关于进一步强化与改进贷后管理的思考.docx

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关于进一步强化与改进贷后管理的思考

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关于进一步强化与改进贷后管理的思考

信贷经营和信贷管理，是全部信贷工作的两个驱动轮，坚持同步推进，方可实现信贷业务全面可持续发展。

坚持同时发力，才能确保信贷业务不偏不倚，沿着正确的方向前行。

贷后管理是信贷管理的重要内容和主要环节，强化贷后管理更是加强信贷风险控制、切实提高信货资产质量、推动信贷业务稳健发展、确保经营效益持续增长的内在要求。

2008年以来，国家采取了一系列刺激经济增长的措施，商业银行的信贷业务得以快速发展，而且追求数量扩张的冲动依旧不减，继续沿着“规模速度型”发展方向高速前行。

与此同时，信贷业务“高速度”诱发的贷后管理相对弱化又给商业银行带来新的信贷风险隐患，也对商业银行贷后管理工作提出新的挑战。

如何正视存在的问题，进一步改进贷后管理方式、完善贷后管理措施、提高贷后管理效率、强化贷后管理效果，已经成为商业银行当前信贷管理的重要课题。

思考一：

贷后管理弱化，“重贷轻管”凸显

（一）贷后管理认识不到位

一是由于我国经济处于持续高速增长阶段，前期投放的大量贷款尚在产能形成阶段，加之贷款风险暴露相对滞后，潜在的不良贷款一时还难以显现，贷后管理的强弱效果近期将无法充分体现。

良好的经济形势、活跃的金融市场、优秀的经营业绩，继续助推国内投资需求高速增长，这就在人们的头脑中形成了贷后管理“可有可无”“可松可紧”的错觉，进而淡化了贷后管理在信贷风险控制中的重要作用。

二是由于贷后管理时间跨度较长，管理过程中情况复杂多变，风险掌控难度较大，贷后管理工作成效一时较难凸显，依客户经理角度看，从事贷后管理不如从事市场营销更能展示和实现自我价值，客观上形成了人力资源向市场营销岗位流动的倾向，长此以往，弱化了贷后管理的有生力量。

三是由于现有存量客户信用等级相对较高，资信良好，前期都能按时还本付息，而且担保有效、抵押充足。

这就使得信贷管理人员思想麻痹、管理松懈、放松警惕，认为这些存量客户的经营状况短期内发生根本性变化的可能性较小，也不会出现资不抵债和无力偿债的情况，忽略了风险的不可预见性。

四是由于现行业绩驱动机制过分强调“量”的增长，各级经营机构在资源配置上加大向“总量增长、规模扩张”方向倾斜，加之同业之间“争市场、抢份额、提占比”的竞争压力，信贷经营和信贷管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠视了贷后管理对“质”的保障作用。

（二）贷后管理能力不到位

一是现有信贷经营与管理力量主要集中在信贷经营环节，客户经理的主要精力放在客户拓展、项目评估、授信申报等前期工作上，信贷工作的重心偏向市场营销，从事贷后管理的客户经理在“数量”上难以保证。

二是充实到贷后管理岗位的客户经理有的年龄偏大，有的技能单一，有的从业时间较短，履岗能力不太适应贷后管理的要求，难以承担日益繁重的贷后管理工作任务，客户经理的“质量”有待进一步提升。

三是现有贷后管理制度、流程和方法缺乏创新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撑前后台分离要求，又不能提供精细化管理的平台，运行机制影响和制约贷后管理工作的广度、深度与精度。

（三）贷后管理检查不到位

一是客户经理将大量的时间用于前期营销和市场拓展上，贷后检查“说起来重要，忙起来不要”，贷后检查只能“见缝插针”，无力按照规定的时间和频度完成贷后检查“规定动作”。

二是实施贷后检查，形式重于内容，过场重于结果，检查工作“走马观花”，相关部门及人员未能按照规定的内容和要求认真履行检查义务，无法实现“精准”管理要求。

三是贷后检查信息来源“拿来主义”思想严重，对客户提供的经营情况缺乏深度分析和认真研究，各类报表、报告大多采取“粘贴”“复制”方式形成，信息资料的真实性、可靠性有待进一步甄别。

四是贷后检查报告内容空洞、数据陈旧、缺少新意，多以授信申报材料内容充斥，参考价值不高，指导性不强，未能发挥其应有作用。

（四）风险预警与处置不到位

一是现行风险预警信息自上而下逐级传递，不能及时将贷款企业和项目存在的问题反馈给客户经理和相关管理人员，风险预警信息反馈相对滞后，早期预警作用发挥不够充分。

二是风险预警处置过程中，客户经理及相关人员只做简要核实说明，并逐级回复了之，对于风险预警信息背后的内涵、将对贷款产生哪些负面影响、采取何种针对性措施加以化解等，缺乏必要的规范和具体要求。

三是相关部门和人员只把预警处置作为一般性工作来看待，对风险预警信息回复是否及时，处置是否得当，措施是否有效，缺少相应的考核评价机制，淡化了预警信息对防控风险的重要作用。

（五）贷后基础管理不到位。

一是信贷业务档案管理不规范。

大部分信贷业务资料基本由客户经理保管，既没有配备专职档案管理人员，也没有按照档案管理要求进行分类归档，信贷业务资料保管零散，后续管理相对弱化，给事后查阅造成较大难度。

二是对信贷监控提示及各类检查提出的问题不够重视，整改安排敷衍了事，整改措施不深不细，整改效果不够彻底，整改工作仍然“头痛医头，脚痛医脚”。

三是部分客户经理及管理人员对贷后管理的制度规定、检查内容、方法技巧等缺少深入研究，工作基础不够扎实，凭经验、靠感觉，与细化贷后管理要求差距较大。

（六）贷后管理激励约束不到位。

科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾。

尊重这一要求，各级机构在推动业务发展上出台了一系列刺激信贷增长的激励政策，有效地调动了各级管理人员和客户经理拓展营销的积极性。

但对于难以量化的贷后管理工作，未能实现统筹兼顾，也没有真正纳入各级行KPI指标和客户经理业绩考核指标体系之中，而且缺乏科学有效的激励约束措施，尚未建立起强化贷后管理的体制和机制，贷后管理工作从根本上缺乏内在动力。

思考二：

改进管理方式，完善“六项措施”

现行商业银行信贷管理的基本原则是实施“审贷分离”和“平行作业”，一方面将贷款营销与授信审批分离，另一方面从项目准入、前期评估、贷款支用到贷后管理实行平行作业机制，即由平行作业风险经理同步参与和跟踪信贷管理全过程。

但贷前、贷中、贷后管理职能分离问题至今尚未完全解决，客户经理仍然是整个信贷流程的主导者，客观上存在“一手清”问题。

贷后管理仍是信贷业务发展过程中的“短板”。

要把“短板”做长，首先应该从机制入手，改进管理方式，完善“六项措施”。

（一）健全组织机构。

在二级分行以上设立专职贷后管理机构，牵头组织公司类信贷业务的贷后管理工作（条件成熟后扩大到个人类贷款），着手解决客户经理“一手清”和贷后管理力量不足、管理弱化问题，推动贷款管理前后台职能分离，把信贷业务后续工作纳入规范化、专业化管理的轨道。

（二）配足专职人员。

从现有客户经理及信贷管理岗位上抽调业务精、能力强、技能熟、懂管理、善管理的人员，充实贷后管理专业团队，专心、专注投身于贷后管理各项工作，潜心完成贷后管理的规定动作，为信贷业务健康发展保驾护航。

（三）调整岗位设置。

根据前后台分离和贷前、贷中、贷后相互制约的要求，将原来由客户经理担任的部分岗位和角色分配给贷后管理专业团队中的信贷经理，把客户经理不能和不宜做的工作分解出来，交由信贷经理完成，实施岗位分离，形成岗位制衡。

（四）优化操作流程。

本着既精简、高效、适用、便于操作，又有利于业务发展的原则，对现行信贷管理流程做进一步优化。

实现项目评估、授信申报、授信审批、抵质押登记、贷款支用、贷后检查、预警跟踪“流程一条线、管理一体化”。

形成客户经理、风险经理、信贷经理“先后衔接、相互制约、多岗支撑”的信贷业务处理新格局。

（五）落实管理责任。

前中后台职责分离后，客户经理的工作重心主要放在市场拓展和授信方案设计申报上，贷款专职审批人员重点把好授信方案和支用审批关口，信贷经理以支用审批完成作为切入点，持续完成授信条件落实、借款合同审核、贷款支付审查、贷后跟踪检查等一系列后续管理工作。

风险经理继续按照“平行作业”规则，与客户经理、信贷经理“同步平行”，全程参与贷前、贷中、贷后的各项工作。

通过职能定位来细化分工、明确职责，形成“各负其责、各司其职、统一协调”的管理机制。

（六）加大激励约束。

长期以来，商业银行信贷管理的正激励主要放在市场拓展和产品销售上，负激励主要体现在前期项目决策失误和后期违规监管处罚上，对信贷业务后续精细化管理激励无力、约束有限，这是导致贷后管理弱化的重要原因。

在当前经济金融环境下，建立“激励有效、约束有力”的贷后管理考核机制应是当务之急。

一是要将信贷资产质量指标和贷后管理过程指标纳入各级行KPI考核指标体系，加大考核权重，增强贷后管理工作的主动性和针对性，实现从定性评价向量化考核转变。

二是将贷后管理工作优劣与各级行信贷投放计划挂起钩来，提升对贷后管理及其过程的关注度，促进信贷业务高质量发展。

三是要将贷后管理过程、管理效果、职责履行纳入相关部门及其管理人员业绩考核评价指标体系，与个人利益挂起钩来，推动贷后管理上台阶、上水平。

四是推行贷后管理责任追究制度，对贷中审核把关不严、贷后检查跟进迟缓、后续管理乏力，隐瞒问题或发现风险事项报告不及时、上报资料弄虚作假等行为，无论是否形成损失，都要强化责任追究。

对严格执行贷后管理各项规定，积极完成贷后管理“规定动作”，管理成效显著的，要给予表彰奖励，树立先进典型，加以推广宣传。

通过构建有效的激励约束机制，扭转目前“重放轻管”的现状。

思考三：

把住重点关口，严控“四个环节”

由于贷后管理时间跨度较大，管理链条较长，管理环节较多，管理过程情况复杂多变，且诱发风险的因素长期潜伏于管理过程始末，如何把握重点，确保管理成效，贷款中期管理要抓住“四个环节”。

（一）授信条件落实环节

授信条件是信贷业务借贷双方达成的一致意见，落实授信条件是信贷投放的重要前提。

授信方案批准后，贷后管理人员既要逐条核实抵押、担保等授信审批前提条件，又要认真核查持续性条件，还须关注授信审批辅助性要求，只有扎扎实实、不折不扣地将授信方案中各项条件落到实处，方可为后续贷款支用做好铺垫。

（二）合同要素审核环节

借款合同、抵押合同、保证合同是全部信贷业务纲领性文件，合同内容是否完整、准确、合法、有效，不仅直接关系到借贷双方根本权益，影响和约束借贷双方经济行为，而且是规范信贷资金使用、确保信贷资金后续安全、实施信贷资产保全的法律依据。

对此，贷后管理人员在合同审查上应严格把关。

一是审查合同填写的完整性和正确性，确保要素齐全、数字正确、字迹清晰、标准规范。

二是审查合同内容是否与银监会《固定资产贷款管理暂行办法》、《流动资金贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》相悖，确保合同各项内容和要素符合监管要求。

三是加强对借款合同、抵押合同、保证合同中各类保护性条款和增补条款的审核，尤其对“借款的发放与支付”、“账户使用与监管”等条款进行严格审核，确保该类条款合法、有效，防止合同瑕疵导致的法律风险或损失。

（三）资金支付审查环节

资金支付审查是确保资金用途、防止挤占挪用的重要关口，也是信贷资金流出银行的最后一道闸阀。

对此，贷后管理人员应当兢兢业业把好支付审查关。

一是坚守“贷款用途真实性”原则。

严格核查客户贷款申请及用款计划是否符合授信方案批复要求，严格核查佐证贷款资金用途的购销合同、发票等是否真实有效，严格核查贷款资金是否流向合同约定帐户和借款人交易对象。

确保贷款资金用途和流向的真实性。

二是严格执行银监会贷款支付管理相关规定，改革目前“一次转存、分次支用”的做法，积极推进“实贷实付”管理方式，扭转“严授信、宽支用”的弊端，堵塞贷款支用环节上漏洞，减少贷款被挪用的风险。

三是认真落实“三法一指引”精髓，在不断提高信贷管理人员执行“三法一指引”自觉性的基础上，主动引导和鼓励客户由“借款人自主支付”向“贷款人受托支付”方式过渡，逐步规范借贷双方的管理行为。

（四）押品监控管理环节

抵质押品是信贷资金的第二还款来源，也是信贷风险缓释的重要措施，管理上不可麻痹大意。

一是加强押品准入审核，严格押品准入条件，严守抵质押率底线和边界，提高押品的风险缓释能力。

二是加强押品评估管理，及时对押品价值进行初次评估，尤其要加强对外部评估机构评估结果的审核。

同时要加大对市场价格波动较为敏感押品的价值重估频率，严格审定押品价值，准确反映押品的真实价值，防止高估冒算，力求缩小评估价值与实际价值的差距，确保押品的保证能力。

三是严格押品权证登记、交接、保管、释放管理，从制度和流程上加以控制，严密手续、细化职责、加强监控，防止发生毁损、遗失、盗取等风险事件。

四是加强押品常态管理，深入开展押品估值变化的追踪分析，关注押品价值下行趋势，及时维护押品基础信息，定期深入企业，现场查验与核对押品实物，防止借款单位私自转移和处置，确保帐实一致。

思考四：

深化后续管理，厚实“四项基础”

贷后管理人员在完成授信条件核查、合同要素审核、押品权证登记、资金支付审查后，贷款中期管理工作基本结束。

信贷资金已经实现了使用权的暂时让渡，信贷管理的重心逐步后移，即由资金供给阶段转入资金回收阶段，借贷双方的主被动关系也发生了微妙的变化，管理工作稍有不慎，便会产生极端严重的后果。

因此，贷款后期管理要厚实“四项基础”。

（一）贷后检查跟踪管理

贷后检查是指从客户实际使用银行信用到该信贷业务完全终止前，信贷经理对客户及影响信贷资产安全的有关因素进行跟踪和分析，及时发现预警信号，并采取相应补救措施的信贷管理过程。

贷后检查也是检验授信方案、监督资金流向、考察投资效果，督促本息回收的有效手段。

一是要持续推进和规范首次检查、月度走访、定期现场检查和重点检查常规化管理，形成制度，常抓不懈。

二是通过定期走访、资料收集、预警跟踪、贷后例会、重大风险事项报告、信贷资产分类等渠道，加强对贷款企业的跟踪监测，分析判断风险程度，及时做出监管安排。

三是通过持续跟踪检查，进一步核实贷款资金使用情况，弄清贷款资金实际流向是否与合同约定用途相符，有无超范围发放贷款，有无信贷资金被挪用、有无信贷资金流入股市、房市和债市的情况，有无违规以贷收贷、以贷收息情况。

四是坚持开展贷后回访及各类调研活动，对借款人执行借款合同情况、经营管理情况、财务情况、贷款项目运行情况、信用状况等进行持续跟踪，对第一还款来源及第二还款来源进行预测和分析，定期提供具有参考价值和指导意义的贷后检查报告。

（二）贷款风险分类管理

贷款风险分类是科学评估和准确反映信贷资产质量，揭示贷款实际价值和风险程度的有效工具。

其实质是判断债务人及时足额偿还贷款本息的可能性。

做好贷款质量分类工作，一是认真执行贷款风险分类标准，客观、真实、全面、动态地反映贷款质量，及时发现信贷管理过程中存在的问题，为准确判断贷款质量提供可靠依据。

二是充分利用贷款质量五级分类结果，有的放矢细化风险管理措施，指导贷后管理工作。

三是债项发生后，督促信贷管理相关人员及时开展风险分类及认定工作，定期进行分类重检，确保风险分类准确、真实、及时，发挥风险分类对贷款质量“晴雨表”功能。

四是通过风险分类，密切关注贷款质量的迁徙状况，前瞻性地做好贷款质量监控，力求事前发现风险因素，主动预防不良贷款形成。

（三）预警跟踪监测管理

预警跟踪管理指信贷经理发现客户出现预警信号后，按照规定的职责和工作流程，利用对公预警跟踪管理系统对信贷客户进行的持续跟踪管理。

一是要强化预警跟踪管理系统的信息录入与维护工作，并对进入预警跟踪系统的客户进行持续跟踪管理，加强情况通报交流，不断提高预警客户跟踪覆盖率和预警跟踪的有效性。

二是要通过系统查询、上门核查等方法，加强对各类贷款的风险监测分析，定期撰写全面信贷风险监测报告。

重点要加强对房地产、政府融资平台、大型集团客户、敏感性行业以及潜在风险的贷款进行重点监测分析，及时报告和反馈监测信息，随时应对可能出现的风险。

三是对早期发现的预警信号，要及早识别风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，并采取针对性处理措施，及时防范、控制和化解贷款风险。

四是要通过风险监测系统及企业财务报表异常分析，及时发现客户潜在的风险，对风险预警做出快速反应，及时向领导汇报，该退出的客户要果断退出，以便有效化解风险，维护信贷资产安全。

（四）信贷基础档案管理

信贷档案是银行在管理、经办各类信贷业务工作中形成的具有史料价值、参考利用价值的法律性文件和信贷管理专业技术资料。

主要区分为两类，经营类信贷档案包括客户基本资料、合同、文件、凭证、账表、函电、记录、图表、声像、磁盘等。

管理类信贷档案包括在信贷审批、信贷监管和资产保全过程中形成的批复文件和上报资料。

档案管理非同一般，平时感觉次要，关键时候才显重要，针对管理中问题，一是要实行信贷档案分段管理。

对经营类信贷档案，在信贷业务执行过程中分别由信贷经营、贷后管理部门负责收集、整理和保管，信贷业务终结后，按照归档管理相关要求分头移交档案部门管理。

对管理类信贷档案，分别由对应管理部门负责收集、整理和保管，并按归档管理要求定期移交档案部门管理。

二是完善信贷档案交接制度。

前后台职能分离后，经营部门要在贷款发放后规定的工作日内，将应当移交的信贷档案及时移交信贷经理，须经信贷经理审核后，双方办理交接手续。

信贷经理负责后续档案资料的收集、整理、保管及清理归档工作。

三是严格权证档案专人管理。

对于土地、房产、股权、票单等抵质押权证要确定专管机构和人员，控制“一手清”引发的操作风险。

四是进一步完善信贷档案查阅、借用、归还制度，规范流程、履行手续、严格审批、防止遗失，堵塞信贷档案管理漏洞。

思考五：

推进整体联动，强化“五个回看”

信贷管理是一个系统工程，任一节点的疏忽，都会对信贷资产质量产生负面影响，任一个环节的“滞后”又制约着信贷业务发展进程。

因此，信贷经营和管理的部门，既要坚持基本分工，更应强化整体联动，从战略高度共同把控风险、管好贷后，这是实现信贷业务又好又快发展的根本保障。

强化整体联动既要建立信贷管理沟通交流平台，定期通报信息、沟通情况、分析问题。

更要强调大局意识，加强部门、岗位、人员之间的横向联合，共同把控信贷资产质量关，促进信贷业务健康发展。

把握信贷政策、瞄准发展方向、加快信贷投放，只能说是把事情“做对”。

在发展过程中坚持“回头查看、寻找不足”，才能把事情“做好”。

“既要做对，更要做好”这才是信贷经营的基本准则。

因此，要有计划、有步骤组织客户经理、信贷经理、风险经理、审批人员、法规人员，联手联动，齐抓共管，持续对全行信贷管理重要环节和内容进行“回头看”。

（一）对所有信贷客户“访一遍”。

按季了解贷款客户生产是否正常，产品库存是否积压，资金周转是否顺畅，财务管理是否规范，经营业绩有无恶化，企业高管有无变动，分析企业还本付息有无困难等等，对贷款项目风险状况做出准确判断，为实施差别化管理提供依据。

（二）对所有抵、质押品“查一遍”。

半年组织一次抵质押品大检查，进一步核查各类押品管理是否规范，相关制度是否落实到位，权证登记有无瑕疵，押品估价是否真实，押品释放是否合规，如有必要，可对押品进行实物核对，切实防范权利质押风险。

（三）对所有评级、授信“筛一遍”。

按月对信用评级、客户授信进行监控，将已经到期和将要到期的客户，及时通知相关信贷管理人员，提前安排、及早申报，注意评级和授信过期，防止经济资本占用增加，减少对贷款企业后续管理的影响。

（四）对所有表外业务“滤一遍”。

近几年，票据承兑、股权融资、信托理财等创新型金融业务快速发展，市场份额逐年扩大，表外业务占比逐年提升，而监管缺失客观存在，潜在风险不可回避。

年初，应对所有表外业务进行一次认真过滤，分类排队、提前谋划，前瞻性地做好兑付、置换和转换准备，防止因疏于管理使表外业务风险表内化。

（五）对增长方式“审一遍”。

岁末年初，要认真分析总结存量客户的管理经验和教训，结合国家宏观调控的政策导向，从客户、产品、行业、区域等不同角度开展重检，积极进行结构调整，主动矫正发展方向。

把信贷业务发展与经济资本占用、经济增加值考量结合起来，强化资本对信贷业务发展约束作用。

变追求规模速度为强化质量和效益，在做大作强的基础上，把信贷业务做精做细，在精细化管理上狠下功夫，走高质量、高效益发展之路。

思考六：

调整工作思路，理清“五个关系”

当前，在经济形势错综复杂、宏观调控继续紧缩、金融生态持续恶化的大环境下，强化与改进贷后管理不可一蹴而就，既要在管理方式上有所创新，又要在管理措施上寻求突破，还需各级管理者在战略思维上有所调整，以冷静的头脑对待发展中的诸多问题，更好地理清“五个关系”，才能把贷后管理做精、做细、做出成果。

（一）正确把握“速度”与“质量”的关系

近一时期，国内金融业快速发展，同业竞争压力逐步增大，客观上要求我们与时俱进，加快信贷业务前进步伐，提高发展速度，在发展中解决固有矛盾和问题。

然而，在发展过程中不能过分强调速度，一味追求信贷规模扩张，忽视发展质量，否则，很容易埋下风险隐患，进而导致贷款质量下降，不良资产反弹。

但也不能一讲质量，就畏缩不前，阻碍发展速度。

正确把握速度与质量的关系，在保证质量前提下求快，是商业银行经营发展的重要准则。

片面强调经营指标，忽视管理内涵，全面可持续发展就会打折。

惟有高质量的发展速度，才能使一个银行立于不败之地。

当质量与速度发生矛盾时，绝不能以牺牲质量为代价盲目追求高速度，力求达到质量与速度的完美结合。

总之，业务增长要与效益提高相统一，更应以高质量为前提。

既要稳健经营，也要确保实效，既要全面发展，更要风险防范，将短期盈利水平与长期盈利能力、质量与规模、收益与风险综合起来，统筹兼顾，走出盲目追求规模扩张的经营误区，步入长期、稳键和可持续发展轨道，强化与改进贷后管理就是夯实信贷业务的“质量”基础。

（二）妥善处理“经营”与“管理”的关系

各级信贷管理人员必须站在信贷业务长期、稳健发展的高度，不断强化和努力践行“经营与管理并重”的发展理念，时刻牢记“强化管理是为了更好地巩固经营成果”这一自然法则，坚决纠正以放松和弱化管理换取信贷业务发展的错误思想。

主动从内外部检查结果和新近发生的突发信贷事件中汲取深刻教训，充分认识强化贷后管理工作的必要性、重要性和迫切性，不断提高“合规经营、规范管理”的自觉性、主动性和能动性。

不因指标压力而放松管理要求，不因强化管理而阻止经营发展，抓经营带管理，抓管理促经营。

（三）切实解决“一次转存”与“实贷实付”的关系

当前，信贷经营和管理上有一对矛盾比较突出，一方面是信贷经营部门坚持贷款资金“一次转存、分次支用”，主要理由是规模管理、资源稀缺，根本目的是派生存款。

另一方面是监管要求“实贷实付、逐笔支用”。

而现行商业银行内部管理制度仍然未做调整，从账户管理、会计核算、信贷流程上不支持逐笔支付操作，实际工作难以与监管部门的要求对接。

对此，建议调整内部贷款管理考核政策，修改贷款支付管理实施细则，坚持局部服从全局，自身利益服从监管要求，把信贷资金管理统一到监管政策要求上来。

（四）合理规划“分工”与“协作”的关系

实施信贷业务前后台分离，需要进一步细化分工、明确责任，但分工不是分家，更需要团结协作、齐抓共管。

贷后管理部门只是“牵头”部门，不能也不可能对贷后管理工作“一包到底”，还需经营部门、审批部门、风险部门、法规部门树立“大风险、大贷后”理念，全方位、多角度联手促进信贷业务又好又快发展。

（五）有效协调“制衡”与“服务”的关系

实施信贷业务前后台分离后，贷后管理人员既要对客户经理违纪、违规、违反操作流程、一手清等行为进行有效制衡，又要实事求是，提高工作效率，服务好前台经营，重大事项坚持原则，枝节问题适度灵活。

站在“规范发展，服务发展”的高度，高效、快捷、审慎地做好贷后管理的每一项工作，有效协调好“制衡”与“服务”的关系，通过制衡促进规范，抓好规范服务经营。

2013年1月13日