04供应商管理案例.docx
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04供应商管理案例
隔离器的绝缘
爱克米是一家大型家用电器制造和组装公司。
公司遵循大幅度减少基本供应商的方针政策。
例如，隔离器部件现在的供应商只有一个了。
这个部件用于生产制造其家用吸尘器，物料序号为SN-5804149。
吸尘器的销售量在国内和出口的总和超过100000台。
SN-5804149号部件是较便宜的，但它是一个含有高安全风险因素的部件，其中一个要求就是部件的电气绝缘必须足够可靠，以防止用户使用时遭到电击。
SN-5804149号部件由伊尔顿电气工业公司供货。
伊尔顿公司是在6年前被公司从5个潜在的供应商候选名单中挑选出来的。
当时选择的原则是伊尔顿公司产品的价格比起最相近的竞争对手来说是相当便宜的。
另外，伊尔顿公司已具备了相关的BSENISO质量资格证书，爱克米公司的设计人员和采购人员对它的质量管理系统也做了全面彻底的独立调查。
伊尔顿公司以每两天的间隔向爱克米公司供应SN-5804149号部件750件，估计每月要用15000件。
伊尔顿公司的车间位于爱克米公司60英里远的地方，所以，爱克米公司只要有够两天用的较少的缓冲存货即可，合同中的条款已确认爱克米公司无需SN-5804149号部件再进行任何独立的进货检验。
直到现在，伊尔顿公司供应的SN-5804149号部件没有出过任何质量问题的记录。
因此，爱克米公司按照惯例续签新一年合同，仅仅需要协商适当地提高价格。
由于对所供部件的质量的信任，从下达最初的订单起，爱克米公司就没有再对伊尔顿公司的质量管理系统做审计。
然而，爱克米公司近来开始接到零售商的抱怨了，用户反映爱克米公司吸尘器有轻微的电击现象，更严重的是一样心脏衰弱的用户使用爱克米公司吸尘器时受到电击致死，该用户听律师来信声称要对爱克米公司采取法律行动。
对爱克米公司吸尘器的负面报道也出现在国内的传媒上，因此，销售量也大大地下滑。
经调查，已确定电击是由于SN-5804149号隔离器部件造成的。
进一步的调查又揭露出，正是伊尔顿公司在不通知爱克米公司的情况下决定在SN-5804149号部件用更便宜的绝缘材料，通过这样的降低成本的方法才使伊尔顿公司保持相当便宜的报价。
对此，爱克米公司已经决定召回它在过去4个月中销售出去的35000台吸尘器。
公司也已发出指示，绝缘材料必须恢复到原来的标准，但是公司也知道，它的新供应商要达到这个要求最少需要14天，而且也必然要提高价格。
在这期间爱克米公司生产组装线必须停顿下来。
问题：
1、爱克米公司应该怎样来改进它的质量保证系统？
2、（a）如果用户起诉爱克米公司，会发生什么样的法律问题？
（b）如果公司爱克米起诉伊尔顿公司，会发生什么样的法律问题？
3、罗列由这样的质量问题可能引起爱克米公司发生什么样的费用？
免检的代价
您是一位新上任的质量经理。
刚刚调来卡那而公司不久，卡那而公司是一家质量相当不错的公司。
公司两个月前完成了一个大项目：
由采购部和质量部一起，经过一年半的时间，对所有的供应商逐个逐个考察、培训、教育，再认证、通过，剔除一些达不到基本水准的供应商。
使得供应商满足了公司免检的要求，他们采取了以下一些措施：
与供应商交流了检测手段，方法，仪器设备。
为每一个供应商作出了检测流程；
派卡那而公司的技术人员到供应商现场，培训供应商的检测人员，并进行考试，通过后颁发卡那而公司的结业证书，供应商检验员持证上岗；
和每一个供应商讨论了最终检验方案。
并落实到位；
卡那而公司的来料检验部原来有34个员工，准备全部分配到生产线去充实第一线的力量，现在正在接受转岗培训；
自一个月前，全面的物料已经完成了免检的转移，原料直接入库，质量部不再做来料检验。
昨天，生产线报告，由于供应商的来料连接器4003－137的尺寸超差，造成了150个组装件的不合格。
生产线用了12个工人花了8个小时去把这些组装件上4003－137卸下来，再重新用人工焊接新的、合格的连接器。
还好，库存的连接器还足够用到下次供应商发货。
没有影响到正常的生产和成品向客户的交付。
采购部已经通知了供应商，供应商立刻表示这150个连接器他们接受报废，下次会多发150个补上，并立刻调查这150个连接器尺寸超差的原因。
向卡那而公司报告调查的结果和改进方案。
据生产工艺工程师老廖估计，有几种可能性：
一是，根本上，供应商就漏检了。
这可是大问题。
为什么会漏检？
二是，这130个超差都很小，会不会供应商企图蒙混过关？
这性质更严重，态度更恶劣。
三是检验设备有误差，也不是小事，他们什么时候校准的？
为什么超差。
第四种原因极复杂，因为北方又干又冷，而南方又湿又热，会不会和这有关？
….，这是“老廖猜想”而已。
本来生产部的马经理就不同意将来料部门砍掉，认为这样的做法对生产的风险太大。
今天下午马上就要开周主管干部的例会，马经理扬言要拿这个项目的主管负责人试问。
推动总经理将检验部门恢复，并且表示，反正32个检验员现在都在他的部门，来料检验他可以管。
在实施这个项目时整个公司内部也是两种倾向，以检验主任魏克成为代表的一方反对实施免检。
认为质量部的责任应该是将不合格档在生产线大门以外，撤销来料检验意味着公司的质量大门无人看守。
魏主任是您的下属，刚来过您的办公室，他说，这是刚离职的前质量经理抓的一个项目，反正这位经理走了，免检风险太大，刚刚实施不久就出事了，还不就此下马。
质量工程师小虎刚刚出去参加了一个质量培训，记得检验中有着关于正常，加严和放宽三种。
（他说培训只能接受20％，那部分正好属于那80％，没办法，您帮忙工程师小虎做一个方案吧）。
他的意见是将这家供应商的免检资格拿掉。
考察一段时间，有好转，则恢复免检资格，如果不行，在留在待定名单上。
以观后效。
实际上，公司还没有制定如何处理有问题的供应商的办法。
看起来，您又要费心做一个规定了。
而采购部杨经理是一位比较谨慎的人，他认为，免检和来料检验各有利弊。
他希望公司作出决定，而作为采购部，他会全力支持公司的决策，并做好供应商的工作。
研发和工程部的贾经理非常支持免检，他过去在美国工作过，回来后又在美资企业做了几年，他说，他曾工作的美国企业和美资企业都没有来料检验。
生产线也没有检验员。
他的观点是，生产线上还要检验员，那是质量没有抓好，来料还要检验，那是采购没有抓好供应商。
当然，他既不管质量，也不管采购，魏主任说他站着说话不腰疼。
参加下午例会的还有财务刘经理，他的口头禅是“如果你是上帝，我相信你，要不然你给我数据”。
（后来，才知道，这句话不是他发明的，原创是杰克·韦尔齐，（IfyouareGod，Ibelieveyou，ifnot，givemedata）。
他加上，数字要用钱来折算。
他会拿一组成本数据参加例会。
您帮他收集数据，整理格式，作出一系列表格吧。
下午的例会这是一个主要议题。
作为质量经理，总经理要您拿出一个方案和设想。
其实，您知道总经理心中已经有了成熟的想法。
总经理是一位很有经验的资深职业经理人。
您在猜，总经理心中的成熟想法是什么？
刚刚和总经理交流过，他希望做为质量经理，要有一个提案拿到会议讨论。
。
。
1．分析各部门经理的观点，作为质量经理，提出自己的意见。
2．您认为总经理的观点会是什么？
他的观点受那些因素影响？
3．作一个质量成本分析
4．如何对连接器4003－137的检验作正常，加严和放宽操作？
5．处理有质量问题的供应商有哪些手段?
附件：
卡那而公司财务经理调查获取如下：
每天使用量平均D：
2，000个
单价：
P：
2，000元/个
工人工资：
L：
15元/小时
制造设备折旧：
H：
4，000元/天
总体库存成本为S：
36.5%/每年
来料不合格率为：
n：
5%，
制造费用标准工时：
T：
每个2小时，
生产线人工：
G：
10个
维修设备折旧：
K：
8，000元/天
来料检验流程：
来料检验员将待检区的物料逐个或全部检验，并运送到库房，不合格品进行隔离，放置于不合格区，
平均处理时间一天，8小时，
因为来料检验库房面积大，比平均库存多占有100M2。
折旧20元/M2/天
来料检验设备总价值J：
365万，十年折旧。
以平均法折旧
来料检验办公室面积50M2。
折旧60元/M2/天
答案：
1．检验成本：
检验人工+检验设备折旧+平均库存+额外场地折旧
检验人工：
34x8小时xL=34x8x15=4080元
检验设备折旧：
J/10/365=3650，000/365=10，000元
平均库存：
DxPxS/365=2000x2000x36.5%/365=4，000元
额外场地折旧：
库房：
100M2x20=2，000元
办公室：
50M2x60=3，000元
共：
4，080+10，000+4，000+3，000=21，080元
2．制造
免检后制造不合格品所花费的成本，
人工费用+制造费用+维修费用+库存费用
人工费用：
TxLxG=2x15x10=300元
制造费用：
H/8x2=4，000x2/8=1，000元
维修费用：
150个花了8个小时12个工人：
12x8xL+Kx8/8=12x8x15+8，000x8/8=9440元
每一个：
9440/150=63元
每一个维修时间：
8x12/150=0.64小时·人
库存费用：
（T+0.64）xS/365x24xP=2.64x36.5%/365x2000=0.21元
一个元件的总制造成本：
300+1，000+63+0.21=1363.21元
每天产量D：
1363.21xDxn=1363.21x50=68，408元
质量损失：
损失/产值=68，408/（300+1000+2000）x1000=2.07%
审核，准备好了吗？
赵春华是一家名叫《纳达公司》的质量总监和管理者代表，纳达公司主要从事机械和电子制造。
公司申请获取ISO9000证书已有好几年啦。
经过大家的努力，去年又获得了ＴＳ１４９６９证书。
同时公司的２６个产品已通过了ＵＬ认证，前十位主要客户都是来自国际性的大公司。
质量部下属两个小部门，质量保证部和质量控制部，分别有一位经理负责，都直接向赵春华汇报。
质量控制部主要是负责公司的产品检验：
来料检验，过程检验和最终检验。
质量保证部门的任务相当沉重。
只有一位经理和三个内审员。
还有一位文书负责体系文件的档案管理和质量报告统计。
公司全面的质量内审一年两次，全部有三个内审员完成，体系外审一年一次，产品的ＵＬ认证每季度一次，一年４次。
公司的体系文件规定，所有的程序文件版本必须每年更新一次。
而最近几次纳达公司的外审不合格项中有67%是文件更新不及时。
还有连续两年外审员提出提出的建议是：
“希望有更有力的证据表明纳达公司主动、有效地推动ISO质量体系的持续改进活动”。
因为文件的更新版本失误，内审员为此而被扣了不少的奖金。
（纳达公司规定无论外审内审中查出的不合格项都要落实到人头。
谁的问题谁负责。
内审轻微不合格扣50元，重大不合格扣100元；外审轻微不合格扣100元，重大不合格扣200元，同时扣其主管经理加倍。
）内审员提出将文件控制程序修改了，如果没有改动则不必每年更新。
他们的工作量实在太大了。
而质量保证部经理则提出再招两个员工。
增加一位内审员，一位专职负责体系的改进的质量保证工程师。
将体系文件的维护和质量报告的统计分开。
原来的文员比较成熟，负责质量报告的统计和编制。
体系文件的维护再招一人。
对于客户投诉的SCAR（SupplierCorrectiveRequest）及8D处理流程应该放在质量报告，还是体系维护，还没有想法。
纳达公司的几个大客户由销售部负责，纳达公司公司采用专人负责的制度。
这也是几个大客户的要求。
称为人盯人管理，要求公司由畅通的，唯一的渠道与其沟通。
其中有一家公司叫SEI公司，正在推行一个项目，叫作“无缝连接”。
其实就是取消他们自己公司的来料检验，而要求纳达公司保证100%的最终检验，保证送达客户SEI公司的产品是100%合格的，客户要求纳达公司提供其产品的生产过程的控制图。
在客户那里，物料直接入库，然后上线，如果在生产现场发现问题，纳达公司要负担连带损失。
就是不仅赔偿物料本身，还包括装上的成品或半成品的成本，检验费用，维修费用，还有30%的管理费，等等。
而价格可以上升6%~12%。
几个大客户会来纳达公司定期审核和不定期的访问。
基本上的频率为每个公司每年4-5次。
大部分客户每次来之前会通知销售部，而销售部会下达一个《大客户访问/审核内部联络单》。
告诉质量部和生产线，客户访问目的，可能的主要关注问题，上次提出的不合格项和最近出货问题。
主要访问、审核区域，主要涉及产品；应注意的问题；各部门主要联络人，等等。
而各部门则要根据联络单上所提出的问题，进行突击性的应急措施。
准备迎接客户的来访。
当然，这工作是销售部的主要牵头，质量和其他部门全力配合。
对于每年的质量体系的审核则是质量保证部的重点工作。
正如上所说，纳达公司制定了比较严格的制度，对于外审，内审所查出的不合格项目都要落实到人。
而公司领导对于质量体系，无论内审还是外审都非常重视，内审质量经理带领，外审总经理会亲自过问。
出席首次和末次会议。
听取审核员意见，责成质量经理负责跟踪关闭，外审对质量体系基本认可，所以主要只是文件化管理的一些不合格项。
纳达公司领导希望我们的质量体系能够一个不合格项也没有，这提高了质量水平，也相应降低了质量评审的费用，一方面，如果没有不合格项，外审可以下次免除审核而节约成本，而每次外审事先的准备工作和接待也是纳达公司的一个开支。
纳达公司也在推行5S运动。
公司总经理将5S的工作落实到人力资源部负责。
同样对最好的部门有奖励，每人奖金20元，相应的最差的部门每人罚款10元。
但事实上大家有些抵触。
每次检查时各部门打扫卫生，整理现场，而检查过后不一会儿又恢复原样。
总经理改变的做法，5S的检查是事先不通知，每次进行突然袭击。
但是，事先总有人透露了风声，好像有人千方百计打听消息似的。
即使如此，每次外审或客户的第二方审核，质量保证部的经理都要动员生产、库房和办公室的同事们做好准备，特别是文件整理和卫生状况。
最重要的是现场的质量记录和质量报告，控制图，工装流程图，检验报告等等。
提前一天打扫各个角落。
生产经理对此非常有意见生产经理说，我们得到客户订单来得急，改得频，花色多，因而不适合5S的推广。
5S是生产的拦路虎，绊脚石。
本来生产就很紧张了，还要做那么些花花活，工人这么多额外的劳动都无法记入标准成本。
需要线上主管作大量的说服动员。
往往是生产任务越大时，来检查，审核的人越多。
好像他们都约好似的。
公司正在推广质量成本活动，他要求质量部计算一下，这每年为了应对审核而产生的质量成本。
生产经理是一个很强势的性格。
看起来，质量部不得不统计这一类的花费。
纳达公司销售经理也是一位强势人物。
大部分的大扫除都是他的推动。
他认为，销售员在外辛辛苦苦把单子打下来，千万不能因为内部的跟进不够而丢掉。
争取一个客户不容易，而丢掉一个客户太简单了，如果再要将丢掉的客户再找回来，则是难上加难。
统计说，开发一个新客户比维护一个老客户是要多付出5倍的努力，而丢掉一个客户的代价则是26倍的损失。
所以，我们必须做好每一次的审核。
这个投入不是大了，而是不够。
问题：
分析纳达公司的质量体系的优点、缺点，拿出一个方案，使公司质量活动更加有效，主动。
并解决案例中的问题和要求的计算。
老供应商的质量体系新困惑
西盟公司是一家国际知名的家具生产厂落户于中国的内地，它的家具包装材料过去一直由陆环公司提供，陆环包装材料公司是本地的一家小企业，老板名叫陆奇梁。
陆老板过去是一家著名包装材料公司的工程师。
后来自己出来创业。
凭借着自己的技术和几十年的经验。
陆环包装材料公司做得有声有色。
但由于陆环包装材料公司规模很小，自己不具备强有力的营销力量。
它的产品是通过另一家名为豪迈商行的贸易公司向销售的。
豪迈商行本身并没有生产制造工厂或车间。
然而，为了迎合客户的要求，进行了ISO9000的质量认证。
事实上，多年无论是陆环公司的包装材料，还是豪迈商行的服务这些年来都基本满足了西盟家具厂的要求。
两年前，西盟家具公司领导层提出要提高供应商的供货质量，质量部对所有的供应商都提出了必须通过ISO9000的质量认证的要求作为基本门槛。
由于豪迈商行有ISO9000的质量认证的证书，供应商的评审得以顺利通过了西盟家具公司的质量关。
最近，陆环包装材料公司陆老板的儿子陆志超从美国上学回来，陆志超他毕业于市场营销，回来之后理所当然地成为陆老板的腾飞翅膀。
陆老板也专心地攻与生产和工艺。
随着陆环包装材料公司销售额和销售力量的增长，陆志超渐渐地成立了自己的销售队伍。
随后，陆环包装材料公司将所有通过豪迈商行销售的产品全部收回到自己的手下。
西盟家具公司的采购部随即收到了陆环包装材料公司的通知，以后的产品不再通过豪迈商行进行供货，而直接由本厂向西盟家具公司销售。
陆志超在销售上更加积极，在服务上更为周到，而沟通上也更加直接畅通。
采购部对陆环包装材料公司的表现也比过去满意，及时交付率，问题反馈速度等都有所提高。
这一次的供应商评审遇到了一点小麻烦，陆老板的生产厂至今还没有进行ISO9000的质量认证。
供应商评审小组内部有不同的意见而不能统一，将问题交给了公司的质量部经理和采购部经理做决策。
采购经理认为陆环包装材料公司多年来一直向西盟家具公司供货，质量基本满足公司的要求，并没有出现重大问题；而质量经理则坚持，ISO9000体系是对质量的最起码要求，没有认证是不可接受的。
而且公司内部也有规定，只有具备ISO9000的证书才能有资格成为西盟家具公司的供应商。
这也是我们对客户的质量基本保障。
陆环包装材料公司是过去质量管理工作的漏网之鱼。
这也提醒我们应该重新对每一个供应商进行评审，看看有没有类似的情况存在。
举一反三，公司还要考虑到我们供应商的二级供应商的管理是否存在漏洞，建立对二级供应商的质量管理流程，要求他们必须具有ISO9000的质量体系认证。
质量部的另一位同事的观点更加态度坚定，建议立刻停止从陆环包装材料公司采购，重新选择供应商。
如果陆环包装材料公司还希望同我们做生意，必须取得ISO9000的证书之后再予以考虑。
另一位同事稍稍缓和一些，她的建议是，限期陆环包装材料公司整顿，在下一次评审之前申请ISO9000的证书。
而在此之前，加强加严对来料进行检验。
采购部负责陆环包装材料公司的采购员李小玉特别了解供应商的情况。
她曾经和陆老板谈过这个问题，陆老板的观点是陆环包装材料公司是一家简单低附加值的制造厂，成本控制要求严，整个组织结构比较简单，工艺控制和质量控制也非常严格了，而对于申请ISO9000质量认证则持消极态度，认为申请ISO9000质量认证无论在人力物力上都需要巨大的投入，包装材料并不是产品的核心部件，其它十几家客户并没有提出相关的要求，所有的客户都在要求每年的价格降低，陆老板反诘这部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？
问题：
可以看出，公司内部有不同的意见而且很激烈，请总结以上观点，做出决策，并解释可能的结果。
踌躇满志
现住在美国离洛杉矶不远的加州圣达·莫尼卡市的尼克拉思·查尔斯正驾车行驶在圣地亚哥圣达高速公路上，他在为实现了自己的梦想――被聘为温特公司的质量保证经理而感到非常高兴。
这是位于凡·纽耶市的一个为自动威尼斯式百叶窗窗帘和轻质铝门制造电动机的公司。
温特公司拥有大约1750名员工，现正经历一段迅速增长时期。
坐在他旁边的是卡尔塞，怀波利亚公司的供应商质量管理经理，他今天要去温特公司访问。
卡尔塞搭了尼克拉思的便车。
尼克拉思是法国人，是一个工程师，并且已经获取了法国里昂商学院的博士学位。
在校期间就完成了6个月的培训任务，包括帮助斯莫菲公司取得ISO9000认证，该公司位于法国阿尔卑斯山的科努兹市，也是为遮阳百叶窗制造电动机。
莫菲公司接着就雇用了尼克拉思作为其质量调度员，他在这个职位上工作了两年。
莫菲公司以其高质量的产品而闻名，在雇用尼克拉思的时候，温特公司相信他们将有能力提高其电动机的质量。
温特公司因电动机有时会在运转当中没有任何明显理由的停止运转，而收到客户的抱怨已经不是第一次了。
尼克拉思走进办公室，放下公文包，挂好外衣。
他已经打算好，今天的工作是完成他参加的在旧金山举行的质量管理会议的报告，并和商家讨论关于电动机规格的事宜。
当他坐下的时候，门被推开了，温特公司的总裁----红脸的比尔·戈斯走了进来。
“尼克拉思，你必须寻找出我们的质量问题。
我们已经收到了很多客户对于我们新型电动机DLW-1455的抱怨。
一个事故尤其让人烦心，因为客户是迪斯尼公司。
在他们的一次露天晚间演出时，幕帘被卡住了半截。
米歇尔·埃思恩当时正坐在观众席上。
他感到非常的难过。
我真的不知道问题出在什么地方，但依我看来，那些生产人员表现不是很好。
我已经有一段时间没有看到过生产线了，但生产经理马克·布尔顿说他的工人缺乏动力。
我打算把这个问题放在你尼克拉思的手上。
”
当比尔离开的时候，他说这周他会出去一段时间。
尼克拉思叹了口气。
他认为它将不得不去考察一下DLW-1455型电动机的生产线。
他穿上外衣，穿过院子，通过鳄梨树和橘子树，来到生产DLW-1455型的车间。
“天哪，今天好热啊！
”他想到，“即使在大早上。
这一定是圣塔阿那气候。
”
他从前门进入。
这里的温度和外面的温度没有太大的差别。
他朝马克的办公室走去。
马克正在和这个生产线的负责人之一山姆·马察德进行着激烈的讨论：
“好，我们别无选择，”山姆说道，“供应商发送给我们铜线的直径不对，但我们却能够通过稍微改变线路就可以用它工作。
这样做不是很容易，但我们满足了作业时间表的要求。
这种铜线的供应商不是十分可靠。
我们收到这种不符合规格的材料已经不是第一次了。
还有，当他们到货的时候，也常常不是预先承诺的时间。
”
尼克拉思走进马克的办公室。
“嗨，马克今天早上我和比尔·戈斯谈过话。
他告诉我DLW-1455型电动机的生产有一些困难。
我想知道我是否能够到处看看。
”
马克正在发怒，明显的是被山姆的话激怒的。
“比尔·戈斯真是一个老糊涂。
他总是在抱怨。
这里没有任何问题，当然，有时我们必须关闭生产线，因为一些机器出现失灵，但总是有太多的在制品，这阻碍了对生产线的全线停止。
是的，供应商的零件并不总是符合规格。
你也知道我们的规格的确是非常的严格。
但是，操作人员都是非常聪明的，他们总是能够修理这些有缺陷的零件。
我们总是能够满足需求的。
”
“你介意我到处看看吗？
”尼克拉思说道。
“你不会在这里发现任何问题的。
我不明白为什么他们聘用了一个质量保证经理。
我们自己就能够解决任何问题。
”马克继续说道，“让我陪你去吧！
”
“不，谢谢！
我希望一个人去。
”尼克拉思说。
尼克拉思沿着生产线从后往前走，这里是给底盘钻孔的地方。
他注意到许多底盘都放置在钻孔机器的旁边。
“这些是什么？
”他问操作员。
“这些是废品。
”操作员说，“我仅在这条线上干了三天，我是从配线部门调到这里来的，所以我仍旧不能够掌握如何操作这些钻孔机器。
”
“难道你的监督员不能帮助你吗？
”尼克拉思询问道。
“找他也没有用。
再说，他今天休病假。
这是我听说的。
”
尼克拉思想：
“我想知道他们如何使用统计流程控制。
”他继续走下去，来到了组装电动机控制器的车间。
这里包括六个步骤的工序，由妇女来操作，她们的职责是用金属四卷起，焊接并连接恰当的结合点。
在第三步和第四步之间堆放着一堆存货。
第四步的操作员，一个50多岁的胖妇女，为赶上操作进度看起来很疲倦。
相反，第五步和第六步的操作员在完成其工作上看起来没有任何问题。
“红箱子里的这些控制器是干什么用的？
”尼克拉思问道。
“这些是需要返工的部分。
1号岗位的操作员朱利亚把钱仪表盘装反了。
”这个操作员回答道。
尼克拉思继续前进来到研发部门。
“嗨，约翰，你们正在做什么？
”他对研发部门的负责人说道。
“我们正在研究如何改变DLW-1455型电动机凸轮轴的规格。
我们对这个规格不满意
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