企业电子商务管理知识点.docx
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企业电子商务管理知识点
企业电子商务管理知识点
1.电子商务管理一般性定义：
电子商务管理是指为实现企业战略口标对电子商务应用中技术和商业创新活动进行计划、组织、领导和控制的过程.
2.电子商务管理的内涵：
a电子商务管理是对企业管理人员而言的，并且是企业中一个综合的管理职能.b在具体企业中，可能有专门的电子商务管理部门，也可能没有专门的电子商务管理部门而是由多个部门共同履行电子商务的一般管理职能。
同时电子商务管理也是有着不同的层次管理职能。
口前，企业电子商务管理，已不仅是运作层面的管理，更重要的战略层面的管理。
c.电子商务管理不仅是企业中电子商务管理部门的工作，企业高层管理人员也需要考虑电子商务管理问题。
企业高层决策者对电子商务应用越来越重视，如何运用电子商务是战略选择时必须考虑的问题，而不是战略实施时才考虑的问题3.电子商务管理的本质：
a电子商务管理从本质上是对企业电子商务应用能力的管理。
b.电子商务管理活动的根本口的在于通过电子商务的创造性应用提高企业的业务竞争力。
4.电子商务在企业中的表现形式:
从总体上讲，可分为电子商务服务企业、电子商务应用企业
电子商务服务企业:
专门为提供电子商务应用服务的企业，如阿里巴巴网、淘宝网、支付宝网、中国制造网等纯电子商务企业，以及白度、腾讯、新浪等为企业提供网络营销的互联网企业。
电子商务应用企业:
分两类，一是指应用电子商务的传统企业，包括制造业如DELL、海尔等，也包括零售业如沃尔玛、王府井等;二是指没有传统店面，因互联网而生的电子商务销售企业（纯粹在线企业电子商务），如Amazon.京东商城、当当网、麦考林等，以及由个人发展起来的网商。
5.对电子商务组织的理解：
电子商务组织主要是指企业为实现电子商务应用U标而开展电子商务相关业务活动的组织结构形式。
电子商务服务企业组织与电子商务应用企业的电子商务部门是一般意义的电子商务组织，但有的电子商务应用企业中可能并没有设立专门的电子商务部门。
对于未设立专门电子商务部门的电子商务应用企业，不能说企业没有电子商务组织，仅是电子商务组织是隐含于企业传统业务组织中的，或者也可视为企业电子商务组织的一种特殊形式。
在电子商务应用企业中，为了适应电子商务的发展，电子商务组织会出现许多组织创新形式。
6.电子商务企业组织结构特征：
电子商务环境下，组织结构呈现扁平化、柔性化、虚拟化，组织运行电子化，组织边界模糊化，组织管理知识化等特点
7.组织扁平化，就是通过破除组织中自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，以达到使组织变得灵活，敬捷，富有柔性、创造性的□的。
扁平化组织形式主要有：
A矩阵式组织、是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，增加横向的领导系统而形成的一种组织形式。
优点：
机动、灵活，可随项LI开发与结束进行组织或解散；
任务清楚，口的明确，各方面有专长的人有备而来；
组织成员能沟通、融合，为攻克难关，解决问题而献讣献策；
增加了责任感，激发了工作热情，能促进项LI的实现；
加强了不同部门之间的配合和信息交流，专业设备和人员得到了充分利用。
缺点:
项□负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，
只是为“会战”而来，项LI负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
项H组成人员来自各个职能部门，任务完成后，仍回原单位，容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响
B团队型组织、就是以自我管理团队（Self-ManagedTeam,SMT）作为基本的构成单位的组织结构形式。
注：
自我管理团队，是以响应特定的客户需求为H的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。
一个个战略单位经过自山组合，挑选自己的成员和领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。
C网络型组织、是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依幕外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
采用网络型结构的组织，所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
8.企业电子商务应用运行组织形式：
一类是纯粹在线电子商务应用企业，对于纯粹在线企业，典型的企业组织形式是网络型组织。
企业主要负责电子商务战略制定、电子商务核心优势业务以及电子商务运营管理，而将非核心优势业务外包给专业服务商。
在线企业的运行总离不开技术支持和商业运作。
所以，在线企业一般包括技术型与商业型两大类业务。
技术型业务主要是网站系统相关的设计、开发、维护等。
商业型业务包括:
采购、配送、仓储、营销、客户服务、售后服务、信息管理、外包管理等。
一类是混合的电子商务应用企业，通常是在线业务与离线业务相结合的企业，混合企业的组织结构可以分为两类:
一元组织与二元组织。
一元组织是把在线业务与离线业务结合在一起的组织;二元组织是把在线业务与离线业务分开的组织。
10、京东商城的组织结构示意图:
11.、电子商务管理部门基本职能方战略分析，电子商务战略分析是电子商务应用领域的重要职位。
b系统设计，网络平台设计不是简单的网站设计，而应该包括商业、技术与艺术多方面的综合设讣，应该是充分考虑客户体验的系统设计。
c营销策划，营销策划应该成为电子商务部门的重要工作.D运营控制，运营过程的管理控制对企业的电子商务应用非常重要。
网络安全管理、网站维护、订单管理、在线客户服务、采购管理、库存管理、配送管理、外包管理等都是电子商务应用领域的重要职位。
E知识管理，在电子商务具体业务的运营中，业务运营数据分析、客户知识发现、技术知识共享越来越重要。
另外，在电子商务运作中，对员工进行知识、理念、技术的不断培训需要也使得员工知识管理越来越重要。
12,电子商务战略含义:
是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力。
（注:
在电子商务战略分析中，需要考虑3个维度方外部环境和市场:
我们想在何处竞争b价值创造和战略选择:
我们想为客户创造何种类型的价值c公司结构
和组织:
我们应该如何建立和组织我们的公司传递价值）
13,行业生命周期：
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14,互联网对行业结构影响：
A.现有竞争者间的竞争程度
（-）缩小了作为供方竞争者间的差异难以维持独占市场
（-）将竞争转向价格
（-）市场范围的扩大增加了更多的竞争者
（-）相对于固定成本，变动成本更低了，增加了价格折扣的压力B.替代品和替代服务的威胁
+）通过使整个行业更有效，互联网扩展了市场规模
（-）互联网方法的扩散创造了新的替代威胁
C.供应商的讨价还价能力
（+/-）网上采购增加了对供应商的还价压力，虽然供应商有了更多的客户机会
（-）互联网为供应商直达最终用户提供了通道，减少了中介的作用（-）网上采购和数字化市场给予了所有企业平等访问供应商的权利以及倾向于采购更少差异的标准化产品
（-）降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞争优势转移给了供应商D.买方:
渠道还价能力（+）淘汰那些强势渠道或改善了对传统渠道的还价能力
最终用户还价能力-）还价能力转移给了最终消费者（-）降低了客户的转移成本
E.进入门槛:
（-）降低了进入的门槛如销售力、渠道、有形资产以及任何互联网可以克服的障碍（-）互联网的应用无法阻止新进者分享市场
（-）大量的新进者涌入许多行业
15.电子商务模式价值网络:
16•互联网影响价值链中的所有活动:
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企业基础设施:
基于Web的分布式财务和ERP
议召集等
员工白助和福利管理；基于
IW-S训：
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人力资源管理:
Web
发布；电子报表
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技术开发：
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采购：
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生产物流：
级计划、排程;实时发布库存数据
集成内部工产厂、外包炀且L和爭配件浪应
商南彳言息交巔、申鼎和决策
生产运作：
实时的销售力和渠道信息
栈:
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配送物流：
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包括网站和市场的在线销售渠道
营销和销售：
实时访问客户信息、产品目录、动态定价、
用尸爪E•口卜心:
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砖巾：
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售后服务17.战略分析方法：
SWOT分析：
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
优势S（Strengths）劣势W（Weakness）机会0（Opportunities）威胁T（Threats）
优势劣势:
着眼于企业自身的实力及其与对手的比较（内）
机会威胁:
将注意力放在外部环境变化及对企业可能影响（外）优势（Strengths）
产品品牌声誉如何,营销渠道是否强大，
对供应商或分销商的谈价能力如何，
是否具有宽的市场覆盖面，
员工素质如何，是否有很强的LI标意识，
企业文化支持企业LI标吗，
劣势（Weaknesses）企业信誉是否受到损害，
产品线是否过时,研发能力是否下降，公司内部协调是不是很难，
组织结构是否庞杂，企业是不是出现了财务危机
企业定价能力是不是很弱，
机会（Opportunities）行业是否处于•发展期，
能否推出新产品，是否克服了某种障碍，能否拓展新的市场，能否改善企业的定价能力，
有没有新技术可供利用，
竞争对手是不是遇到了麻烦威胁（Threats）
是否出现了大量新的竞争者
是否遇到了进入障碍，
对手是不是利用某项新技术
是不是出现了某种替代品，
经营环境是否岀现了麻烦，
劳动力成本是否不断上升，
合作伙伴是否会转移，
某人的阿里巴巴公司SWOT分析优势（Strengths）1.构筑了稳固的生态系统
2.B2B和C2C市场均是行业领导者3.营销能力强
4.优秀的企业文化
5.海量的信息流
6.创新能力强
7.B2B中介费较低，网上开丿占免费8.资金来源充足
劣势（Weaknesses）1.搜索服务是短板
2.社会形象在汶川地震中遭到破坏3.数据筛选过滤能力不是很强机会（Opportunities）1.电子商务市场发展空间非常巨大2.人们对网上购物的认识日趋理性3.中小企业需要强大的B2B平台4.网上开店日益红火
5.电子商务法律制度日趋完善6.国家对电子商务日益重视7.国外适宜的电子商务土壤8.农村市场前景广阔
威胁（Threats）
1.国内外竞争对手林立
2.市场大环境依然不太景气
3.国外市场需求依然疲软
4.经济危机的影响可能会持续三到五年
5.网络安全缺乏坚实保障
18.电子商务战略规划的步骤：
A愿景规划B企业LI标定义C客户价值创造D市场细分及定位E组织结构F电子商务盈利模式
19.商业模式：
战略LI标U标客户产品与服务收入和利润来源
运营规划：
运营思路平台推广方法物流及支付方案项U组织与工作流程20.互联网产品经理职责与工作内容：
互联网产品经理仃PM-InternetProductManager）:
是互联网公司中的一种职能，负责互联网产品的讣划和推广，以及互联网产品生命周期的演化。
职责:
市场调研、产品定义及设计、项目管理、产品营销、产品运营、产品生命周期管理。
工作内容:
战略性工作:
为产品建立长期的战略布局;发现新的产品机会;为产品的演变、增强和引进提供建议
阶段性工作:
参与新产品的开发;参与商业计划制定;开展营销活动;预测竞争对手的行动并制定应对方案;更新产品并进行相应的用户教育；重新规划产品线
日常性工作:
收集分析竞争情报;协调开发、运营、客服、销售等资源以保证产品正常运作;执行商业计划
21.用户需求分析:
用户需求分析的LI的是研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终口标是发现创新或改进产品的潜在机会，并形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD）o
用八fiH忆
22•人物角色（persona）,是指针对互联网产品U标群体真实特征的勾勒，是真
实用户的综合原型。
其描述的内容包括:
名字，语录，特点;个人详细描述;个人信
息;相关任务历史信息;互联网使用情况;用户□标;需求描述;不产品相关的场景描述等等。
23•单向需求卡片
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24.需求分析管理过程:
需求分析是指从用户提出的需求出发，找到用户内心真
WBS以可交付成果为导向对项LI要素进行的分组，它归纳和定义了项U的整个工作范围每
下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项LI变更的重要基础。
项U范围是111WBS定义的，所以WBS也是一个项U的综合工具。
28（BRD、PRD
BRD（BusinessRequirementsDocument）,即商业需求文档，是产品声明周期中最早的问的文档，其内容涉及市场分析，销售策略，盈利预测等，通常给公司高层讲解，所以也就比较短小精炼，没有产品细节。
PRD（ProductRequirementsDocument）:
即产品需求文档，它是对产品功能进步一细化，主要包括整体说明、用例文档、产品功能、产品Dem。
等。
PRD是由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD
2,用例图、…描述、甘特图、略
UC制作
Demo制作
1
UC评审
Dqitiq评审
•丿
需求阶段的工作内容：
用户体验设计的五个层面:
表现层（surface）一系列的网页，山文字和图片组成。
视觉设讣，或者说最终产品的外观。
框架层（skeleton）按钮、表格、照片和文本区域的位置不管是软件界面还是信息
空间，我们必须要完成信息设计（informationdesign）o在软件产品那边，框架层还包括了安排好能让用户与系统的功能产生互动的界面元素。
对于信息空间方面来讲，这种界面就是屏幕上的一些元素的组合，允许用户在信息架构中穿行。
结构层（structure）确定网站各种特性和功能的最适合的组合方式。
在软件方面，结构层将从范圉转变成系统如何响应用户的请求。
在信息空间方面，结构层则是信息空间中内容元素的分布。
范围层（scope）功能和特性是否要纳入网站，即范围。
战略层进入范围层以后，在软件方面它就转变成对产品的“功能组合”的详细描述。
而在信息空间方面，范围则是对各种内容元素的要求的详细描述。
战略层（strategy）经营者和用户分别想从网站得到什么。
来自企业外部的用户需求（userneed）是网站的LI标一一尤其是那些将要使用我们网站的用户。
与用户需求相对应的，是我们自己对网站的期望LI标。
详见,一，
知识管理的定义、内容、成功因素
知识管理是指以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营所依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对知识连续过程的管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用已有的和获取的知识资产，开拓新的机会。
内容:
组织内部知识的交流和共享;驱动以创新为口的的知识生产；支持从外部获取知识，并提高消化吸收知识的能力；将知识资源融入企业产品或服务以及生产过程和管理过程；管理企业的知识资产
成功要素:
知识导向的文化;技术与组织的结构；高层主管的支持;有些经济效益或是产业价值;过程导向；眼光与用语要明确;有份量的奖励措施;某种程度的知识结构；多重的知识移转管道。
知识管理的进程叩以分四K大阶卑:
I翊＞I|-4|眇翻2I—步牡11「也14|TI少弄5ITI阿16I
|构思设两目庙」
战略L
管理体
弓
评估与
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规划p
系i殳ij
施1
改进
从知识管理评估和开展角度看，乂可以分为五个维度:
内容体系;组织推动;文化激励;技术支撑；U标共识。
知识管理成熟度模型:
知识无序阶段一知识反应阶段一知识意识阶段一知识确认阶段一知识共享阶段
知识管理成熟度模型，是一个企业进行知识管理的有力指导工具，它不仅可以作为企业知识管理成熟度层次的评估手段，为知识管理的开展提供合适的切入点；同时，乂为提升知识管理水平明确了道路和方向，为实现知识管理的持续改善提供了参考，使企业真正执行起来不至于无的放矢。
成熟度模型的运用，巩固和丰富了企业文化，促进了员工之间在知识问题和解决措施上不同观点之间的相互理解。
“头脑风暴”指针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
特点是:
倡导创新思维。
四点原则:
各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。
关键成功因素法:
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再用绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
知识挖掘:
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