项目工程部管理规定.docx

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项目工程部管理规定

工程部管理规定

内部文件

注意保密

XXXXXXXXX

项目工程部管理规定

（XX年）

一、项目部组成

二、项目经理的职责和权限

三、项目部组织机构及人员配备

四、工程项目成本控制与造价管理

五、施工材料物资管理

六、工程施工项目进度管理

七、施工项目质量管理

八、安全文明施工管理制度

九、施工安全协议书

一十、内部各班组施工承包协议

十一、工程项目部施工管理处罚条例

十二、安全文明施工检查表

十三、图纸会审记录

十四、工程施工计划成本书

十五、资金使用总计划表

十六、材料使用周计划表

十七、项目经理目标责任书

十八、施工进度计划表

十九、项目部人员联络表

二十、工程款付款申请表

二十一、现场签证单

二十二、项目会议记要

二十三、施工员工程周报表

二十四、项目会议记要

二十五、技术交底记录

二十六、工程阶段验收单

二十七、工程竣工验收报告

二十八、工程资料整理归档

工程部管理规定

一、项目部组成

工程项目中标后，由公司领导层确定项目经理班子。

项目经理必须具有扎实的工程项目管理的专业知识，同时还要熟悉经营管理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策认真贯彻执行合同的各项管理办法及规章制度，具有较强的组织协调能力。

项目经理选定后，由项目经理组建项目经理部，相关人员配制，根据项目大小，合理配制，项目组人员不宜中途更换。

确定项目组成人员后，报公司办公室备案。

项目部成立后，项目经理必须与公司签订《项目管理目标责任书》。

并要编制“项目管理实施规划”。

进行开工前的施工准备工作，组织工程班子分包，材料采购，施工机械租赁，选择或批准分包施工队伍，租赁商，签订工程分包合同。

施工期间“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。

组织项目交工，工程资料移交，竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务以及项目经理部解体和善后工作。

二、项目经理的职责和权限

项目经理：

是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

2.1项目经理的职责

（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。

（2）履行公司于业主（总包方）签订的项目施工合同及分包商签订的分包合同。

履行《项目管理目标责任书》规定的任务。

（3）组织编制项目《施工组织总设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。

（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。

（5）在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、作业队等各方的关系。

（6）项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量，安全和成本管理目标。

（7）组织编制、实施项目年、季、月每个计划，参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权，债务清理。

（8）及时报送规定的各种报表，定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。

（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。

（10）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。

（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。

（12）协助公司进行项目评奖申报工作。

（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。

（14）项目结束善后处理工作。

2.2项目经理的权限

（1）参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动。

（2）与公司签订《项目管理责任书》。

（3）组建项目经理部，确定项目管理组织机构，负责项目副经理、项目总工程师的提名，聘用项目管理人员。

（4）参与工程任务分工。

（5）负责分承包商的调查和选择，审核、签订分包合同。

（6）确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。

有权解聘不称职的管理人员。

（7）按项目工资分配制度和核定的工资总额确定项目管理人员的岗薪工资分配，对项目绩效工资有建议和分配权。

（8）在公司财务制度规定的范围内，根据公司的授权和工程项目管理的需要决定资金的投入和使用。

（9）根据公司物资、设备管理文件的规定行使采购权、租赁权。

（10）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修补、补充施工合同。

（11）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。

（12）获得公司的特别授权。

三、项目部组织机构及人员配备

3.1项目部组织结构图

项目经理

资料员

技术负责人

采购员

仓管员

安全员

3.2部门设置及职权范围

资料员：

负责办公室相关事物、工程资料的收集整理工作以及项目经理交代的其他工作，其具体职权为：

1．负责项目经理部施工现场文化建设、CI形象实施。

2．本项目管理文件和资料：

项目经理部内部制定的各项规章制度，发至各作业队的管理文件，工程会议纪要等。

做好签收、发放、交办文件的归档管理。

3．做好公司有关保密规定执行，对项目经理部印章的使用管理。

4．做好解决施工现场与设计不符或需要深化设计的各种问题。

5．负责项目经理交办的其他工作。

技术负责人：

负责专业装饰、水电工程技术交底及指导工作，并做好质量检查工作。

可根据工程项目的实际情况由项目经理合理安排，提倡一人多职，一人多岗。

1.贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉施工程序，了解工程特点，掌握施工规律。

2.了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计（或施工方案）编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作。

3.做好开工前“三通一平”等施工准备工作，填写工程开工报告，组织现场施工。

4.熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理涉及变更和签证。

5.编制施工作业进度计划（包括季、月、旬作业计划）。

6.对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督和检查。

7.严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚持“预防为主”的方针，预防控制盒督促整改质量问题。

8.整理、收集各种质量资料，填写质量报表。

9.项目经理交办的其他工作。

采购员职责

1、负责建立工程材料采购平台，对工程所需材料进行询价，按工程进度及时按质按量进行采购，同步收集、整理工程材料的有关产品合格证、说明书、及相关性能检测报告并按国家规定编目、建档。

2、配合项目部编制工程材料采购供货计划，核算工程材料相关品种、规格、数量，对甲供、甲指材料及公司自购材料进行分类统计汇总，确保工程材料采购供货计划的真实性、完整性和有效性。

3、与材料商进行洽谈，对所购材料的质量性能、环保等技术指标进行把关，保证所购材料质优价廉，保证所购材料单价不超过同类产品市场时价。

4、现场配合项目部做好材料供应工作，确保工程材料使用，建立材料采购及材料使用账目，材料到场及时办理入庫签认手续。

5、 贯彻执行项目部文件和的有关材料管理办法，保证本单位、部门文件和材料工作管理有序。

6、工程完结后及时对工程材料使用及余富材料进行盘点，按照公司要求及时办理余富材料退货、退库。

7、建立健全材料有效控制的各种记录，防止材料订购及收发工作出现混乱。

仓管员兼安全员：

1、负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料出、入库手续。

2、负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料进场，材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，监理完善的材料的登记台账和报表制度。

3、现场平面合理堆放材料。

根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。

4、负责现场工程材料、设备、半成品月度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。

5、认真学习和贯彻国家有关安全生产及劳动保护的政策、法令、法规和本单位制定的安全生产制度、安全操作规程。

6、开展经常性的安全生产宣传教育活动，督促检查作业队的安全教育实施情况。

7、结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况。

8、组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改。

9、参与工伤事故的调查与分析，协助有关部门做好事故的处理工作。

10、做好安全生产记录和资料的收集、管理，按时填报安全生产报表。

11、项目经理交办的其他工作。

四、工程项目成本控制与造价管理

项目成本控制管理包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。

项目部成立后，应根据项目经理签订的《项目管理目标责任书》中明确的成本责任，对施工过程中发生的，可控制的各种消耗和费用进行控制。

明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。

而项目部的造价管理包括合同造价分析，过程进度计量支付、预算管理、过程施工竣工结算和索赔等工作。

要及时全面的完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。

同时及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。

并派专人负责所有资料（包括该工程具有代表性图像、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台账管理。

工程项目成本完成时间标准，合同签订后，500万以下，三天内完成成本核算；500万——1000万四天完成成本核肖，1000万以上六天内完成成本核算，并出《工程施工计划成本书》。

4.1成本控制管理程序

中标后公司进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。

项目部根据公司下达的目标，制定成本计划。

在施工过程中项目经理部实施成本控制、进行成本核算以及成本分析并编制项目的成本分析报告。

其中预算成本与目标成本的构成为：

预算成本=构成结算收入—税金

目标成本=人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本+管理费计划—物资供应利润计划

4.2成本的控制

项目成本控制要以合同项目、单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。

成本内容包括直接成本和间接成本。

4.2.1其中直接成本包括：

1、人工费：

即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。

包括：

工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。

2、材料费：

即施工过程中耗用的构成过程尸体的各种材料费用。

包括：

原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。

3、机械使用费，及施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。

包括：

使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。

4、其他的一些直接成本：

材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

4.2.2间接成本包括：

1、现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳保保护费等。

2、现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及固定资产的设备、一起等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。

3、职工差旅交通费，公会经商（如需要）等。

4、与项目相关的业务招待费。

5、项目管理中发生的其他费用等。

4.3成本控制的方法

4.3.1人工费控制

1、提高劳动生产效率的途径：

提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。

2、严格控制作业队人工费的开支。

4.3.2材料费控制

1、加强材料预算编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。

2、执行限额领料制度，提高周转材料使用“三率“（周转率、完好率、回收率）

4.3.3机械使用费控制

1、合理配置施工设备，坚持定人，定机、定岗位，提高施工机械“三率“（周转率、完好率、回收率）

4.3.4其他直接费控制

1、现场材料堆放要合理布局，减少多次倒运；现场临时设施的搭建做到综合利用；杜绝现场跑、冒、滴、漏浪费现象。

4.3.5间接费控制

1、间接费用的控制关键是精干管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。

4.3.6成本控制重点

1、学习，研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。

（2）论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。

4.4造价的管理程序

4．4.1工程开工前，公司向项目经理部造价管理人员进行合同交底，提供工程招投标文件、施工合同书等资料。

4.4.2造价人员协助项目经理组织学习招标文件和合同条款，使个部门管理人员了解施工施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主（总包方）或建立单位沟通、协商。

4.4.3根据合同约定及《项目管理责任书》的要求，项目经理组织制定内部造价管理计划，编制施工预算，确定项目管理期间的经营方针和目标，预算主要技术经济指标，提出具体措施。

4.4.4结合施工合同、预算成本控制计划和实际完成情况开展经济分析活动，定期进行工料分析对比，核算各种材料用量和用工数量，做好基础核算工作。

4.4.5做好各作业队计量核定和完成工作量的分配、确认工作，及时将业主、监理批复的计量或签证量分解至各作业队。

4.4.6注意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，监理台账并及时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。

掌握收集进行工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进行工程索赔工作。

4.4.7工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工对业主（总包方）或监理的结算和对作业队的介绍工作。

4.4.8工程项目结算后，编制造价分析报告。

其内容包括：

工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分系统分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖情况以及其他需要说明的情况等。

4.5施工过程中的洽谈管理

4.5.1项目经理部所有涉及到工程承包责任、范围变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录。

4.5.2业主（总包方）、监理下发的正式变更洽谈商必须有文字记录。

4.5.3对上报业主（总包方）监理的正式洽谈商（或报告、专题报告）与洽谈记录书，至少一式两份，必须通过发文件手续上报业主（总包方）、监理，留下一份归档。

4.5.4在施工过程中收集相关证据：

各种工作联系单、通知、对项目经理部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实施施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录等。

4.5.5对于临时口头洽谈商事宜，项目经理部事后应立即以书面向甲方追认。

4.5.6及时收集、整理工程洽谈商资料，并建立归档制度。

五、施工材料物资管理

5.1材料的验收与保管

1、验收的内容与订购合同相一致，需“四验”验质量、验数量、验品种、验规格，及收回保存合格证文件，并填好《物资验收入库单》，（名称、来源、规格、材质、计量单位、数量、单机、价、金额、运输车号等）

2、在材料验收中发现短缺、残次、损坏、变质及无格证的材料，不得接收，同时要及时通知厂家或供应商妥善处理。

3、材料的进出和存放，符合防火，防雨，放盗、防风、防变质的要求。

易燃易爆的材料专门存放、并有严格的防火、防爆措施。

4、《物资验收入库单》一式四联，第一联：

存根；第二联：

供货单位；第三联：

财务部；第四联：

成控部；单据使用：

供货单位送货到施工现场，由公司项目部仓管员负责开具《物资验收入库单》，公司项目部仓管员、项目经理签字确认。

作为材料供货单位材料物资唯一依据。

5.2材料使用管理

为加强施工现场材料使用的管理达到降低消耗的目的，项目部供应的材料都要实行专人限额领料。

1、材料出库，填写《领料单》，一式四联，第一联;存根；第二联：

班组长；第三联：

财务部；第四联：

成控部；单据使用：

所有材料出仓，由材料仓管员负责先开具《材料出仓单》，并注明“仓配”字样，有仓管员，项目各班长签字确认，作为盘库、用材料依据。

2、建立材料使用台账，记录使用和节约（超耗）状况，单项工程完工后，如有材料节、超须由班组长、造价员、材料员共同分析原因，写出文字性说明，并由项目经理部存档。

3、单项工程结束后，各班组应办理剩余材料退料手续。

4、大型工程要做到日清、月结，定期盘点，盘点要有记录，并按月编制《月材料供应情况统计表》。

5.3现场材料堆放管理

1、板材应与水泥黄垃圾及砖分开集中堆放；贵重物品（龙头、拉手、门锁）单独堆放；五金材料（枪钉、钉子等）堆放在一起，

5.4材料核销与余料处理

1、材料消耗核算，必须从实际消耗为准，由成控部与仓管员负责人根据在计算采购入库和限额领用量之后。

根据实物盘点库存量，进行实际消耗核销，并填写好《退货单》及《余货清单》。

2、《退货单》：

一式四联，第一联;存根；第二联：

供货单位；第三联：

财务部；第四联：

成控部；单据使用：

仓管员负责开具《退货单》，注明材料名称、数量、金额、日期由仓管员、项目经理签字确认，作为付款依据。

六、工程施工项目进度管理

整个项目进度的控制，应以实现施工合同约定的进度目标位最终目标，一项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和各作业队长及班组长的参加的项目进度控制。

6.1项目进度控制程序。

1、根据《建筑工程施工合同》做好目标分解，即根据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、天气、季节情况、资源情况，确定并编制施工进度计划，《工程进度计划表》。

2、建立项目例会和《施工周计划》及《施工日志》制度。

A、项目例会：

及时了解与解决施工过程中出现的各种问题，及时协调、平衡施工中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部环境。

项目经理组织项目经理部有关人员和作业队负责人、技术、质量、安全及相关人员召开项目例会，必要时要请监理、业主参加。

工程技术部负责项目例会纪要的整理、发放及与会人员的签到并形成书面纪要，项目经理签发到各有关作业队并存档，项目例会应解决如下问题。

a、上周例会议定事项的落实情况，分析原因。

b、检查上周进度完成情况，工程质量情况制定整改措施；提出下一阶段进度计划及落实措施。

c、安排布置下周工作，提出具体工作要求。

d、需要协调的有关事项及解决方案。

B、从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责填写整个项目的施工日志。

施工日志包括以下内容：

a、工程开、竣工日期以及主要分布工程的施工起止日期。

b、技术资料及及时交底等事项。

c、工程准备情况：

包括临时设施，人员、机具、材料的准备、图纸会审的主要问题记录、业主交与的施工单位的中心点、标高点的记录及复测。

d、材料、半成品的检验与复测。

e、主要材料、设备及其资料的到货情况。

f、设计变更的日期及主要内容。

g、记录工程测量情况。

h、记录工程自检、专检情况（特别是隐蔽工程记录）

i、工序的交接记录。

j、业主、监理代表现场确认的有关事宜。

k、工期紧急情况下采取的特殊措施和施工方法。

l、施工现场有关的工程进展情况。

m、质量、安全、机械事故的情况、发生原因及处理方法的记录。

n、有关领导或职能部门对工程所做的生产、技术方面的决定或建议。

o、工程项目试车记录。

p、气候、气温、地质等自然灾害以及其他特殊情况（如停电、停水、停工待料）的记录。

C、急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。

对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。

施工顺序必须与主要生产系统投入生产的先后次序相吻合。

应注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量。

注意主要工种和主要施工机械能连续施工。

D、用横道图或网络图编制施工总进度计划。

施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。

全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。

七、施工项目质量管理

项目经理是施工项目质量的第一责任人，应负责建立健全项目于质量管理体系，并按建设公司有关规定有效运行。

施工项目质量责任实行终身负责制。

施工项目质量控制对策，以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保质量，从订货，采购，检查，验收，取样，试验等方面全面控制投入品的质量，全面控制施工过程。

重点控制工序质量，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验，评定或施工质量验收关。

7.1施工现场材料、施工机械质量控制：

要点掌握材料信息，优选供货厂家；加强检查验收，严把质量关；防止错用或使用不合格材料；

7.2工程质量现场管理：

7.21.现场管理施工质量的重要环节。

施工项目质量应从现场管理抓起。

工程管理人员一定要监督作业队在保证质量的基础上，严格按照设计图纸有关施工规范进行施工。

7.2.2施工组织设计，施工方案，施工工艺，施工技术措施等，应结合工程实际，从技术，组织，管理，工艺，操作，经济等方面分析，考虑，能解决施工难题，力求技术可行，经济合理，工艺先进，措施得力，操作方便，有利于提高质量，加快进度，降低成本。

7.2.3对工程重要部位，如工程基础，混凝土梁，柱等隐蔽部位的施工，需要施工管理人员实行现场监督管理，既从材料进场开始，就实施跟班监督，发现问题及时采取有效措施解决，确保工程质量，尽量避免施工后返工或出现部安全隐患。

7.2.4.对于其它分项，分部工程，应定期和不定期进行抽检。

对于质量缺陷，必须采取补救措施（如返修）使其达到合同要求。

质量缺陷涉及结构安全的，经有资质的检测单位检测鉴定，能够达到设计要求的可以验收：

达不到的设计要求但经原设计单位核算认可，能够满足结构安全和使用功能的可以验收：

达不到规范标准要求的。

则必须返工或按一定的技术方案进行加固处理。

7.2.5对影响工程质量的重要部位施工应把好关键环节的质量控制。

7.2.6加强环境因素控制，特别在冬期，雨期，风季，炎热季节施工中，应对工程特点，必须以定季节性施工质量和安全保证措施。

7.3工程质量检查验收控制

检验批质量由监理工程师组织施工单位质量负责人进行验收。

检验批合格规定：

主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格，具有完整的施工操作依据，质量检查记录。

检验批验收程序：

作业队填写“工程报验单”和“检验批质量验收记录”施工单位专业质量检查员和专业技术负责人签署意见：

监理工程师按规定程序进行检查验收，在项目质量控制的表格上签署意见：

完善资料并存档。

分项工程质量应由监理工程师组织施工单位进行验收。

分项工程质量验收合格规定：

分项工程所含检验批均应符合合格质量的规定：

分项工程所含检验批的质量验收记录完整。

分项工程验收程序：

施工单位填写“分项工程验收记录”施工单位质量和技术负责人在相关栏目签字和签署意见：

监理工程师按规定程序进行验收并签字：

完善资料并存档。

隐蔽工程的内容

隐蔽工程验收记录是工程竣工验收和竣工结算的主要依据严格验收隐蔽工程，认真做好验收记录和签证工作。

经有关部门人员签证认可后方能进行下一道工程施工。

隐蔽工程工作流程极其相关检验记录