面试官面试手册.docx
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面试官面试手册
面试官手册
前言
优秀面试官素描..........................................................2
面试官常见担忧..............................................................3
学习本手册的收获............................................................3
面试工具介绍
BEI行为面试简介.............................................................4
STAR原则简介................................................................4
STAR原则运用举例............................................................5
面试指引
面试前准备..................................................................6
面试开场....................................................................7
背景信息提问................................................................7
BEI面试.....................................................................8
动力匹配度考察..............................................................10
面试结束....................................................................10
面试评估与记录..............................................................11
面试注意事项................................................................13
正文
素质模型................................................................14
背景信息提问参考题目........................................................15
BEI面试参考题目.............................................................16
附录........................................................................30
1
前言
泽京集团优秀面试官素描：
泽京优秀面试官
•5级及以上正式员工。
资格要求
•最近一次绩效考核成绩B级及以上。
•认同泽京核心价值观及文化，对公司战略和岗位要求有清晰认识。
•具备良好的亲和力、沟通表达能力、观察判断能力和伯乐精神。
•泽京的素质模型
•泽京素质模型指标、定义、关键行为点
知识与技能
•BEI面试原理
•BEI面试提问技能、评价技能
•反馈技能
•亲和力：
形象健康大方，态度亲切自然，而不是过于严肃、刻板
•客观性：
对人的看法是基于事实而不是主观印象。
对不同背景的应聘者一视同仁
•沟通能力：
特别是善于聆听、提出问题、引导应聘者表现真实自我
素质要求
•观察能力：
能够抓住应聘对象的表现细节
•判断能力：
依据核心能力以及专业能力要求的标准，准确把握应聘对象的水平
•伯乐精神：
能根据公司发展、部门要求、岗位需要选拔人才，深刻领会面试的目的在
于选拔优秀的适合人员
泽京集团面试官手册将帮助你成为泽京优秀面试官！
2
前言
面试官常见担忧：
面试开始前：
•
•
•
•
我该如何推动面试的进行，才能展现出我们的专业性？
我该如何营造恰当的沟通氛围，以使面试者表现出真实的自己？
我想要的最核心的信息是什么？
我要问哪些问题才能真正收集到我想要的信息？
面试进行中：
•
•
•
•
•
•
•
•
我要如何提问才能避免候选人泛泛而谈？
我如何尽可能识别候选人业绩背后的真实表现？
我是否错过了某些关键信息？
面试收尾时：
我是否已收集够了足够的信息以作出决策？
我为什么总感觉面试的时间不够用？
由于岗位空缺压力，我只能从表现欠佳的候选人中挑选最好的？
我觉得这个人很好，但会不会是被他的夸夸其谈所蒙骗？
我觉得这个人很一般，但会不会是因为我提问得不到位？
或者是我的视角有偏差？
•
这个人很优秀，但会不会在我们这里长期待下去？
学习并运用本手册，你将能够：
•
•
•
•
•
•
学习标准化的面试流程并将其运用于实际面试工作中，确保面试过程的公平性、公正性，展现面试官
的专业性。
学习行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,简称BEI），应用技巧（STAR法则）收集候选人过去
相关行为的完整事例（从过去预测未来），做出有效的面试决策，提升人员甄选的准确性和有效性。
学习面试的基本原则和推动讨论的技巧，建立良好的沟通氛围，在完整收集资料的同时，确保面谈的
顺利开展。
学习泽京人员素质模型对不同层级的要求，统一人才选用的标准。
给候选人留下良好印象，确保合适的候选人更乐于接受你提供的工作机会。
增加成功的候选人胜任并愿意从事该工作、长期就职于本组织的可能性。
3
面试工具介绍
BEI行为事件访谈法（BehavioralEventInterview）简介
•BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
这是一种结合JohnC.Flanagan
的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，
TAT）的访谈方式。
•它是由关键事件技术（Criticalincidenttechnique：
CIT）基础上发展的一种访谈技术。
BEI主要用于
确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。
BEI面试的一个原则是以过去的行为预测
未来的行为——即预测某人在未来工作中的行为展现的最好方法，就是收集并检验其在过去的类似情况中
已展现的事例。
STAR原则（BEI的核心技术）简介
•在进行BEI的时候，重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象
性或信仰性的行为。
它需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
行为事件法有时也叫STAR访谈
法。
•所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的
首字母组合。
STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
•由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个
事件也要从四个方面来写：
情境、任务、行动、结果。
S-situation-情景
在面谈中我们要求应聘者描述他在所
从事岗位期间曾经做过的某件重要的
且可以当作我们考评标准的事件的所
发生的背景状况。
T-task-任务
要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务
与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述
STAR
的岗位及其是否具备该岗位的相应能力。
R-result-结果
即该项任务在行动后所达到的效果。
A-action-行动
是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任
的角色是如何操作与执行任务的。
4
面试工具介绍
STAR原则运用于BEI的范例
例如：
面试一个业务经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
分析：
我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的
情况？
当然不是。
我们可以运用STAR原则进行以下方面的了解：
1.该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需
求情况，销售渠道，利润率等问。
•通过不断地发问，全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人
有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
2.我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。
通
过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的岗位，
更好使工作与人匹配起来。
3.了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，
所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
•通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
4.最后，我们来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什
么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR原则的四个发问和信息收集步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜
在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘
者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
5
面试指引
面试前准备
1、审查候选人相关材料（背景材料、上一轮面试评估结果（如有）），重点关注候选人工作和教育背景中的
重大转折、对招聘职位有重要意义的经历或业绩、工作更换的频繁程度、上一轮面试官提醒注意的内容，以及
其它值得关注的信息。
2、基于待招岗位要求以及候选人相关材料，进行背景信息提问的准备工作，以寻求候选人教育背景、工作经
历、知识、经历，以及意愿与风格匹配方面的相关信息。
3、准备实现BEI的行为问题：
•重温素质指标定义、关键行为和相应的BEI题库。
•如有必要，修订已有问题或拟定补充问题。
•确定面试所涉素质指标的提问顺序。
4、面试官分工
面试官（通常由人力资源部和用人部门相关人员构成）应于面试前协商好各自在面试过程中的角色分工（主/
辅面试官）以及各自负责主要考察的指标，其中：
•主面试官（建议由人力资源部面试官担任）：
负责面试进程的控制和主要的提问，对自身所负责的指标进行
提问，记录候选人相关信息或事例并对考察内容进行评判，主导面试后综合评估结果的填写。
•辅面试官：
对主面试官的提问进行补充，并对自身所负责的指标进行提问，记录候选人的相关信息或事例并
对考察内容进行评判，配合主面试官完成综合评估结果的填写。
5、面试时间管理
估算面谈每部分需要的时间，将每部分时间加起来制定时间表。
在面谈中应携带该时间表。
了解时间情况能帮
助面试官掌控面谈的节奏，以及是否需要缩短某部分的时间以便深入探讨最重要的目标。
典型的60分钟面试时间表如下所示：
步骤
开场
背景信息提问
教育背景
工作经历
BEI面试（行为事例收集）
素质指标一
素质指标二
素质指标三
素质指标四
素质指标五
用人部门面试官
用人部门面试官
人力资源部面试官
人力资源部面试官
人力资源部面试官
7分钟
7分钟
7分钟
7分钟
7分钟
人力资源部面试官
用人部门面试官
3分钟
3分钟
主问者
人力资源部面试官
计划时长
2分钟
素质指标六（专业素质指标）
面试收尾
补充信息
组织/岗位信息互动（含动力匹配度考察）
用人部门面试官
7分钟
人资/用人部门面试官
人力资源部面试官
3分钟
6分钟
结束
人力资源部面试官
1分钟
6
面试指引
面试开场
1、候选人进入面试室后，握手或口头表示欢迎。
2、由主面试官介绍面试官姓名和岗位。
2、说明面试的目的：
确保你和候选人能够获得所需的信息，以便制定良好的决策。
3、向候选人介绍面试流程，说明你将：
•简单回顾候选人的教育和工作经历
•提问以获取关于候选人工作、经历和知识的具体信息。
•提供信息并回答候选人关于组织和岗位的问题。
4、说明你将在面试中记录。
5、说明面试开始，过渡到下一部分：
背景信息提问。
背景信息提问
1、背景信息提问的目的在于核实候选人的关键背景信息，并对岗位特殊要求进行补充了解。
2、背景信息提问主要涉及候选人教育背景、专业知识、技能、工作经验等（可参考附录《背景信息提问参考
问题》）。
3、背景信息提问技巧
•避免问及候选人过多很久之前的事情（例如，很多年前的高中经历）。
•候选人谈及他/她在之前的工作和经历中喜欢和讨厌的事时，应注意聆听信息，以帮助你评估与职位、组织
和地点相关匹配性。
•不要假设职业空白期或更换工作是负面的，要找出其中的原因。
•仅在必要时记下之前职位的相关信息。
如果候选人已在相同的职位工作10年，你可能不在需要更早职位的
信息。
•为了找出稍后需要集中关注的主要细节，要求候选人列出他/她在学校或特定工作中直接参与的最重要活动
或任务。
4、背景信息提问结束后，过渡到下一部分：
BEI面试。
7
面试指引
BEI面试——以“资源整合”素质指标为例，讲解BEI的流程和技巧
面试官：
请分享一个你印象最深的事例：
你通过对内部资源的重新梳理，
促使局面发生了可喜的转变。
候选人：
提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：
当时公司业务正
处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或办事处。
这样难免就会造成各地薪酬标准不一样，引起了比较多的问题。
［注：
描述情景（S）］这些问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资
源的集中化管理。
［注：
描述任务（T）］当时几乎其他所有人都不支
持我这么做，他们反对我，但是我认为，这终究还是存在问题的，所以
我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出“基于企业
未来战略发展，集中管理势在必行”的观点。
然后，经过充分的纵向和
横向沟通，［注：
描述行动（A）］最后还是得到了公司的大力支持。
［注：
描述结果（R）］
面试官：
这是什么时候的事？
当时已经暴露出了哪些问题？
［注：
对情
景（S）的追问］
候选人：
应该是2011年3月份，当时每个地方都会出现几套不同的薪酬标
1.发问
•基于事先准备好的问题，针对目
标指标“资源整合”开始提问。
（具体可参考本册随附的题库）
2.聆听、记录、准备追问
•认真聆听候选人作答，保持适当
的眼神交流；
•捕捉已出现的STAR相关信息
（一般候选人在首轮叙述过程中
即会出现一定程度的情景S、任
务T、行动A和结果R）；
•在评估表上对关键信息作初步记
录；
•留意较为模糊的信息，准备后续
的追问。
3.深入追问、探究细节信息
•追问的目标：
深入探寻STAR的相
关细节（情形、目标、想法、感
觉、行动、结果、结论、教训），
以获得完整的信息。
•提问的技巧：
（5W1H）
✍Why为什么：
探寻原因；
✍When&Where何时&何地：
探
究事件的背景和情形；
✍Who谁：
厘清候选人及其他相
关人员的角色；
✍What什么：
界定要达成的任务/
目标，评判行为的效果；
✍How如何：
了解采用的行为和步
准。
公司那时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所
以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个
跳槽。
后来我就在公司开高层会议时候提出来我的想法。
面试官：
其他人反对你的理由是什么？
你坚持判断的依据又有哪些？
［注：
对情景（S）和任务（T）的追问］
候选人：
他们之所以反对我，是因为觉得各城市的自行管理，正好可以
使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现
什么大问题，没有费力解决的必要。
而我认为，集中化管理首先有利于
信息共享，进行优势资源整合；其次，从公司未来战略发展来看，未来
战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘、
培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理成本，提高
资源利用率。
面试官：
为了推行你的主张，你具体做了哪些工作？
取得了怎样的成效？
［注：
对行动（A）和结果（R）的追问］
候选人：
我记得当时提交了一份公司人力资源集中化管理的报告。
首先
结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的和实行的优势，同时我
也指出，集中化管理要掌握好度，不能进行极端的集中管理，各城市跟
据自身的实际情况保持一定的灵活性。
在此基础上，各地某些具体的分
歧，应通过会议形式予以解决。
最后公司通过了我的提案，我也因为这
个，获得了当年的先进个人。
［注：
信息收集较为充分，可结束对该事例的追问］
骤。
4.形成判断
•若候选人在该事例中已提供充足
的信息供面试官对该指标作出判
断时，可结束该指标的提问，进
入下一指标；
•否则，通过第二轮的提问，继续
对该指标进行了解。
8
8
面试指引
BEI面试——BEI面试需关注的核心问题
为了能够更好地应用STAR原则，更加客观地反映候选人的实际情况，我们在BEI过程中还要注意以下两点：
1、BEI核心关注已发生的行为：
BEI的核心方法论即“基于过去预测未来”，因此避免使候选人进入理论化或
泛泛的陈述之中。
当出现这样的情况时，应通过“请你谈谈你实际上做了什么？
”“整个计划中，什么是特别
重要的步骤？
”等问句礼貌地打断对方，使其回到具体行为或事实的陈述中。
关于如何引导候选人说出“已发生的行为”，以下为常见的“不建议”和“建议”的提问方法：
不建议的提问
类型
不建议的问法
你是怎样分配工作任务的？
是
分配给已经表现出有能力完成
任务的人还是分配给有兴趣完
成的人？
在那样的情况下，你通常/一
般会怎么做？
分析
诱导性问题不仅限制了候选人的思
路，还容易把候选人带入理论探讨
，或者一般性的叙述中。
“通常”或“一般”二字容易将候
选人回到一般或理论性的做法，而
脱离了事例情景下实际采取的措施
。
感悟式的提问容易导致候选人脱离
实际，即兴演讲式地夸夸其谈。
建议的问法
请描述一下你过去是怎
样分配任务的，结合实
例说明。
诱导性提问
一般性提问
当时情况下你采取了哪
些措施？
感悟式提问
经过那件事你的感悟是什么？
那件事如何改善了你后
续的行为方式？
你认为什么是你工作中
最大的激励？
为何这么
说。
你当时做了些什么？
指向性提问
你觉得工作中最大的激励是从
金钱还是从工作中获得的？
带有明显的指向性，候选人容易敏
锐地察觉到面试官期待的答案。
候选人回答他当时想采取的措施，
而未必就是实际采取的措施。
评价性问题容易将候选人带入一般
性的叙述之中。
无法对所收集到的
信息作出判断。
假设性提问
你当时觉得该如何去做？
评价性提问
你处理客诉问题的能力怎样？
请举一个你过去与客户
打交道最困难的例子。
2、BEI核心关注候选人的行为和作用：
候选人有时为了获得更好的评价，容易夸大自身在事件中的作用，面试
官应在面谈过程中引导候选人陈述自己所发出的行为和发挥的作用，避免候选人提供误导判断的信息。
请看以下
典型案例：
面试官：
请举一个你跟客户打交道最困难的例子。
候选人：
“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小姐做了很多努力，当时我们这个情景是这样处理
的，我们采取了……最后我们终于赢得了这个客户。
”
分析：
候选人总在陈述“我们”，而非“我”。
可能他仅是一个参与者，是项目小组极小的一分子。
这并不属于
撒谎，但他把“我们”做的事实揽到“我”身上，所获得的信息价值不大。
对策：
面试官：
“我们非常欣赏你们能做这样好的事情，你能不能再具体给我描述一下，你在这个小组里具体做
了是么？
你在小组管多少人？
你向谁汇报？
你在这个案例中具体跟客户大了哪些交道？
”通过不断地追问，深入
还原实际情景下，候选人的行为和作用。
9
面试指引
动力匹配度考察
动力匹配度是指候选人的行为风格及其对组织和岗位的期待，与泽京组织现状和待招岗位实际情况的匹配程
度，用以判断候选人接受该岗位，并长期就职于泽京的可能性。
1、考察方式
•在整个面谈过程中，要时刻注意收集有关动力匹配度的信息。
例如：
✍“背景信息提问”部分是获取候选人动力匹配度相关线索的极佳时机。
例如，从候选人为什么接受或辞
去前一份工作，可以获得重要信息，有助于发现候选人对工作感到满意和不满意的具体方面，并将这些
方面与待招岗位的实际情况相比对，以判断候选人接受该岗位的意愿与匹配度。
✍“BEI面试”部分中，候选人会对事情实际的情况、行动或结果表露出一定程度的满意或不满意。
此时，
可通过直接询问候选人对特定情况的感受，以帮助你获取有价值的动力匹配度资料。
例如，候选人在某
一事例中提及自己经常需要出差，若面试官认为“出差”是待招岗位的显著特征时，则可询问候选人对
出差的看法，以帮助判断候选人接受该岗位的意愿与匹配度。
（动力匹配度考察跟进问题（参考）：
满意/不满意程度？
你感觉怎样？
你喜欢/不喜欢什么？
）
•在面试收尾阶段的“组织/岗位信息互动”环节，面试官可就自身关注的其它方面的动力匹配度（如地点匹
配等）提问，收集相关信息，以形成动力匹配度的最终判断。
2、评判原则
在形成动力匹配度的最终判断时，应遵循如下原则：
•综合权衡候选人的“匹配”与“不匹配”，而非过分强调少量的“不匹配”。
尽管候选人“不匹配”的方
面值得关注，但是强烈而积极的“匹配”因素，其驱动效果比一个或多个不匹配因素更为重要，因此应对
两者进行综合权衡。
•关注候选人的实际行为，而非候选人主观的评价。
过往实际发生过的工作变更、积极/消极的工作结果等，
往往能更好地说明职务、组织或地点匹配性对候选人的重要影响。
面试结束
1、补充信息收集：
对上述过程中面试官认为有助于澄清事实并能补充笔记的内容进行提问。
2、组织/岗位信息互动：
•介绍泽京以及待招岗位的相关信息（岗位特点、可能的工作地点等），并询问候选人是否有相关疑问；
•提问候选人什么可能会阻碍他或她接受工作机会（如需）；
•询问候选人可能的到岗时间。
（注：
根据泽京面试相关管理办法的规定，面试过程中禁止有关薪酬信息的交流）
3、面谈结束：
说明招聘流程中接下来的步骤，并以积极、礼貌的态度向候选人致谢，以此结束面试。
（注：
结束面试前要自然、流畅，不要给候选人留下某种疑惑或突然的感觉。
）
10
面试指引
面试评估与记录
1、背景信息提问：
在面试过程中对候选人关键背景信息进行提问，记录重点信息，并根据《岗位说明书》或
《需求提报表》中的要求评估其是否符合，填写在面试评估表中“背景信息”一栏的相应位置。
2、BEI面试：
BEI面试将围绕相应的素质指标展开
升级会员 