啤酒游戏实验报告.docx
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啤酒游戏实验报告
啤酒游戏实验报告
报告人：
小组成员：
实验地点：
实验时间
1.实验目的、要求：
（1）目的：
通过游戏结果和数据对比分析并了解市场经济生活中出现的牛鞭效应。
通过数据的横向对比（不同小组的相同角色之间）和纵向对比（小组成员之间）分析，提高学生的分析能力；通过对牛鞭效应产生的原因探索、解决问题措施的思辨和对社会实际影响的思考，促进学生系统思考和理性思维的能力。
?
（2）要求：
①按游戏规则完成游戏，并填制表格。
②按游戏数据制作消费者、零售商、批发商的订购量曲线图及制造商的生产量曲线图，零售商、批发商、制造商的库存曲线图；制作两组相同角色的订购量、库存量、到货量、销售量曲线图。
③分析牛鞭效应现象产生的原因及可解决的办法。
④提交实验报告。
2.实验道具：
零售商、批发商、制造商的实验记录表各一张；游戏规则1份；铅笔。
3.实验内容和步骤描述：
①游戏时间为40周。
三人一组，分别扮演零售商、批发商、生产商、消费者四个角色。
老师扮演消费者。
②消费者到零售店购买啤酒，零售商向批发商订购啤酒，经销商向生产商订购啤酒，生产商根据啤酒订单安排生产计划。
③消费者对啤酒的需求量为一周的需求。
④零售商每周一接到司机（司机角色不需要扮演）从批发商送上门的啤酒后，把订单交给司机，司机返程中订单送达批发商。
零售商的订单经两周后在周一送达批发商。
⑤批发商每周一接到司机从生产商送上门的啤酒后，把订单交给司机，司机返程中订单送达生产商。
批发商的订单经两周后司机在周一送达生产商。
⑥生产商接到司机返回的订单安排生产计划，啤酒从计划、生产到送达批发商的时间需要两周；批发商接到零售商的订单后安排车辆、送货到达零售商需要两周时间。
⑦生产商、经销商、零售商三个角色的安全库存为12个单位。
⑧渠道中的订单量根据历史销售量和预测发出，发货量由角色决策。
期内允许消费者对啤酒的需求波动。
⑨生产单位为批，批发单位为车，零售单位为箱。
1批有4车啤酒，1车有4箱啤酒。
此次实验中不予区分。
⑩单位缺货成本为2，库存成本为1。
零售商：
裴怡菁
制造商：
王露
批发商：
覃婷
4.实验过程和结果记录：
零售商角色数据表
周次
市场需求量
销量
本期总欠货量（顾客）
期初库存量
批发商送货量
本期欠货量（批发商）
累计欠货量（批发商）
期末库存量
订货量（批发商）
本期利润
1
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
2
8
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0
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0
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3
16
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0
8
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0
0
16
0
4
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0
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-16
5
16
8
-16
0
8
0
0
0
12
-32
6
16
8
-24
0
8
0
0
0
16
-48
7
16
16
-16
0
16
0
0
0
16
-32
8
16
12
-20
0
12
0
0
0
16
-40
9
16
12
-24
0
12
0
0
0
16
-48
10
16
16
-24
0
16
0
0
0
16
-48
11
8
16
-16
0
16
0
0
0
12
-32
12
8
4
-20
0
4
-12
-12
0
12
-40
13
8
28
0
0
30
0
0
2
8
-2
14
8
8
0
0
16
0
0
8
6
-8
15
8
8
0
8
16
0
0
16
6
-16
16
8
8
0
16
12
0
0
20
6
-20
17
8
8
0
20
12
0
0
24
6
-24
18
8
8
0
24
8
0
0
24
6
-24
19
8
8
0
24
6
0
0
22
6
-22
20
8
8
0
22
6
0
0
20
6
-20
21
8
8
0
20
6
0
0
18
6
-18
22
8
8
0
18
6
0
0
16
8
-16
23
8
8
0
16
6
0
0
14
8
-14
24
8
8
0
14
6
0
0
12
8
-12
25
8
8
0
12
6
0
0
10
8
-10
26
8
8
0
10
6
0
0
8
8
-8
27
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
28
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
29
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
30
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
31
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
32
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
33
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
34
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
35
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
36
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
37
8
8
0
8
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0
0
8
8
-8
38
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
39
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
40
8
8
0
8
8
0
0
8
8
-8
批发商角色数据表
周次
零售商订单量
发货量（零售）
本期总欠货量（零售）
本期累计欠货量（零）
期初库存
制造商送货量
本期欠货（制造）
累计欠货（制）
期末库存量
订货量（制造）
本期利润
1
8
8
0
0
8
8
0
0
8
10
2
8
8
0
0
8
8
0
0
8
20
3
8
8
0
0
8
8
0
0
8
10
4
8
8
0
0
8
8
0
0
8
10
5
16
16
0
0
8
10
0
0
2
20
6
12
12
0
0
2
20
0
0
10
10
7
12
12
0
0
10
10
0
0
8
25
8
16
16
0
0
8
10
0
0
2
20
9
16
16
0
0
2
20
0
0
6
20
10
16
4
12
12
6
10
0
0
12
10
11
16
30
0
0
12
25
0
0
7
10
12
16
16
0
0
7
20
0
0
11
10
13
12
12
0
0
11
20
0
0
19
10
14
12
12
0
0
19
10
0
0
17
8
15
8
8
0
0
17
10
0
0
19
8
16
6
6
0
0
19
10
0
0
23
6
17
6
6
0
0
23
10
0
0
27
6
18
6
6
0
0
27
8
0
0
29
6
19
6
6
0
0
29
8
0
0
31
5
20
6
6
0
0
31
6
0
0
31
5
21
6
6
0
0
31
6
0
0
31
5
22
6
6
0
0
31
6
0
0
31
5
23
6
6
0
0
31
5
0
0
30
3
24
8
8
0
0
30
5
0
0
27
3
25
8
8
0
0
27
5
0
0
24
7
26
8
8
0
0
24
5
0
0
21
7
27
8
8
0
0
21
3
0
0
16
7
28
8
8
0
0
16
3
0
0
11
9
29
8
8
0
0
11
7
0
0
10
7
30
8
8
0
0
10
7
0
0
9
7
31
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
32
8
8
0
0
8
9
0
0
9
7
33
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
34
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
35
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
36
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
37
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
38
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
39
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
40
8
8
0
0
9
7
0
0
8
7
制造商角色数据表
周次
批发商订单量
本期发货量
本期发货欠货量
累计欠货量
期初库存量
制造产出量
期末库存量
计划生产量
本期成本
1
8
8
0
0
8
8
8
8
8
2
8
8
0
0
8
8
8
16
8
3
10
10
0
0
8
8
6
16
6
4
20
20
0
0
6
16
2
24
2
5
10
10
0
0
2
16
8
16
8
6
10
10
0
0
8
24
22
10
22
7
20
20
0
0
22
16
18
18
18
8
10
10
0
0
18
10
18
12
18
9
25
25
0
0
18
18
11
25
11
10
20
20
0
0
11
12
3
25
3
11
20
20
0
0
3
25
8
22
8
12
10
10
0
0
8
25
23
7
23
13
10
10
0
0
23
22
35
4
35
14
10
10
0
0
35
7
32
4
32
15
10
10
0
0
32
4
26
8
26
16
8
8
0
0
26
4
22
4
22
17
8
8
0
0
22
8
22
4
22
18
6
6
0
0
22
4
20
2
20
19
6
6
0
0
20
4
18
2
18
20
6
6
0
0
18
2
14
4
14
21
5
5
0
0
14
2
11
6
11
22
5
5
0
0
11
4
10
6
10
23
5
5
0
0
10
6
11
6
11
24
5
5
0
0
11
6
12
6
12
25
3
3
0
0
12
6
15
4
15
26
3
3
0
0
15
6
18
4
18
27
7
7
0
0
18
4
15
5
15
28
7
7
0
0
15
4
12
12
12
29
7
7
0
0
12
5
10
10
10
30
9
9
0
0
10
12
13
15
13
31
7
7
0
0
13
10
16
10
16
32
7
7
0
0
16
15
24
6
24
33
7
7
0
0
24
10
27
4
27
34
7
7
0
0
27
6
26
4
26
35
7
7
0
0
26
4
23
4
23
36
7
7
0
0
23
4
20
4
20
37
7
7
0
0
20
4
17
6
17
38
7
7
0
0
17
4
14
6
14
39
7
7
0
0
14
6
13
6
13
40
7
7
0
0
13
6
12
6
12
其他组零售商角色数据表
周次
市场需求量
销量
本期总欠货量
期初库存量
批发商送货量
本期欠货量
累计欠货量
期末库存量
订货量
本期利润
1
8
8
0
8
8
0
0
8
8
8
2
8
8
0
8
8
0
0
8
10
8
3
16
16
0
8
8
0
0
0
16
0
4
16
8
8
0
8
0
0
0
22
16
5
16
8
16
0
8
0
0
0
24
32
6
16
10
22
0
10
0
0
0
18
44
7
16
16
22
0
16
0
0
0
16
44
8
16
20
18
0
20
2
2
0
16
36
9
16
10
24
0
10
14
16
0
16
48
10
16
10
30
0
10
8
24
0
20
60
11
8
15
23
0
15
1
25
0
6
46
12
8
25
6
0
25
0
16
0
0
12
13
8
14
0
0
22
0
10
8
0
8
14
8
8
0
8
18
2
12
18
4
18
15
8
8
0
18
10
0
8
20
8
20
16
8
8
0
20
8
0
0
20
8
20
17
8
8
0
20
0
0
0
12
8
12
18
8
8
0
12
4
0
0
8
8
8
19
8
8
0
8
8
0
0
8
8
8
20
8
8
0
8
8
0
0
8
8
8
21
8
8
0
8
8
0
0
8
8
8
22
8
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0
8
8
0
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10
8
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16
16
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8
8
0
0
0
16
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24
16
8
8
0
8
0
0
0
22
16
25
16
8
16
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0
0
24
32
26
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10
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20
18
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20
2
2
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16
36
29
16
10
24
0
10
14
16
0
16
48
30
16
10
30
0
10
8
24
0
20
60
31
8
15
23
0
15
1
25
0
6
46
32
8
25
6
0
25
0
16
0
0
12
33
8
14
0
0
22
0
10
8
0
8
34
8
8
0
8
18
2
12
18
4
18
35
8
8
0
18
10
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8
20
8
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36
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8
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0
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4
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39
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8
0
8
8
0
0
8
8
8
40
8
8
0
8
8
0
0
8
8
8
5.实验总结：
（1）牛鞭效应结果分析
客户需求折线图：
零售商需求折线图：
批发商需求折线图：
制造商需求折线图：
牛鞭效应对比折线图：
明显看出，由客户至制造商，需求波动越来越大，这是典型的牛鞭效应现象。
（2）实验数据分析（须有曲线图）
零售商：
零售商除第三至第十三周都是库存成本，第三至十三周出现缺货成本，主要由于对市场预测不准确导致库存不够而产生的。
而本身的仓库成本比较平缓，于17至19周有过量积压库存，并与26周成本趋于平稳。
批发商：
批发商于十二周出现了缺货成本，形成成本的最大高峰，于17至23周库存过多，形成了库存成本的高峰。
于26周开始减少波动，并于33周完全平稳。
制造商：
制造商并未产生缺货成本，但其仓库成本波动较大，于14周到达顶峰，于第4周和第10周到达低谷，11周后都在10之上，到第40周仍未获得平衡。
与其他零售商对比：
本组成本与需求都更为平稳，更早进入平稳期。
成本17到23周比之更高是因为库存的积压，导致库存成本的增加。
过长的提前期导致需求量的不确定性使库存成本与缺货成本波动，从而致使零售商、批发商、制造商成本的增加。
（3）牛鞭效应产生的原因
①信息的不共享
由于提前期过长，订货要四周才能收到且缺乏数据分析，只能依照前几期需求与个人猜想确定订货量，因此造成了订货量的波动从而导致库存积压或者是缺货。
而各角色只能依照相关角色的订单决定自己的需求量，并不能直接辨别市场的需求或是其他角色的虚增与实现信息的共享，因此造成了需求不断的变异放大。
②没有形成供应链整体体系
在整个过程中，零售商、批发商和制造商都设立了自己独立的库存。
虽然都尽力减少自身的库存成本，但在供应链角度看这并不可取。
各个角色都只是对自身优化，而不是对整个供应链库存整体的优化。
③缺乏长期战略
订货量过多会造成库存积压，订货量过少则会产生缺货。
而各个角色只能对本期或者短期掌控，并不能预测到十周甚至几十周的状况，因此造成了无法预测的波动。
④心理压力
无法预测下一期的需求可能导致一段时间不停的缺货或是过多的库存积压，这时心理压力不好可能一次性需求量过大或是过小，而造成其他角色的误判，从而导致需求变异。
（4）减弱“牛鞭效应”的措施
①缩短提前期
缩短提前期可以使各个角色更容易地判别市场的需求，及时增加减少需求量。
②信息共享系统，保持需求信息透明度
相关角色可以分辨真实的市场信息，从而提供合适的，不是虚高的需求。
③形成整体供应链
从整体结构出发考虑所有环节的关系，加强了彼此之间的沟通，促进了相互之间的合作，这样有利于一体化集成管理，有效地减少了每个加盟企业的不确定性，并减少每个企业的库存总量。
这样，就有可能大幅度降低需求变异放大。
④形成企业长期战略
对一整个长时期作出战略，尽量不受短期需求波动的影响，使各个角色需求平稳。
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