步骤3：
制定合作伙伴评价标准
步骤4：
成立评价小组
步骤5：
合作伙伴参与
步骤6：
评价合作伙伴
步骤7：
实施供应链合作关系
3、制定《供应链战略发展规划书》
4、建立长效的考核机制，保证供方品质
5、邀请供方到我司附近建厂，或建立仓储中转库，邀请供方积极参与产品研发阶段的工作。
供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。
【中期：
推行市场链，实行3个零】
第四推行市场链，实行3个零
改变思想观念，推行市场链管理模式，“下道环节即为用户”---真诚服务!
全公司推行，全员参与
海尔市场链流程再造的三个阶段介绍:
第一阶段：
准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月），整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月），整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始），整合人力资源，使每个人成为创新的SBU战略事业单元。
零库存、零距离、零营运资本
JIT---------JUSTINTIME（准时制采购，配送，生产）
以定单为中心，意味着我们的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。
这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
【零库存】
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。
把所有仓库都消灭掉，这是我们的一个目标。
通过三个JIT打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购。
就是需要多少，采购多少；采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT送料。
仓库只是一个配送站。
在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，零部件只存放3天。
JIT配送。
在全国建立合作物流系统，无论任何地方，我们都可以送货。
【零距离】
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。
用户在网上定货，我们根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。
如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
【零营运资本】
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。
企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。
因为企业是根据用户的定单来制造的。
这就是企业进入良性运作的过程。
第五优化仓储管理
【长中期:
优化仓储管理】
1、基础数据库的标准化管理，禁止出现一码多物，一物多码的形象。
完善仓储基础数据，为各相关部门，提供数据依据。
3、规范储位管理、架位管理。
4、优化各岗位职能，做到千斤重担众人挑，人人头上有指标----《仓储员工岗位职责》。
5、优化入库管理，出库管理，存储管理----《仓储管理操作流程》。
6、盘点制度的完善与优化----《盘点指引》。
7、《呆滞物料处理流程》标准化、规范化。
防止呆滞料再发生的有效措施。
8、制订外协管理物料的管理流程、监控流程、确保公司的财产安全-《外协加工物料管控流程》
第六优化综合管理
【长中期:
优化综合管理】
1、优化《价格的审批流程》
2、制定《询价、比价、议价流程》
3、制定《商务谈判管理规定》
4、谈判技巧的培训与实施
5、制定优化《商务合同管理规定》
6、岗位职责的梳理，签订岗位职责书
7、绩效辅导与考核，绩效管理规范
8、根据团队建设的“三工并存”的管理理念，设立电网，连续3次触电即淘汰（或轮岗）
9、优化《供应商管理流程》
10、优化付款申请流程、审批流程，支付流程与审批流程
建立企业的采购信誉。
条款必须按合同执行，如付款可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。
失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
第七团队建设
【长中期:
团队建设】
在现代化的企业理念中，供应团队属于公司核心价值部门，也属于高危部门和敏感部门，人员的使用尤为重要
【我建议】
第一，采购中心的成员必须要具备良好的个人品行，必须对企业绝对忠诚
第二，其次是该成员的综合素质，需要良好的综合素质，懂技术，物流，采购，财务，法务，进出口，关务，船务，生产，营销，计划等等，
第三，需要良好的心态，抗压能力和优秀的谈判技巧，
第四，需要具备良好的商务礼仪，每个采购人员代表的都是公司的形象
第五，成本意识与价值分析能力
第六，预测能力（指对价格变动和供应量，以及市场的预测）
第七、良好的人际沟通与协调能力（与供应商、与管理部门、与营销部门、与生管部门、与品管部门、与生产现场、与财务部门、与技术部门、与仓储部门），不同的部门人员具备不同的素养工作方式会适当调整协调配合
第八，专业知识（采购的专业和指所经办的产品知识）
根据我这些年的了解，我国采购行业的人才基本上都是半路出家的，综合素质还不一定能达到要求，结合我们公司的状况建设学习型企业的宗旨和公司对我的要求:
打造一支作风过硬，有战斗力，业务能力强，对企业忠诚，敬业爱岗，无违反廉政管理的合格的采购团队。
一、以观念转变为先
1、我们海尔公司提出的“战战兢兢，如履薄冰”!
企业和员工只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。
因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
提升全员忧患意识!
把忧患意识落实到每一个员工！
2、无欲则刚，供应团队现在落后的帽子和我们团队没有战斗力不无关系，要摘掉落后的帽子就得对团队动手术，纠正风气。
3、管理理念：
“管理就是借力”！
美国钢铁大王说过的一句话：
当我什么都没有了，只要还有人我的人，给我3年时间我仍然可以成为钢铁大王！
---他借的是
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