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素质词典

胜任素质（核心类任职资格）

分级词典

求实进取精神（ACH）:

把工作做好,改进创新,和追求高标准的具体愿望和行动.该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高.而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示.客观标准可以有多种表现.例如,个人过去的工作水平（有改进）,具体结果（重实效）,比别人做得更好（竞争意识）,达到自我确立的高标准（自我激励）.追求独特的成就（创新）也是求实进取的表现.

1.表现出把工作做好的愿望.想把工作做好或做对.对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如,抱怨浪费时间）.在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面.

2.主动为自己订立衡量进步的客观标准（自己对自己有要求）.而不是由别人来规定检验的标准.可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务.（第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否吵錾男巳¤）.

3.改进工作成绩.对工作程序,规章制度,或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩.（例如,把工作做得更好,更快,降低成本,提高效率,改进质量,使客户满意,提高士气,增加收益）.第三级表现一个人采取具体行动改进工作,但是没有量化的指标.（例如,采取行动增加收益,但是没有订立收益增加百分比的指标）.对这一级素质记分主要看是否有具体行动,而不在于行动的结果.不知道结果或结果不理想都不影响计分.

4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标."挑战性"是指尽了很大的努力后,成功的可能性为80%左右的目标.如果不努力,成功的可能性为一半一半.第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,来判断经过努力后提高的程度.例如,"在我接手时,工作效率是20%,现在已经提高到85%".（如果所定目标太容易或太难,则记分为第二级.表明一个人有要求进步的具体标准.如果故事中的某个行为或事件被记分为第四级,同一个行为或事件不能被重复记分为第三级）.

5.对行动或决策的后果做成本-效益分析.在对投入产出进行计算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等.明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报,和成本--效益分析.（对第五级记分时,被记分的人需要明确地提到1）具体的成本或代价,2）具体的效益或好处,3）权衡代价与好处后作出的具体决定）.（所做的决定必须与工作相关.且相对一个人的职位来说,有显著的重要性.如果只是对枝节问题进行成本--效益分析,则不应记分）.

6.经过周密盘算后,敢于采取有一定的风险的行动.为了提高效益（例如,改进业绩,实现一个具有挑战性的目标等）,在成功的可能性不十分确定的情况下,敢于投入相当数量的人力,物力,和财力.在对第六级记分时,应注意对低等级"求实进取"的事例记分以抓住被访谈者在该素质上的深度和广度.

演绎思维（AT）:

对前因后果进行线性分析的能力.对问题进行逐步推进式的分析.认识到事物或问题在出现或发生时间上的先后次序.在面临多项选择的情况下,通过理性分析来判断每项选择的重要性和成功的可能性以决定取舍和执行的次序等.

1.简单的罗列事物.能够列出面对的或经历过的各种任务,活动,问题,或现象.但是没有指明每一项的轻重缓急,各个对象间的内在联系,或处理时的优先次序.将事物分解为若干孤立的,互不联系的部分.

2.将问题分解为简单关联的若干部分.认识到简单直接的因果关系（单因单果）.进行黑白分明的选择（支持或反对,接受或拒绝等）.在第二级,受访者能对事物,问题,任务,或现象按重要性或发生时间进行排序但是不涉及到相互间的因果关系.

3.将问题或事物分解成相互关联的若干部分.认识到简单的多重因果关系（一因多果,多因一果,简单因果链）.在第三级,受访者认识到造成某种问题或现象若干个可能的原因.或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果.但是没有表现出对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析.

4.将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分.能够识别复杂因果链.在第四级,受访者不但能够识别造成某种问题或现象若干个可能的原因.或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果.并且能够对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析.在权衡轻重,利弊,和可能性的基础上,对不同的行动和方法进行判断或选择.

5.受访者能够认识到复杂的因果关系（多因多果,互为因果,交叉影响的因果关系等）.进行复杂的计划或分析.在理性分析的基础上,对多种系统方案的优劣进行判断和选择（如成功的可能性,成本效益的比较,需求的急迫性,对未来的潜在影响等）.能够同时运用若干种演绎思维的方法（如因果关系,轻重缓急,时间顺序等）,将复杂的问题或事物分解成部分进行分析判断.

归纳思维（CT）：

把部分结合成为整体来认识事物的能力.认识到事物,情况,现象,或问题之间的共同特征和内在联系.在面对复杂的问题或现象时,能够发现和掌握关键所在.该素质还包括创造性的,由具体到抽象,和由部分到整体的分析问题的方法.

1.照搬套用能力.能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在.当所面临的情况与以前经历过的情况一模一样时,可以认识到问题间的相同之处并应用以前的经验.这一级的关键是能够识别完全相同的事物.

2.模式识别能力.面对不完全相同的现象和问题时,可以看出相互之间的有机联系或相似之处.能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分（如意识到一组数据中缺少的信息）.认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处.这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处.

3.整体分析能力.借助学习到的理论知识,对过去的事物发展趋势的总结,和在处理其它问题时取得的经验,对问题进行整体分析和处理.对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况.能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键.

4.分门归类能力.能够简单明了,通俗易懂地表达复杂的观点和情况.将各种观点,问题,和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白,切合实际的解释.用更加简单的方法复述事实或问题（例如:

可以很快地总结出别人讲话的要点）.这一级的关键是在面对复杂的情况时,能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类,从而使情况得以简化（如简化繁杂的工作程序）.

5.全面综合能力（创造新的概念）.在处理问题时,能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解决问题的方法.这个概念不能是学来的.必须是自己想出来的.而且别人都没有意识到.第五级的关键是通过自己创造的新概念,将所面临的若干种问题,情况,和现象结合成为有机的整体.从而采用全面综合的处理方法.创造新概念不能记分为创新精神）.

服务精神（CSO）:

帮助顾客和为客户服务的愿望及行动.努力发现并采取行动满足顾客需要的表现.

记分要点:

在这里,顾客或客户是一个广义的概念.它既包括通常意义上的顾客,也包括产品的最终用户,分销商,和组织内部在工作上的服务和支持的对象（如本部门的同事,上下级,其它部门的人员等）.该素质的第一至第四级是对顾客提出的要求作出反应.第五和第六级则是主动地帮助顾客分析情况,确定真正的需要所在,并采取行动满足顾客的需要.

1.有问必答:

对顾客的询问,要求,和抱怨作出答复.使服务对象了解到项目进展的最新情况（但是没有表现出为客户服务的主动性）.

2.保持沟通:

清楚了解顾客提出的要求,主动让顾客了解自己提供的服务内容,注意观察顾客对服务是否满意.主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息.保持友好热情的服务态度.（在这一级,没有表现出对顾客的需要进行分析.只是泛泛地提供自己认为有用得资料和信息）.

3.亲自负责:

亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题.主动承担责任.迅速及时的解决问题.不推卸责任,不拖延.即使不是自己的过错造成的问题,也能立即采取行动为顾客解决问题.而不是先追究责任.

4.超常服务:

采取超出常规的行动为顾客服务.特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻.例如,告诉顾客和自己联系的方法,让顾客随时随地都可以找到自己.或花额外的时间上门与顾客一起处理问题.

5.专业参谋:

在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上,针对顾客的需要搜集信息,帮助顾客发现真正的需要,并采取行动为顾客服务.这些需要并没有体现在顾客自己提出的要求中.能够结合顾客的真正需要和现有的服务项目或产品,帮助顾客设计出符合其具体特点的服务方案.

6.长期伙伴:

从客户长远发展的角度出发,和顾客一起进行研究,制定解决一个问题的方案.为了客户的长远利益,放弃自己的短期利益（因为把自己看作顾客的长期伙伴,决定了顾客得益,自己也会受益）.象一个受信赖的顾问,主动介入客户的决策过程.提出自己关于客户的需要,所面临的问题,潜在的机会,可能采取的行动的独立见解和观点.并根据自己的观点采取帮助顾客的行动（例如,推荐新的或与客户要求不一样的方法）.（第五级是从短期的角度出发帮助顾客.第六级强调顾客的长期利益）.

培养人才（DEV）:

该素质的核心是一种在工作上帮助他人成长提高的真诚意愿.在这个意愿的驱动下,主动地提供发展的机会或采取行动以帮助别人培养做好工作或事业成功所需要的素质.例行的培训程序和步骤不能算培养人才的行动.

记分要点:

对该素质进行分析时,受访者必须清楚地表现出培养人才的意愿.这一点对低等级的DEV尤其重要.否则容易与低等级的DIR相混淆.低等级的DIR只是要别人按自己的意志办事而不考虑为别人提供发展的机会和条件.培养人才的意愿是区分这两种素质的关键.

1.正面评价:

对别人的成长,目前或将来的能力,未来的前途,和在困难情况下学习并取得进步的潜力做出肯定地评价.相信别人有积极性并且有能力学会或改进工作.

2.传授方法:

进行详细的指导或给予示范,使别人掌握完成某项任务的具体方法.告诉别人如何做一项工作的具体步骤.

3.讲解道理:

在做指导或示范时,告诉别人为什么要采用某种具体做法的道理.帮助别人理解以强化培养的效果.利用提问题,测验,或其它的方法来判断别人是否懂得自己所提出的建议和解释.提出有针对性的改进工作的建议.为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具,信息,和专业性的建议等）.

4.提供反馈:

对别人的工作表现给予正面的或负面的,有针对性的反馈意见.从而帮助别人认识到需要改进的地方或取得进步的方面.从改进工作而不是个人好恶的角度出发给予负面的反馈.在别人遇到挫折时给予鼓励.结合个人的具体情况,给予如何改进的建议.

5.锻炼成长:

从促进学习和成长提高的角度出发,为别人安排有针对性的工作任务,培训项目,或其它实践机会.提供机会让别人自己发现答案或解决问题的方法,而不是简单的告诉答案.第五级还包括发现别人需要培养提高的方面,然后针对具体情况,设计新的培训项目或材料来满足需要的行动.培养人才的行动不包括组织内正常进行的培训或按照组织的要求所进行的培训.

监控能力（DIR）:

从维护组织利益的角度出发,运用职务权力或凭个人意志,使别人服从自己的意愿或按照自己意图做事.该素质有"命令别人做事"的意思.这种意思可以表现在对别人说话的口气中.口气可以从坚定,直接了当,到强求,逼迫,甚至威胁.

记分要点:

用讲道理,劝说,或说服的方式使别人服从自己的行为属于人际影响能力（IMP）,而不是监控能力（DIR）.

1.下指示:

给予直接了当的指示.清楚地表达自己的要求.明确地将简单重复的工作交给别人去完成,从而腾出时间去做更重要或有长远意义的事情.

2.设界限:

按照自己的意志对他人的行为设定界限.人为地制造障碍以限制他人的选择范围,从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要的支持和资源.坚决地对自己认为是不合理的要求说"不".

3.定标准:

单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到.坚持要别人作出出色的成绩,达到高质量,或提供全力以赴的支持.以"少说废话"和"我说了算"的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望.

4.加压力:

采用公之于众或直接接触的方式,以明确的标准或要求监控别人的表现.（例如,将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上,用红笔标出没有达到预期指标的人名）.

5.扮黑脸:

公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现.直接了当地或用威胁的口吻告诉别人达不到要求的严重后果.用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题.

灵活性（FLX）:

适应环境变化的能力.能够在变化的环境中有效的工作.和不同的个人和群体相处工作的能力.灵活性包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见和观点.主动改变方法以适应客观环境的要求.能够随着环境的变化调整做法.容易接受对自己工作要求方面的变化.

1.愿意变通:

面对新的信息或相反的证据,愿意改变自己的观点和想法.理解他人的观点和想法.

2.灵活执行:

为了完成任务或达到组织的目标,适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况.

3.战术调整:

不受常规惯例的限制,根据具体情况和条件,决定需要采取的行动.采取适合个人情况和客观环境的做法.（如果不能确定是否做了显著的调整,记分为第二级）

4.战略转变:

对工作计划,行动方案,预期目标,或特定项目进行全面的修改和调整以适应具体环境的要求.为了适应某个特殊情况,对自己的组织或客户公司做局部的或暂时的调整.

人际影响能力（IMP）:

想说服,影响,感动别人的倾向和行动.这种倾向和行动是建立在对别人有针对性地施加影响的愿望的基础上的.其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算,给别人留下特殊的印象,或诱使别人采取特定的行动.

记分要点:

该素质的第二和第三级表现为雷同或简单化的说服方法.一般情况下,用于进行说服的观点和论据可以用在任何一个人的身上.第四至第六级是针对具体个人或情况,采用有针对性的方法施加影响.进行这种类型的说服时,一个人往往会同时表现出一定的组织意识（OA）和人际理解能力（IU）.对高级的IMP计分的时候,经常会有足够的证据也对这两种素质记分.如果一个人针对同一种目的,综合使用若干种切合具体情况的影响方式,这些行为应总计为IMP第五级或第六级.注意不要对每一个行为单独记分.

1.影响意愿:

口头上表示想要影响别人的愿望.对名誉,地位,和外表的关注.但是没有表现为具体的行动.

2.直来直去法:

采用单一直接方法或论据进行说服（例如,讲大道理,指出对别人的切身利益的影响,使用具体例子,利用视觉效果,作演示等）.没有表现出想法使自己的影响说服的努力适应被影响对象的水平或兴趣.

3.简单多元法:

采用两种以上的步骤或论据进行说服.仍然没有表现出有意识地适应被影响对象的水平或兴趣的努力.第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据.在讨论或报告时,能提出两种以上的论据.

4.对症下药法:

调整报告或讨论的形式及内容,使之适合被影响对象的水平和兴趣.估计某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响.采用经过周密思考的戏剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响.期待并准备应付别人可能会产生的反应.

5.巧借力法:

使用连环套的方式对目标施加影响（例如:

清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况,乙就会告诉丙如此这般,等等）.或通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况.借助专家或第三方来施加影响.

6.大师手段:

与关键人物结成政治联盟.采用幕后交易的方式获得支持.通过有选择性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响.有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动.

搜集信息（INF）:

在好奇心或想更多更深的了解事物,问题,人物的愿望的驱使下,主动地搜集有关的信息.此类搜集信息的努力应该是超出例行公事或本职工作的起码要求的范围.该素质包括挖掘信息或执著地追问信息.通过一系列的询问来弄清楚不一致或前后有出入的情况.或广泛的,无特定目的地探索周围环境中发生的事情,以发现潜在的机会或搜集将来会有用的信息.

记分要点:

第一,二,五级必须由个人亲自完成.对高级管理人员,第三,四级可以表现为明确地授权下属去完成.

1.打听消息:

就事论事地向在现场的人询问.或向虽然没有亲自介入,但是应该知道情况的人询问.利用显而易见的信息或其它现成的消息来源.

2.了解情况:

亲自动手去调查一个问题或情况.发现并询问那些最接近问题的人.想知道"到底发生了什么事情?

"

3.刨根问底:

提出一系列的探索性的问题以发现造成一种情况或一个问题的根本原因.发掘在表面现象掩盖下的潜在机会.征求并没有直接卷入情况的人们的意见,以获取不同的看法,背景资料,和经验教训等.不满足于初步的结论.要搞清楚"为什么这件事会发生?

"

4.系统研究:

在具体的时间范围内,通过系统的努力,以获取数据资料和反馈信息,或对不太引人注目的信息来源进行深入的调查.或通过报刊资料,计算机检索系统,和其它资料来源进行正规的研究.此类研究可以包括对市场,金融,和竞争对手的调查.

5.建立情报系统:

亲自动手建立起能够长期运作的信息搜集系统和形成搜集信息的习惯（不断地深入基层,定期召开非正式的会议,定期浏览特定的出版物,等等）.此类活动还包括指定具体人员专门为其搜集信息.

主动性（INT）:

该素质包括两方面的内容.一是认识到存在的问题,障碍,或机会.其次是采取有针对性的行动来处理问题,排除障碍,或追求机会.因此,主动性不仅仅是想到将来要采取的行动,而是要表现为正在主动进行的行为.从时间范围上看,主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目,和为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动.但是该素质不包括例行的长远规划的工作.

1.应声而动:

认识到眼前的机会并主动采取行动,通过纠正眼前的问题来排除障碍.通常是在一两天的时间范围内.

2.当机立断:

在面对危机情况时,迅速果断的采取行动去处理问题（而大多数人的反应则是"等一等","研究研究",或指望问题会自行消失）.

3.短期计划:

提前一到三个月采取行动.通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构,进行有针对性的巡视等）.这类行动应计划在一到三个月内发生.

4.中期计划:

提前四到十二个月采取行动.预测到四到十二个月范围内,其他人并未意识到的某个机会或问题并采取相应的准备行动.提前采取行动以避免可能出现的危机.

5.长期计划:

预期到一到两年,或更多年以后可能发生的情况.提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题.这些机会或问题通常不被其他人所认识.

诚实正直（ING）:

言行一致.说到做到.公开地,直接了当地表达自己愿望,想法,或感受.欢迎开诚布公,诚实坦率.即使在同客户进行困难的谈判时也能做到这些.

记分要点:

受访者表现出的感受必须与工作相关才能记分为正直诚实.不要对一般的抱怨,喜欢或不喜欢的感受,或对他人不尊重记分.任何隐瞒消息,歪曲事实,或不兑现承诺的行为要记为-1.所以对该素质,其频率记分可以有负数.负分之和代表缺乏诚实正直的次数.

1.诚实坦率:

认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受（紧张,恐惧,担心等）或所犯的错误.即使在最好是不说或没有被要求的情况下,仍然能公开表达自己的感受和想法.

2.言行一致:

对能够得到别人的信任感到自豪.例如:

"他们知道我的立场.我不会容忍那种做法."以诚实的态度对待客户."我总是要求大家诚实,有良好的职业道德.如果别人请求你做一件事,你一定要盘算一番,那可能就是错误的做法."平等待人,一视同仁."为了更好地为说西班牙语的客户服务,我专门聘请了一位讲西班牙语的人."

3.坚持立场:

公开承认自己犯了错误.尽管会刺伤朋友,仍然坦率地发表意见.例如,"尽管这样做并不容易,因为我们一直是同事,我还是毫不掩盖地说出真实情况."

4.捍卫信仰:

在要付出显著代价或面临相当风险的情况下,坚持按照自己认为是合乎价值标准的方式做事.在谈生意时,让对方充分了解全部的信息.除了宣传好处外,也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响.以工作表现而不是一个人的名声来决定用人的取舍.当一个人因为工作压力太大而表现失常时,给予休整恢复的时间和条件.为了制止不道德的商业行为,不惜辞去工作,中断交易,停止服务.面对权势人物,敢于坚持自己的信念.

人际理解能力（IU）:

想要理解别人的意愿.这是一种捕捉和理解别人没有直接表露,或只是部分表达出来的想法和情绪的能力.关注他人的能力.该素质衡量被访谈对象理解他人的深度和透彻程度.也可以包括对文化差异的敏感性.

1.明白情绪或意思:

理解别人当时的情绪或者是明显表达出来的意思.但不是两者兼得.

2.理解情绪和意思:

既明白别人当时的情绪,又懂得直接表达出来的意思.

3.理解含义:

能够把握没有公开表达出来或表达的含混不清的意思.能够领会字里行间的意思.使别人领会自己没有公开表达的意图并依此行事（因为了解别人,知道怎样以间接的方式表达意图）.

4.知道原因:

认识到导致别人所面临的问题的原因.理解导致别人目前或长期以来的感受、想法、行为或担心的原因.能够全面地认识他人.既看到优点,又看到缺点.

组织理解能力（OA）:

掌握和理解自己所在的组织或其它组织内部（例如:

客户或供应商）正式和非正式的权力分配结构的能力.该素质包括能够识别真正的决策者或那些对决策过程有重要影响的个人.预见到新事物或新情况的出现对组织中个人和群体间的权力关系将会产生的影响.

记分要点:

第三,第四级反映了对一个组织的"思想"和"行为"方式的认识.第五级是通过对组织内部和外部因素的分析,认识到导致某个具体的组织行为的原因.当某人试图运用人际影响能力（IMP）对组织施加影响时,往往会提供足够的证据对组织理解能力（OA）记分.

1.理解组织的正式权力结构:

认识到或遵循组织内正式的上下级隶属结构,"命令链",职位权力,规章制度,标准的运行步骤.

2.理解组织的非正式权力结构:

认识到并能利用组织内非正式的权力结构（例如,通过影响决策的关键人物办事）.当通过正规渠道不能达到目的时,利用非正式的途径来实现自己的愿望.

3.理解组织的氛围和文化:

认识到组织内不成文的或约定俗成的行事规范.在什么时候,什么样的位置上,可以做什么,不可以做什么.认识到并能运用组织的习惯做法和行话等以取得最佳的效果.

4.理解组织的权力运作机制:

能够认识,描述,或利用当时